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おはようございます。Transform Radioのお時間です。 この番組は変わりたいと思っている人を応援する番組です。
誰でも明日を変えることができる、瞑想のことに気づくきっかけとなるお話ができたらと思っています。
今回もマネジメント編で、私とかつさん、きょこさんの3人でお届けします。
トランスフォーム・京都代表 稲垣です。
セルフマネジメント・トランジションという理論やその実践をもとに、人や組織がぐっと前に進んでいくお手伝いをしております。
藤田勝利です。マネジメント教育・経営教育・リーダー教育という分野を専門としてまして、広く大学生から企業家・経営幹部までお仕事をご一緒させていただいています。
よろしくお願いします。
はい、トランスフォームの園田京子です。
リーダーシップ・プログラムやコーチング・コンサルティングを通して、人や組織が打ち鳴る力を輝かせ、より良い未来を想像することを支援しています。
はい、よろしくお願いします。
お願いします。
京子さん、変えましたね。
変えましたね。変わらない。
噛むから役職飛ばしました。
はい、あるある。
毎回噛むから。
エグジェクティブ。
エグジェクティブみたいな。
すっきりしましたね。
うん、すっきりしました。
確かに。
前回は、セルフマネジメントをテーマにしようと思いつつ、そこまでいかず、いかず、全然オッケーなんですけど。
前回はそうですね、マネジメント。
管理に寄りすぎちゃってる従来の意味で、管理・コントロールという言葉にとらわれすぎて、本来のマネジメントという言葉のね、意味がなかなか学ばれてないというのは、前回のテーマでしたけどね。
そうでしたね。僕らみんな、あれですよね、その経験ありましたよね。
ありますね。
めっちゃあります。
あります。
もっと僕も20何年前にドラッガースクール留学したきっかけは、マネージャーやることになったんだけど、何やるのって思ったことがきっかけなんですよ。
何やるんだっけマネージャーってっていう。
いろんな人に聞いても、めちゃくちゃ頭のいい人たちに聞いても、あんまり答えがしっくりこないっていうことで、留学しようとかよくわかんないジャンプをしたっていうきっかけですね。
いいですね、違和感ですね。
すごい。めちゃめちゃアクセンチャーの経営層に近い人とか、いろいろ難しい定義教えてくれるんだけど、持続的な株主価値となんとかなんだみたいないろいろ言われるんだけど。
で?みたいな感じですよね。
すげえ説明長ええと思いながらもね。
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全然入ってこないよね。
マネージャーって要するに何を意識してスキルアップしたり仕事したりするのかなっていう。
少なくとも管理はされたくなさそうなやつが多いなみたいな、目の前に。あんまり過度な管理はされたくなさそうなやつが多いなみたいな時。
そこがドラッガースクールに旅立った懐かしい日々。
それぞれ理由がありますよね、やっぱね。
そうですね。
僕はもう本当、もう自分が何をしたいのかしていいのかよくわかんなくなって、もうこの日本でこのまま生きていくことになんかすごいもう限界を感じて。
もうじゃあ学ぶかみたいな感じになったから。
いや本当そう。多分京子さんもそうだと思うんだけど、なんか管理と前回の話について管理とマネージメントを捉えると、もうてんぱって爆発するぐらいのところまで行くんだよねっていう人間ってもうこれ以上は管理は俺は無理だという。
なんかドラッガーの言葉だとなんか亀の甲羅みたいなイメージが管理っていうものにはあって、なんかこうそれ以上大きくならないっていう。
もう上限が決まってるところにいろんなものを詰め込んで、お前これもやれ、あれもやれ、今だったらコンプライアンスも守って、ネットの研修受けて、IT研修受けて。
亀の甲羅みたいなものよりも、脊椎動物のように成長していく、あるいは群れを作るなのか分かんないけど、群れ、チームを作ってどうのこのみたいな。
それが本来のマネージメントっていう違いがあって、だから我々みんな一回甲羅が破れる寸前ぐらいまで、あるいは破れてる人もいるんだけども。
パンパンになってね。
パンパンになって、あるいは甲羅だからなかなか破れないんだけど、無理だろこれみたいなところまで一回、多分これ聞いてる方も一旦行っちゃうと思うんですよね。
分からない。
