オープニングと自己紹介
おはようございます。Transform Radioのお時間です。この番組は、変わりたいと思っている人を応援する番組です。
誰でも明日を変えることができる、そのことに気づくきっかけとなるお話ができたらと思っています。
今回、マネジメント編、私、稲垣と葛藤さん、京子さんの3人でお届けします。では、葛藤さんから。
藤田克素氏です。経営教育、マネジメント教育をお仕事としていまして、学生、企業家、経営幹部の皆様まで幅広くお仕事をご一緒させていただいています。よろしくお願いします。
ありがとうございます。京子さんも。
はい、園田京子です。
トランスフォーム等個人の会社で、リーダーシッププログラムやコーチング、コンサルティングを通して、個人や組織がより良い未来を想像することを支援しています。
はい、そしてトランスフォーム共同代表の稲垣です。
セルフマネジメントやトランジションという理論や実践を通して、人と組織が良い形に変化していくお手伝いをしております。
今日もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
お願いします。
マネジメントの三つの目的：ドラッカーの教え
はい、色々とマネジメントの質、経営の質、色、みたいなお話をこれまでしてますけれども、今日は前回に引き続き、より具体化していくためのマネジメントの3つの目的に入っていこうと。
そうですね、この話をしようって言ってから3回ぐらい、なかなかその話に踏み込んでないですけど、色々今までの事例の土台とかもあって、今稲垣さん言ってくれた通りですね、今日はマネジメントの基本的な3つの目的とか役割とかって言われるようなものを、シェアしながらディスカッションできればと思います。
これはドラッガーの言葉でなんですけども、このトランスフォームラジオでもずっと話し合ってる通り、マネジメントってどういうことをすることなんだろうみたいなとこっていうのは結構答えが持ちにくい問いかもしれないし、
色んな人が色んなことを言ってきて、前任者はこうやってたよとか、この人の本読んでみなよみたいな、ニュースでこんな特集やってたよ、マネージャーのなんかみたいな、部分的には色々入ってくるんですけども、ちょっとノイズも多いのかなと思います。その時に僕自身がすごくマネージャーやり始めてたんで、30前後ですかね、の時にすごくこれ刺さるなと思ったドラッガーの言葉をまずご紹介したいです。
マネージメントには自らの組織を機能させて社会に貢献させる上で三つの役割があると、一つ目、まず第一にそれは企業でも病院でも大学いずれの組織であっても、自らの組織に特有の目的と使命を果たすということですね。
特有その組織だからできる事業目的を定義して、事業目的とかミッションですね。同じようなコーヒーチェーン店さんであっても、A社とB社だとやっぱり特有の目的が違う、その特有ということを定義して果たすという仕事がありますと。
二つ目ですね、仕事を生産的なものにしてあげて働く人たちが成果を上げていると実感できるようにするということですね。非生産的な仕事をなるべく減らしてあげて生産的な仕事を増やす、それが人を生かすということなんだよということで、これが二つ目ですよね。
三つ目が第三に、自らの組織が社会に与えている影響を処理するということですね。これは社会の問題解決に貢献するということで、これはもちろん社会貢献をしようという話も含まれてるんですけども、会社を経営してると製造業とかも、通信会社もそうですけど、社会にネガティブなインパクトを間違えたら与えてしまうこともあるじゃないですか。
スマホ依存を生き起こしたり、罪が増えたりとかですね。そういう社会にあたる影響を処理しながら社会の問題解決に貢献すると。この三つは、前もここでも話したと思うんですけど、人と社会の間に組織マネージメントがあるっていうこのマネージメントの考え方、団五三兄弟的な三つ、そのままなんですね。一番目がその組織特有の目的としての組織。
二つ目が人を生かす、成果を上げさせる人間。三つ目が社会への貢献を言葉にする。ということで、この三つの問いに向き合うと、なんかこれをやんなきゃいけないんだなっていう優先順位が見えてくるかなと思いますということですかね。
三つの目的の循環と組織の機能
たしかに。
なんか、僕、トランスフォーム、いいことやってるなって思いました。
そうだよね。特有の目的もあるし、人を生かそうとしてるし、社会の問題解決にも貢献してる。
もちろんね、規模が小さいからできるっていうのもあるけれども、大きなインパクトをもともと求めてないから、マス向けに社会を変えるみたいなことを目指してるわけではなく、
自分たちが届けられる範囲で、けれども人にとって本質的な、組織にとって本質的な人間のプロセスとかメカニズムのことをしっかりと土台として作っていくと、やっぱり変化が、変化の中で前に進んでいけるみたいなのはやっぱり、
