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社長に聞く！in WizBiz
WizBizの新谷です。先週の続きをお聞きください。
2年目以降、だんだんだんだん、今の本当の意味での
松井忠三さんの仕組みかとか、そういうのをやり始めたというか。
3年ぐらい経ってくると、やっぱり本当の原因っていうのは、
僕が育ったセドンのグループの社風だと気付くわけですね。
社風を直さないと無理だ。
経験主義で、この人が辞めてしまうと財産が何も残らない。見えない。
そうすると、会社の成長がほぼなくなるんで、しょうがないんで仕組みにする。
だから人を育てるとか、販売をするとか、出展をするとか、
これをみんな仕組みにしていったんですね。
仕組みって見えるんで、見えると問題の8割は解決をするんですね。
そして標準化という過程を踏むんで、こいつは積み重なるんですね。
どうしても創世ざるを得ないということで、いわゆる仕組みかみたいなことに、
本格的に入り込んでいくのが2、3年後ぐらいですかね。
なるほど。標準化っていうのはチェーンスター理論の一つだと思うんですけど、
それはやっぱり声優のときに、ご入社されたときに学ばれてらっしゃっていたんですか。
製品オペレーションは現実的にセゾンでは機能しなかったですね。
なるほど。
ということは、やっぱりすすみさんって偉大なオーナーだったんですけど、
お客さんのニーズがあるから、例えば前橋とか郡山にセーブ百貨店を作る。
でもこのセーブ百貨店は規模も小さいんで、声優が運営するセーブ百貨店ということになるんですね。
もちろん池袋セーブね、大きなやつもある。
地方のちょっと量販店をちょっと大きくしたセーブもある。
声優のようにJMSがある。もちろんスーパーマーケットもある。
ファミリーマートの着手も早かったんですけどね、コンビニもある。
つまりこれだけ多様な店の大きさを持っていると、チェーンオペレーションって基本的にできないんですよね。
なるほど。
ですから僕はもう一つの営業本部長になったときに、お店はバラバラでしたから、
これを3つのタイプに全部分けて、チェーンオペレーションをするっていうふうにやりだしたんですね。
なるほど。
だからチェーンオペレーションはものすごく大きな流通の業績なんですけど、
現実的にセドングループの中で実際にチェーンオペレーションが行われていませんでしたから、
そうですか。
だから実質的に行われるように変えていかざるを得なかったですね。
松井社長さんはそういったチェーンオペレーションを学ばれたのは厚見先生とかから学ばれてという感じでしたっけ。
そうですね。流通にはいきますからね。
全ての商業技術みたいなやつはみんな身についてきますから、
チェーンオペレーションは中でも今でも有効な量販店、スーパーマーケットのオペレーション技術だと思いますね。
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なるほど、そうですか。
私もチェーンストア理論を勉強してないとチェーンのコンサルタントはできないというふうに言ってるぐらいなんで、やっぱり勉強されてらっしゃるんですね、そうですか。
ちょっと全然違う質問させていただきたいと思ってるんですが、好きなことでお聞きしました。
料理ということで料理をされるんですか。
そうですね。結構私食べるのが好きなんで、ですから必然的に料理もせざるを得ない。
なるほど。
したがって我が家では料理は全部私が作るんですよね。
毎食ですか。
多分女房は冷蔵庫に何が入ってるかよく知らないと思いますね。
そんなことで友達呼んだりして結構パーティーを開いたりしましたから、そんな料理は大体自分でみんな作ってましたね。
そうですか。今風の旦那様でらっしゃいますね、そうすると。
あれはね、ただ単に食べたり飲んだりするのが好きだからやってたというだけだと思います。
得意な料理はないから。
僕居酒屋料理は大抵できますね。食べに行ったら居酒屋料理はほぼ確実に再現できますね。
ただミシュランの星がついてるようなところの料理は無理ですね。
これは正直言って残念ながらできませんけど。
おじいさまの話聞きすると運動神経もよくて、そして敬遠もできて、そして料理もできる。
今の20代の女性からすると一番結婚したい相手みたいな感じだと思うんですけど。
そんなことはないんですけどね。そんなのが趣味で来たっていうことですね。
そうですか。もう一つ好きなことは優れた経営者の言動に触れることということで。