だから事前に一回学んでおくと、いい意味でエネルギーの逃がし方というか、他の人をこういうふうに生かせばいいんだとか、古いものは捨てりゃいいんじゃないかとか、
そういうのがマネージメントという学びにはあって、仕事が、皆さん行ってくれるのは一回講座とか受けてくれると、ちょっとマネージメントが楽しくなりそうみたいな。
役割を担うかどうかを別としてまだマネージャーとは呼ばれてないとか、そろそろ管理やりなよって言われるよりは、マネージメントってこういうものなのかって思うと、
確かに。
この間在宅訪問看護ステーションの方たちにお話しする、全然普通の企業とは定論なんですけど、15人ぐらいの組織で、昔からちょっとお付き合いのあるプログラムの一環だったんですけど、
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やっぱり、皆さん元看護師さんとかでいらっしゃって、やっぱり管理者っていうのはいるんだけど、ちょっと私にはあれは難しいとか、
あのテンションでずっとこの組織に入ってもやり続けるのは難しいっていう人に、マネージメントって本当はこういうことですよって教えさせていただくと、
なんか楽しいみたいな、少しイメージが180度ぐらい変わってくるっていう声はいただけますよね。
話しちゃっていいかな。
どうぞ。
カメの甲羅でいくと、カメの甲羅っていう限界があるじゃないですか。
うん。
だからそこにパンパンに入れてく。
入れてく。限界まで入れてく。
そう、限界まで入れてく。入れてくっていうのもあるし、起きてる問題を解決してマイナスをゼロに戻すっていうのはあるけど、
基本的にそれは本当問題解決モードと、あと効率を求めてる感じじゃないですか。
そうですね。ここに隅っこに入れればもうちょっと入るぞみたいな。
ぎゅっと詰めてみたいなね。
そう。丸く畳めば入るぞみたいなね。
そうそうそう。
それもドラッジは大事だけどね。
大事だけど、ドラッガーはやっぱりエフェクティブに意識を向けろってですね。
エフィシエントも大事っちゃ大事だけど、やっぱりエフェクティブで何が本当に効果的なことなのかという。
タンスにしまわなくてもいいんじゃないかとかね。
タンスに入れてたものをね。
タンスに。
あるいは思い切って下2段捨てればいいんじゃないかとか。
別の事業者さんに預ければいいんじゃないかとかも含めてですよね。
そう。その効果的っていう言葉を考えた時に、
じゃあその効果的だと思えるもの。
自分にとって効果的な状態とかって何かっていう。
1段上に上がるじゃないですか。
そうだね。
僕らはそれはインテンションだと思ってて。
じゃあその効果的だとしたら、効果的になってる状態ってどういう状態か。
それがそこのところの意図につながって。
それがないと効率を求めるようになる。
今ある現状の中でどれだけぶち込めるかみたいな。
そこの違いはすごく大きいなと思いますよね。
自分のインテンションがあって、
おそらくもちろん組織にもあるインテンションというか、
もちろんお金を稼ぐということだけじゃなくて。
それがパッとつながって、社会の人も喜ぶよねってなった時に、
本当に効果的なことってこういうマネージャーとしては動きなんじゃないか。
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部下の細かいところを管理することも大事だけども、
部下が5年後にこういうふうに育っていて、
こんな仕事ができる人をたくさん増やすほうが効果的なんじゃないかと。
考えられるのが多分マネージメントの学びだと思うんですよね。
自分は5年後にこういうまた新しいビジネスを立ち上げて、
こういうところでまたこういうメンバーと仕事をするとかですね。
効果的と効率的っていうのはつながっているものでもあるけども、
ちょっと違う側面で捉えないと難しいかなと。
なんか今の2人の話聞きながら、すごく昔の話を思い出してて、
私もコーラの中にパンパン入れるみたいな、
めっちゃ管理をするようなマネージメントをやってた時代があって、
全然うまくいかない。
それはなぜかっていうと、自分のやりたいやり方とか、
ここまで、いつまでに必ずこのレベルでっていうのを
すごい高いレベルで求めて、だって仕事でしょみたいな、
その正論にぶちかましてたんですよ。
だって仕事だからやるよね的なね。
だって仕事でしょみたいな感じで、
マネージメントとしてたことがあって、
もう全然うまくいかないと。
それってそこにいるリソース、前回の話に出てきたリソースが、