かつさんも京子さんも一緒にいろいろとやる中で、本当にそれを事例としてよく見ることができるので、
だけどそれはかつさんが言ってくれたその3つの役割っていうのが、できてるかできてないかっていうよりも、そこに意識を向けながら日々やっぱり活動してるっていうのが大きいんだろうなって思いながら聞いてました。
そうですよね、なんかやっぱりこの3つって僕も本当に自分の本当の経験なんだけど、もう最初部下がついた時は何やっていいかわかんないととりあえず厳しく指導をして、なんかやり方を教え込んでみたいなのもちろんそれも大事なんだけど、
でもこの問いにぶつかった時に、これドラッガースクールに留学する前だったかもしれないですけど、この部署のこの商品事業の特有の目的ってなんだろうみたいな、英語でspecificって言うんですね、specific purpose and mission of the institutionで、specificでなければやっぱり存在意義がないよねっていう、
やっぱり僕たちだからできることを掲げないと部下もついてこないし育たないよなと、じゃあマーケティング部を見てたけど営業部と違うマーケティング部ならではの貢献できる貢献って何かとか、マーケティングの部署の仕事を生産的にしてあげるのってどういうことなんだろうというか、
まあ顧客にとっての価値が高いものは残して、顧客にとっての価値が低いものを減らすことだなとか、いろいろ考えたのをすごく覚えてるし、今でも考えるよね、この3つについては。
めっちゃ考えますよね。
一枚でベクトルを向けさせてくれるというか、まあノイズはちょっと置いといていろんな人がいろんなこと言ってくるけれども。
もちろん。
っていう気はする。
やっぱ考えてるとかそこにアテンション向けてるっていうのが大きい気がしますよね。
特有の目的を見つけることの難しさと重要性
答えがすぐに綺麗に出なくても、その問いを探してるっていうマネージャーには部下の人はやっぱ真摯さを感じますよね、この人悩んでるなと、なんか貢献できること自分もないかなとか、一緒に考えようとか。
そうね、考えてないとかそれどころじゃない人はやっぱり、まあ人と組織って多いですもんね、マネジメント。
いや本当そう、それどころじゃないのが多くて、じゃあ何やってんだっていうのが問いなんですよね、これじゃなくて何を選ぶのって冷静に考えたらですよ。
負けろ、そうなんですよ。
これじゃなくて、今日の身銭を稼ぐというか、そうなんだけど、来年とか再来年はそれで人が離脱してないんですかとか、さっきの前回のコンビニの例じゃないけど、客入って捌くスタッフを置いとけば今日の収入はあるけども、着々と顧客が離れてってる未来を作ってるかもしれないし。
これじゃなくて何をやるんだっていう感じに僕は当時思った記憶がすごくある。
いやーわかるな。
またお金にもつながるしね、スペシフィックな価値を意識すると、提案先の顧客もそこが違いなんだみたいな、この人すごい繰り返すな自分たちのスペシフィックなところみたいな。
そういう経験がありますね。
確かになー。見つからないときはすごい苦しかったですけどね。
そうだよね。簡単に見つからないから大事な問いなんだろうね。
でもみんなでね、話し合ってたら絶対見えてくると思うんですよね、提案店長も。
特有の目的を見失う組織の事例
皆さんがさ、見つからなかったときっていうのは特有の目的?
何が見つからなかった?
スペシフィックな目的であり役割。
それ会社として個人、これ両方当てはまると思うんですけど。
会社としてですね、僕がこれまで働いてきたところの中で、
やっぱり以前の仕事をまだ延長線上でやっていて、それである程度売り上げが上がっている。
だけれども、だいぶ同じようなことをする他社さんが増えてきていて。
そりゃそうだよね、必ず増えてくるからね。
で、その他社さんとの比較だけでしか考えてないから、自分たちはこうであるとか、ここに強みを持とうとしてるのである、みたいなのは全くなく、
価格競争とか、人材育成とかの領域だから、人よりも評判がいい講師とか。
そういうところに陥っていった経験はあるから、そこをその時は見つけようとしてなかったみたいなのもあったり、
そもそも僕が諦めてたみたいなのもあったり、
あとは、この人たちと本当にそういうのを作りたいのかみたいなのもあったりするから。
そこは確かにあるよね。今割り切ってやった方がいいんじゃねえかみたいな。走り抜けた方がいいかもなみたいな。
ちょっと諦めまで言わないけど、決してその人たちが嫌いなわけでもないし、そういうことだと思うんだよね。
このメンバーと話し合うのは限界あるかもなって感じたりもするけど、気になってるメンバーは絶対自分以外の人にもいるんですよね。
目的意識の強さと非生産性、自己犠牲
この3つがセットだってことはすごい大事だなって思って、
いなさんのさっきの話で言うと、特有の目的ってなんだっけみたいなことがない組織ってすごい疲弊するじゃないですか。