これは社長になってからそう思われたんですか、それとも前からですか。
なる前からも思っていたんですけど、社長になってから痛切に感じたんですね。
というのは一年社長をやってみて、やっぱり自分の器以上に会社が大きくなることはないと本当に痛切に感じたんですね。
したがってそこを補うなきゃいけない。そうすると当時社長としてメンターがいるって思ったんですね。
メンターですから顧問でも相談役でも何でもよかったんですけど、
やっぱり一番権威があったのが社会取締役だったんですね。
したがって社会取締役を2002年から実は導入をするんです。
そして3人必ず入って、同業とメーカーとその他とこうやるわけですね。
その時選ぶ経営者は異形の経営者、尊敬して敬うとこういう経営者ですね。
例えば私が2キロ先が見えるとすると、5キロ先が見える経営者が結構いるんですよ。
経営者の優れた人って本質を見る目、それから先を見る目、これがもの凄くやっぱり大事な。
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そうすると5キロ先見える人がいたら、5キロ先見える人から聞いた方が早い。
いうことで今で言うガバナンスではなくて、メンターとして社会取締役を実は招聘をしだすんですね。
ですからアクセル役ということでやるわけです。
ですからそういう意味では非常に勉強になりましたね。
この話は多分視聴者、リスナーの皆さん方も社長様が多いので、多分一番いい話で勉強になったんじゃないかなと思うんですが。
もう一つ在留の名は右か左かが基本に立ったというか難しい方を選択する、困難を選択しの方に真理が隠されていくが多いという話なんですが、
これはどうしてこの在留の名にされたのかというのを教えていただけたらなと思いました。
社長になりまして、実は私どもアウトレットというのを当時7店舗運営していたんですね。
アウトレットというのは徐々に医療品で、我々のSPA企業というのは在庫コントロールが命になる。
例えば10億円の医療品の不良在庫があった。もちろん原価ですね。
これを捨てられると経営としては一番いい状態。
だけどそのうちこの10億円もったいないというので、アウトレットを持って行って売ろうと。
そうすると人件費と家賃がかからない。
売り合いが例えば4億円あったとしますね。
そうすると捨てるのが6億円で済む。
従ってそういうことで経営的には助かる。
それから医療品の出来不出来はやっぱりその時々によって違うし、基本の影響も結構大きい。
そうすると医療品の部長にとってアウトレットがあると調整弁になるので安心ができるんですね。
その2つでアウトレットがどんどん増えていった。
私はそのアウトレットを1つずつ毎年なくしていったんですね。
とうとう最後ゼロにする。
なぜそんなことをしたかというと、世界で戦う有料企業は実はアウトレットを持ってないんです。
つまりアウトレットなしで処分をする。
つまりそれだけ生産をする仕組みとか販売をする仕組みとか出展をする仕組みっていうのが優れてるんですね。
ですからどうやってやってきたかというと、例えば春物とか夏物は沖縄から入れ出す。
逆に冬物、それから秋物は北海道。
日本の気候差はちょうど1ヶ月。
世界の気候差は2ヶ月あるんで、秋物はヨーロッパとアメリカから入れ出すんですね。
有料品ですから移動するのはそんなにお金かかんない。
したがって移動するっていうことの仕組みも作る。
そして今我々のところは3週間経つと売り上げが全部分かるんですね。
そこにフラグが立ってますから、そのままいくやつと売れないやつは世界中どこも売れませんから、
瞬時に処分に入る。
売れるやつはアクセルを踏んで増産をする。
これからも農機技術創業がまた3ヶ月後は無理なんで、
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瞬時に作って持ってこなきゃいけない。
そうするとEDIで全工場を結ばなきゃいけない。
生地は一応ある。
だけどボタンとかファソナという付属も揃えてなきゃ増産できないんですよ。
そして1週間か2週間で即世界に持っていかなきゃいけない。
そういうことをずっとやるわけですね。
この永遠とする努力が結局本当の経営力になるんですね。
だからアウトレット一発で勝負する会議業と今申し上げたような仕組みを作り上げる企業は
経営のレベルは2段階ぐらい違う。
そうするとどっちが勝つか分かる通りですね。