より脊椎動物のようにのびのびと成長していくみたいなことではなくて、
本当にコーラの下にギュッと詰め込まれて、
それ以上大きくも何もならないし、自由にも動かないっていう感じだから、
制約を自分で作っちゃってる感じなんですよね。
全然自分の思い通りにいかないからイライラして、
なんでできないのみたいな感じになるし、
部下のレベルが低いみたいなことを思ってイライラするみたいな感じになってた。
でも一方で、もっとさらに昔、私CAだった時に、
チーフパーサーで飛んでたんですよ。
チーフパーサーで飛びますねってなって、
パーサー出社してメンバー見たら、めっちゃ若手ばっかりなんですよ。
そもそも私もチーフパーサーでそんなに経験がなくて、
そんなに自信があるとか、何回もそれを飛んでるっていうような状態じゃないタイミングで、
私の下が国内線から国際線に来たばっかりですとか、
ビジネスクラスのパーサー初めてなんですとか、
初めてギャレやらせていただきますみたいな挨拶ばっかり受けてて、
これやばいぞみたいになったんですね。
みんなもなんとなくこのメンバーやばくないってなってるわけですよ。
チーフパーサーだってベテランじゃないわけだし、
すごい若いチームで経験のないチームで今回フライド飛ぶけど、
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しかもどこだったか忘れた。ロンドンかな。
アメリカかどこか超大路線。
超大路線で3クラスあって2色出すみたいな時。
で、やばいって思った時に私はどの作戦に出たかというと、
インテンションですよ。
インテンション。
私が管理をして、こうやってやってくださいって言って、
みんなを動かすっていうのはもう無理だと思って。
もう今日は事故がなくて、
お客さんが気持ちよく降りていくっていうことができればいいと。
いいね。
なので、みんな持ってるもの以上は出せないから、
自分の持ってるものを全部出して。
なるほどね。
で、普通だったらちょっとヒエラルキーもやっぱりあるから、
ヒエラルキーの中でやっぱり周りの先輩とかを見ながら
みんな動くっていう癖がついてて、
パスパスに言われる前に何か自分で勝手に動いたりしたり、
なんか出過ぎてる真似はまずいんじゃないかみたいな感じで、
指示待ちになったりとか、
すごい気を使いながらこれやっておきましょうかみたいな感じだったりするんだけど、
今日は一切それするなって言って、
なぜならばパーサーも気が付かないから、分かんないから。
だから自分がやったほうがいいと思うことは、
今日は全部やっていい。
それでもうマックス自分たちで能力を出し切って、
それで何か起きたらもう全部私責任取るから、
もうそうしよう、みんなで。
っていうブリーフィングをして出発したんですよ。
そしたらもうみんなすごい動いてくれて、
想像商発が生まれたってことですよね。
これやっておきますとかって、
すごい1年目2年目の子たちも声を出し合って、
自分の気が付いたことをガンガンやるみたいなフライトだったんですよ。
素晴らしい。
降りていくお客様の様子を見てると、
みんなすごいいい感じでお客様も降りていかれてて、
12時間、13時間飛んだ後のみんなも、
すごく生き生きとしてる。
やり切ったみたいな感じで終わったから、
結構自分が何でも一番上で管理して、
全部こうやって指示出さなきゃって思ってるのが間違いなんだなって。
数年後に、
あの時フライトご一緒しましたって言ってくれたりするんですよ。
忘れられないマネージャーの一人になってると思うよね。
そうそう。
私も今何十年も経っても、
その時のフライトの光景とか、
素晴らしい。
あの時の不安とかね。
不安も含めて、不安も達成感も含めて覚えてるし、
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何年か経った後もその時一緒した子が、
あの時いたんですって言ってくれるぐらいの、
思い出のフライトになったってことは、
いかに上の人が、
管理しなきゃとか自分が指示出さなきゃって、
やればやるほど、
そのリソースが生きないっていうことを思ってるか。
本当そうね。
でも今京子さんが経験の話をしてくれたけど、
よくマネージメントのトレーニングでも、
僕からうんちく理論みたいなのを話す前に、
今までで一番生き生きとして躍動した組織を、
短期間でもいいから、
何か思い出してみてくださいと。
その時どういう現象がそこにあったの?