でも、私の過去の経験とかいろいろ考えたときに、すごい特有の目的はめっちゃあるんですよ。
で、それをちゃんと語り合っていて、強い意思みたいなのもある。
でもその2番目の非生産的なものを排除して、生産的なものにして成果を感じられるようにするっていうのは、ある意味こう、なんていうかな、
セルフマネジメント的に言うと、余白があったり、クリエイティブな状態であるグリーンゾーンにいて、ある程度の視野が広がったり余白があったり、
比併していないっていう状態を作るってことだと思うんですけど、なんかその1番の特有の目的が強すぎると、そこに向かって全てを犠牲にしてでもそれをやるのであるみたいな風になる組織もあるじゃないですか。
もちろん。
結構NPOとかもよく存在価値だと思うんですけど、思いが強すぎて、なんか自己犠牲みたいなものをやってて、体力のない人から離脱していくとか、
そうだね、パワー勝負みたいになっちゃう。
そう、家庭とかいろんな仕事以外のものとのバランスがものすごく悪くなりすぎて、結局離脱していくとか、
そうだね、会議でこの資料を用意しないといけない、これはドラッガーも言ってるけどNPOほどいい目的を掲げるがゆえに、非生産的になるっていうのはよく言ってて、これもやらなければ、だって私たちの目的はこれでしょ。
なんでこれ意図合っちゃいけないよ、こういう業務みたいな感じで、そういうのありますよね。
そうそう、だからこの、1番がない組織って、本当になんかみんなバラバラしちゃうし、何のために働いてるのかわからなくなるけど、それがすごく強くありすぎて、
でも2番がないと、やっぱりそれでグリーンゾーンにはいれなくて、ずっとレッドにいるか、落ちてブラックゾーンに行くかになっちゃうから、その、
なるなる。
そうですね、前回もそうだったけど、戦略的、体系的廃棄か、何を辞めるのかみたいなこととか、何にフォーカスするのかみたいなことをちゃんとリーダーの方々が考えてないと、あと個人もね、考えてないと続かないんだろうなっていう感じが。
戦略的余白とマネージャーの役割
やっぱりスペシフィックな価値って、やっぱり実感値として思うのは、やっぱり簡単には出ないじゃないですか、なんかまあ、そこそこの価値は競合他社ともそんなに変わらないみたいな。
それは猛烈にみんなで、とにかく詰め込んでやろうで出るんだけど、うわこれは感動するなみたいな価値って、やっぱりスペースがないと出てこないと思うんですよね。
だからやっぱり戦略的なスペースっていうのは本当に必要で、でもそれは見置きられるような悩ましい決断もあると思うんですけど、捨てすぎてもダメだと思うし、常にマネージャーはこのA君のやってる仕事は我々のスペシフィックな顧客価値の貢献にどう繋がるんだろうとか、繋がってないんだったら辞めさせてあげなければっていうふうに考えるのがマネージャーの仕事だと思う。
そうそう、その中で結構いろんな強い思い込みを持ってるじゃないですか、人間だから。そういう仕組みとかシステムとかを整えていくっていうのはもちろん大事なんだけど、
とはいえ、ピープルリーダーとかマネジメント層の中の土台となるマインドセットなのかメンタルモデルなのかが、とにかく頑張るみたいなのとか、あとは例えば休むっていうのは何かを成し遂げた後に取るものであるとか。
ご褒美で取る。
そうそう、睡眠は削ったほうがいいみたいな、極端だけど。
見てる場合じゃないみたいな。
そうそう、そういう中でこのチームをマネジメントしようとすると疲弊するじゃないですか。
頑張る文化と休息の捉え方
そうですね。
え、ほんと休むの?みたいなふうに言われたことあるし、言ったこともあるし。
そうだよね。
ある、あるな。
だからそれが効率と効果の違いみたいなのにも当てはまるかもしれないし、僕らでいうね、レッド・グリーン・ブラックっていう神経系のリズムにも当てはまるし、それが結局経営の質にも当てはまっていくし、
京子さんが言ってくれたような、ミッションとか目的みたいなのがあったとしても、その次になるこの日常のマネジメントとかオペレーションのところが壊滅的だったら、それは喧嘩も出ないし、みたいなのは本当にあるなと思う。
目的はいいんだけども、人が全然生きてないというか、働いてはいるけどそこから何か価値が生まれているという実感を社員の人の表情からも見えないとか、それは本当にあると思うよね。
あります、あります。
なんかこう、日本の教育なのか文化なのか、割と今だいぶ変わってきたとはいえ、軍隊的なところとか、同調圧力みたいなものとかが。
管理職の中にはまだありますよね、根強くね。制度が変わっても。
そうそう、とにかくやるんだみたいな、こう、ドゥイング、結果よりもやっているということが評価されるみたいなところもあったりして、成果のためにどういうやり方でやるのが一番効果的かみたいに考えると、休んだほうがいいとか、やめたほうがいいってことはあるんだけど、