つまり遠い道を選んで苦労した方が明らかに経営力はあるんですね。
ちなみに僕は迷ったときに最短距離に正解はないと思うんで
必ず遠い道を選んできましたね。
だから例えば熱が出たときに対処療法は熱覚ましを伸ばすことですね。
でも医者がやることはどこから来ているかを突き止めるためにいろんな検査をします。
で、本院に当たらない限り有効な診療手段にならないじゃないですか。
刑務法も一緒なんですね。本院に当たらないと無理なんですね。
したがって本院を探し続けるにはやっぱりちょっと遠い道を時間がかかっても追い求めていくしか方法がないんですね。
深いお話で本質というのが大変大切だというお話だと思うんですけど
なかなかなかなか真似するのはなかなか難しいかもしれませんが。
ですから1回できた仕組みは真似がほぼできない。
本当に会社の風土とか社員の価値観と一緒になっている。
ですからこれが簡単に真似できるとほとんどみんなトヨタさんになれる。
でも一社倒れてもトヨタさんになれないですね。
そこには社風ってやつがあるんでここが真似ができない最大のポイントなんですね。
結論から申し上げると社風を築き上げれば相当長い間成長する企業が逆に言うと作れるということですね。
なるほど。前半のお話と一緒ですが製造グループの社風があるという話と通じる部分があって
ちょっと深くて私自身が反省が始まってしまうんですけども。
最後にご質問なんですがこれは経営者向け全国の社長さんもしくはこれから起業したいというふうに思っている方が
いらっしゃるようになっている番組でございますのでできませんが企業もしくは社長の成功の秘訣というものを教えいただけたらなと思うんですけども。
私は企業をしたりそれから世界で元気な企業群というのはアメリカの事象研究でも結構はっきりしてるんですけど
ここに流れている本質は何かもうアメリカで研究されてるんですよ。
そこに出てくる語体はオーナーズ愛です。つまり創業者精神。
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創業者というのはやっぱり一番大事なお客さんですね。ここをうまく対応できない限り生きていけない。
したがって商品でもサービスでも本気で本質をやるんです。
ですから私もいろんなことで他社を勉強しに行ったんですけどその時に勉強になるのは創業企業か中小企業か
販売管理が少ない企業。この3つにしかだいたいヒントはなかった。
そうすると創業オーナーは自分ではやっぱり限界がありますから人を使って仕事をしなければいけない。
そうすると人を使って良い優秀なやつも当時は入りませんからこの人たちは育てなきゃいけない。
そうすると通常人材育成っていろいろ言われるんですけど創業オーナーの人材育成ってのは半端ではないんですよ。
本質的なことを追求していく。だから創業家が考えている人材育成ってのは大手企業の人自分がやってるものとは違うレベルの人材育成なんですね。
もちろん商品開発もそう。つまり個人も企業もおそらく上手に経営をやっていく最大のポイントは創業者マインドだと思っています。
これを持っている人がさらに今にもたくさんいるんですよ。
ですからさらに今にもたくさんいるんでそういう人たちをうまく見つけ出して配置をしてポストアップさせていくといい企業になりますね。
創業者精神オーナーズシップ大変勉強になるお話は本当にありがとうございます。
たぶんリスナーの皆さん方が一番勉強になりました。私が一番勉強になったんじゃないかなと思います。本当にありがとうございます。
本日はどうもありがとうございます。リスナーの皆様も最後までお聞きいただきまして本当にありがとうございます。
松井さんのお話大変勉強になったと思いますし、松井さんの本はいくつも出てまして私もいくつか読みましたが大変勉強になるので
ぜひ皆さん方もお買い求めていただいたらいいんじゃないかなと思います。
本日はどうもありがとうございました。松井社長様どうもありがとうございました。
どうもありがとうございました。
本日の社長日記インウィズビズはいかがだったでしょうか。
松井様のお話を聞いて本当に素晴らしいお話でした。
お話の中で社風、組織風土の話であったりとか、チェーンストレリオンの話であったり、またはサプライチェーンマネジメントの話をおそらくおっしゃっているんでしょうけど、そういったお話がありましたが、
何よりもやっぱり創業者精神というものを持った社長さんがオーナーシップを持ってやるべきだし、社員の中にもオーナーシップを持った社員がいるからそれを上に上げていくというお話が最後でございまして、