例えば京子さんのような上司がいてとか、
仲間がこういう人で。
そこに出てくるのって、
大体マネージメントの教育で教えたいようなことが出てくるんですよね。
なので今言われたように、
経験談からたどると、
理屈からだと入りにくいことも、
やっぱり本来の管理だけだと足りないんだなっていうのは、
結構経験談からたどると出てくると思うんですよね。
間違いないですね。
そう。まさに。
リソースがそこにあるのに、
自分でやろうとするっていうのは何なんでしょうね。
セルフマネージメント的に言うと何が起きてるんだろう。
多分、セルフマネージメント的に言うと、
やっぱり自分自身の理解も足りてないし、
あと目の前の人的資源にもセルフマネージメントをできる能力があるっていう
ビリーフがない。
認知がないね。
認知がない。
自分の目の前の人も自分と同じ一人の人的資源で、
その人たちにもセルフマネージメントをして、
自分でインテンションを持ってアテンションをマネージメントして、
目的につなげるっていう能力が本来あるはずだということを、
自分にも目が向いてないから気づけない。
だから自分のセルフマネージメントを、
これいよいよセルフマネージメントの話にできればいきたいけども、
自分のセルフマネージメントのスキルを学ぶことが、
実は他者がセルフマネージメントできるようになることの第一歩だから、
ドラッガーはよく我々もトランスフォームのセッションでも共有する、
自分自身をマネージできない人が、
他者という資源をマネージできないって彼が言ったのは、
そういうことですよね。
インテンションとかも見たことないし、
強みも価値観も気づいてないのに、
あなたにはそれをやる権利があるよとか言われても、
あなたはやってるんですかって話になると思うし。
本当ですよね。
そこなんですよね。
ここは本当にもったいないなって思うことが多い。
何倍ものことができるはずなのに。
可能性の方を見てないですよね。
そうだね。
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恐れが立ち上がっちゃうんだろうね。
それはあると思います。
失敗したくない。
2回目か3回目も出たけども、
仕事で失敗したくないし、
部下にも失敗させたくないってのもあるかもしれない。
家庭とかでもよくわかるけど、
子育てで受験失敗させたくないとか、
失敗させたくないから、
過度にコントロールを毎回繰り返してると、
ふとこのままでいいのかって。
家庭とかだと普通は気づくんだけども、
少しだと気づきにくいというか、
その原理がわかってないと。
原理がわかってないと気づきようがないですよね。
気づきようがないっていうのが、
マネージメント教育が結構大事だっていうのは、
そこかなと思うんです。
もちろん本当に何にも業務に集まる人たちが、
就熟度があまりにも低すぎて、
ある一定の時間が与えられてたら、
徐々に管理をちょっと最初はしながら、
緩めていくとかもあるとは思うんだけども、
さっきの京子さんのその日のフライトとかは、
すごく短期間だと思うけど、
普通の会社は半年、1年とかってある中で、
多少最初はコントロールの度合いを増やして、
教育していくっていうのが必要だと思うんだけど、
徐々にそれを開放していかないといけないけど、
ほとんどのマネージャーが、
全部マイクロでやっちゃってるって、
いまだに反省することが多いのは事実だと思う。
さっき稲さんが可能性の方を見てないんだろうなって、
言ってたじゃない。
可能性の方を見たいけど、
恐れが立ち上がって可能性を見れない、
みたいなことになってるのか、
どういうことが起きてて、
可能性が見れないのかっていうのと、
どうすれば可能性を、
そういう立場の人でも見れるようになるのかなって。
そこはやっぱあれじゃないですか、
バイタリティゾーンなんじゃないですか。
グリーン、レッド、グリーン、ブラック。
基本的に、レッドゾーンだと、
恐れ、不安、心配とか、
もやもや、怒りとか、フラストレーションの方にいます。
生理状態でいます。
その状態で可能性の方なんて見れないから、
なぜなら、自分と組織を守る方に動くから。
結局、そのレッドゾーンの状態が続くと、
ブラックゾーンに落ちて、
人も組織も疲弊した状態になりますと。
結局学びが起きる状態と、
可能性に目を向けられる状態って、
グリーンゾーンしかなくて、
京子さんと一緒にプログラムとかセッションをやる中でも、
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グリーンゾーンになって初めて何かができるようになったっていう感じですよね。
そうだと思いますよ。
多分トランスフォームの理論から言ったら、
その状態っていうのがまず間違いなく、
組織マネージメント間違いなくあるなと思うと、
もう一つ、組織マネージメント側から今の京子さんの問いに答えると、
なかなかその中にどっぷりはまっていると難しいんですけども、
まず恐怖とか心配とか不安ってあるじゃないですか。
業績が達成できないとかあるある。
株主が怒るぞとかいろいろあるあるんですよね。
でも究極的に自分に問うた時に、
私は業績を達成するために毎日仕事をしているのか、
あるいは部下たちが生き生きと働いて、
実はもっとより大きなクリエイティブな組織を作るために、