ものすごくそこに対する抵抗感みたいなものとかね、常識的な抵抗、あるね。
休むということがやっぱり引き算になってて、なんかね、こないだ稲田さんも言ってた、なんだっけ、バイタリティをリストアする、リストアというか充電するっていう捉え方じゃないから、なんかこれはでも言い方は難しいんでしょうけど、僕はなんか休暇とか取る人たちに、自分がマネージャーだったらゆっくり休んできてねと。
また、なんか新しい発想とか見つけたら後で教えてみたいな、休暇後に、なんかアパリト行って、なんかちょっとアパレルとか見てきて、なんかそれがプレスタになっちゃったらね、ちょっとこの上司仕事の、なんか休暇中、でもそういうスペースでできると思うんですよ、街を見てたら、これちょっと仕事に活かせるかも。
こういうちょっとマネージャーの藤田さんと帰ったらディスカッションしたいなとか思ってくれたら、戻るときもちょっと前向きに戻れるじゃないですか、でも引き算から戻ると、
たしかにね。
この気づきをちょっとあの職場のメンバーと、これうちの授業にも使えるんじゃないとか、
っていうのが本当の意味での良い充電、もちろん楽しくゆっくりリフレッシュしてほしいけど、そうそうそう言ってるべきだと思うよね、意外と良いアイデア出てくると思う。
まあゆっくりするだけが休むじゃないですかね。
ちょっと観察してみるとか、日本にはないけどっていう、あとはそのさっき社会っていうのも三つ目にあったと思うから、やっぱりね、スペシフィックな価値とかをすごくやってるとふとね、なんかお客さんもちょっとクエスチョンマーク出てくるのは、この人たちは一体何のためにこれを提案してるんだろうというか、
社会への貢献とエネルギーの源泉
自分たちにも大きなクエスチョンマークが出てくるし、いやこんなに特別な価値を提案してるけど、一体これは社会の誰の何の役に立つんだろうっていうクエスチョンに答えるためにもやっぱり三つ目の問いっていうのも大事だと思うんですね。
それはなんか倫理的に大事というよりも、やっぱエネルギーが湧くよね、自分にも社員にも。これって未来の世代にこういうものを残せる仕事だよねとか、システムだったらこれでお母さん、お子さんいらっしゃる方は早く帰れるようになって子どもとゆっくり夕食とれるようになるような、そういうシステム作ってあげようよって思うと、なんかありがあるなとか。
ありがとうって言われる可能性も増えるじゃないですか、すごく2時間早く帰れるようになりましたとか、そういう循環、この三つはそういうね、さっき京子さんも言ってくれたけど、一つバラバラで捉えるよりも三つの循環でぐるぐる。
そうそうそう、本当。これは大事だと思う。
今、その方が仕事をする目的って何ですかって言うと、自分はあまり大きな世界を変えるとか、そういうふうには思ってないんだけど、自分の周りの10メーターぐらいの人たちが幸せになったらいいなと思ってると。
例えば自分の子供とか子供の友達とかの子供たちが道を歩いてる時に危険にさらされないように、その車が自動運転だったり止まれるとか、道を安全な状態にするだとか、そういうところができればいいと思うんですよね、みたいなことをおっしゃってて。
半径10メーターって言いながら、すごいそれって社会構造の変革にもつながるような話じゃないですか。
見てるところはすごく体温の伝わる、自分の子供と自分の子供の友達たちっていう感じの方が、その人はエネルギーが湧くって言ってたんですよね。
でもそれって結局社会を変えることなんだなみたいな。
その先にまた10メートルがあって、その10メートルで幸せになった人がさらに10メートルってあると思うし、それをやっぱり言語化できる方は素晴らしい、みんなでも思ってるんだろうなと思うんですよね、なんか気づかなくなっちゃってるけど。
気づかなくなっちゃってるね。
問い直しによる軸の確認とエンディング
気づかなくなっちゃってるんだけど、みんな何かなんでこの会社に私は入ったんだっけっていうところで、書類会議、忙しい営業訪問だけど何なんだっけっていうね、っていう軸をもう一回自分で確認するだけで、実はそれがスペシフィックな価値につながったり提案につながったりもするし、無駄な仕事を減らすことにもつながるかもしれない。
うん。
確かに。
ぜひね、これ今日聞いてくださった方に、3つの役割ちょっと立ち止まって考えてみてほしいですよね。
ご意見とかどんどんお寄せいただきたいし、ディスカッションしたいテーマですよね。
うん。
引き続きのテーマとしてもそうですけれども、やっぱり深くて面白いですね。
夏の期間にもゆっくり考えるときには、いい充電になるんじゃないかと思うし。
了解です。
はい、では今日のトランスフォームラジオマネジメント編はこれで終わりにしようと思います。
今日もありがとうございました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。