創業者精神は大切だなというふうに感じております。
私の会社でもちゃんと社員たちに創業者精神を植え付けなきゃなと心から思っておりまして、皆さんはその会社でも同様にされたらいかがかなと思っています。
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本日の社長日記インウィズビズはここまで。また来週。
3億事業員10名の商社様。商社様。栃木県だそうです。創業2012年。何を扱っていらっしゃるんでしょうかね。
弊社は多彩な生活雑貨用品を扱い、和柄をベースとしたオリジナルブランドの開発や直営ショップの展開を行う専門商社です。専門店通販運営企業ともお取引をしています。
人材不足もあり、取り先の新開拓が思うように進んでいない状況ですが、将来的には全国の百貨店や世界へ自社商品を発信していきたいと考えております。
素晴らしいですね。しかし昨年も人手不足で悩んでいましたが、先月も1人、3年目の中堅社員が辞めてしまいました。
3年目は結構辞めるんですよね。他社さんでもだいたい新卒3年目っていうのは3割ぐらい減る。多いと9割減った企業も知ってますが。
入社当時から物音実践と積極的に仕事を取り組む。業務時間外も実績に勉強するような社員にとっては突然の対処に困惑しています。
辞めた理由は本人から聞けていません。創業以来、人材が手着しないことが課題となっています。
また農心が狭まっている状況でも現在いる社員は仕事を行わず定時で家庭の風潮が見受けられます。
若手中堅の人材を長継ぎさせる手法、そして従業員がもっと経営者的視点で仕事を捉え、責任を持って仕事を完結するようにするための指導教育方法はないでしょうかというお話でございまして、
おそらく御社の問題点は、いわゆる企業文化組織風土というところが根本の問題なんではないかなというふうに思います。
どんな人材に幹部になり、そして社長の右腕になっていただきたいということをベースにまずは考えていただくことから始められてはいかがかなと思っています。
その上でその人材が育っていくには、一つには組織風土でございますので、企業文化ですので、社内規定というのが、就業規則というのが大変大切になりますし、
もう一つは人事評価制度というのがきちんと揃っているか、そしてそれが経営理念であったり、欲しい人材像であったりとかを描いているビジョンであったりがあるのかどうか、
この3点が揃っているかどうかが重要になってくるんじゃないかなと思います。
指導や教育方法があるのかと言われると、正直言うとそういう問題ではなくて、経営理念やビジョンからした欲しい人材像に合わせて人事評価制度があり、社内規定、就業規則があるというふうな観点で、
そしてその組織風土をつくっていくということのほうが一番重要なんじゃないかなと思います。
松井様なんかは、創業者精神が重要だというお話をちょうどされていらっしゃいました。
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私も大変賛同しております。
そして私の社員たちには、あなたたちがウィズビューの経営者、あなたたちがウィズビューの創業者、私、新体の首を飛ばす権利はあなたたちは持っている、こういうことを言って教育をしております。
それも言い続けるということをしています。
そうすると、社員たちが育っていく可能性が出てくるんじゃないか、もしくは辞めないでもっと上に上がっていこうという形になるんじゃないかと思います。
そして人事評価制度がしっかりしていて、先輩たちを超えられるというふうになる部分も出てくるんじゃないかと思います。
おそらく御社の場合ですと、古い社員さんたちは早く帰って、でも給料は3年目の中堅社員さんのほうが低くてみたいなのと、
ここでは自分の成長や成功はないというふうに思われてしまうと、辞めていってしまうんじゃないかな。
そういう意味合いでも、若い方たちでオーナーシップを持っている方々を上のほうに引き上げるみたいなこともされたらいいんじゃないかなというふうに思っております。
私の方でもちょっと宣伝ですが、目から鱗の業績向上ノウハウということで、人事評価制度のセミナーを行っております。
もしよろしければ、そちらのほうのセミナーを参加されてもいいんじゃないかなと思っております。
本日の3分コンサルティングはここまで。
最後までお聞きいただきまして誠にありがとうございました。
本日のポッドキャストはここまでになります。また来週お楽しみに。