この組織をやっているのかという問いをした時に、
多分前者を選ぶ人ってあんまりいないとは冷静だと思うと思うんですよね。
一体自分は何のためにこの部署のマネージメントをしているんだろうっていう問いに立ち返ったとき、
もっと言うと何のために生きて何のために働いているのかっていう問いを投げかけた時に、
管理をしたいから不安感を除きたいから生きているって思う人はいないと思うんだけど、
その問いが出てこないと思う。
それは多分グリーンゾーンじゃないからっていう、
因果関係理にはそういうのもあるとは思うんですけど。
でもその問いはやっぱり相当セルフマネージメントをしていかないと、
自分は一体何なのか。
本にも書いたドラッガーが、
ドラッガースクールに僕が最初に行った時に最初に言った言葉が、
僕らがドラッガーの話を聞いた時に最初に言った言葉が、
Remember who you areっていう言葉で、
これも何万回も日本でもいろんな方にも伝えてるんだけど、
あなた自身は何者かを常に思い起こしなさいっていう、
最初の彼のメッセージだったのは、
自分がそれに気づいてなかったら、
ずっと外からのプレッシャーとか恐怖で、あるいは心配事で、
私らを管理するようになるなっていうことを彼は言いたかったのかなと、
今はすごく思っています。
まず自分は何者で何をしたいのか、
会社は何者で何をするべきか、
繋がる線はどこなのかっていう、
そこはすごく大事な話だと思うんですよ。
私はコーチングをする時に、
よく管理職の方々が何をしたいですかっていうことを、
その方々に何をしたいですかっていうのを問うんですけど、
未来、社会を変えたいみたいな方もいれば、
今この世の中の不具合を、
こういうふうにより良くしていきたいとかっていう方もいれば、
業績を達成したいっていう方もやっぱりいるんですよ。
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それは健全だと思います。
それは組織のために、
その数字をきちんと上げていくっていうことが大事で、
そこを達成することが、そこのチームの人たちにとっても、
やりがいにもなるだろうね。
やりがいであるとか、
その組織を生き延ばしていくためにも必要だみたいな話なんですけど、
だからこそ、人が育っていく、
もし数字を上げていくっていうこととか、
業績を上げていくっていうことが目標だと一旦置いたとしても、
それをするために人が、
じゃあそこをどう実現していくのかって、
どういうやり方とか、
強みとか、
リソースを使って実現していくのかっていう考え方もあるかなっていうのは、
今ちょっと聞いてて思ったところでもありますね。
そうと思います。
最後、京子さんが言ったのは、
数字だけではなくて、
人の強みを生かして業績を達成したいとか、
ゴールが副眼的になっていれば、
僕はいいと思うんですよね。
業績は絶対やっぱりやりがい高まるし、
チームとしてここまでできたよって。
でも数字だけのゴールになるんではなくて、
あなたの個性を伸ばしたいっていうのと掛け算で数字とか、
あるいは喜ぶお客さんのアンケートの声を今の2倍に増やしたいとか、
サイトを訪れてくれる人が3倍になりながら業績を達成したいとか、
かなり副眼的に組めてるんだったらすごくいいゴールだと思います。
一方で副眼的になればなるほど複雑になっていくじゃないですか。
多少マネジメントなんで複雑にはなってきますよね。
副眼的になっているっていうことに気づいてればいいけど、
気づいてないであれもこれも想像して、
何をしていいかわかんないみたいな、
やっぱり組織もマネージャーもあるから。
その人の話はわりとわかりにくくて、
マネージャーが10個も20個もいろんな、
俺らがやりたいことはこういうことだよとか言ってても伝わんないんだけども、
やっぱり数字についてはこれだ。
価値観についてはこの3つを絶対守っていきたいとか、
戦略についてはもうこれを達成したいみたいな、
明確に伝えることはやっぱり必要だと思いますよね。
理解しているっていうのは大事なんだろうね。
意図みたいなものがちゃんとあって、どこに向かっていく、
全体像の中でこういうふうに絡み合っているみたいなことが、
自分の言葉で語れる、ちゃんと理解しているっていうことがないと、
バラバラになっちゃう。
バラバラになっちゃうし、やたらと、
相場な的にいろんなのを言うんだけども、
結局どこにフォーカスすればいいかわからない、
もしくはフォーカス聞きすぎてて、
やたらと狭いみたいな、
それもよくないので、
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マネジメントを学ぶと、
どういうところに目的の言葉を使うべきかっていうのが、
なんとなくこう、見えてくると思うんですよね。
そう、っていう話かな。
こんな時間ですよ。
そうですね。
読み価値観の話にまだ入ってないけど、まあいいかみたいな。
次回ですね。
次回です。
楽しみです。
楽しみに深掘りしていきましょう。
ぜひぜひ。
セレブからシームマネジメントがどうつながるかっていう、
より具体的なセオリーのところを次回。
そうしましょう。
はい。
では、今日もありがとうございました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
良い一日をお過ごしください。
