オープニングと前回の振り返り
おはようございます。Transform Radioのお時間です。 この番組は、変わりたいと思っている人を応援する番組です。
誰でも明日を変えることができる、そのことに気づくきっかけとなるお話ができたらと思っています。 今回はマネジメント編、私、稲垣、そしてカツさんと京子さんの3人でお届けします。
じゃあ、カツさんから。
はい。藤田克俊です。マネジメント教育、リーダーシップ教育、経営教育をお仕事として、学生から企業家、経営幹部の皆さんと幅広くご一緒させていただいてます。よろしくお願いいたします。
はい。じゃあ、京子さんもお願いします。
はい。園田京子です。
トランスフォームと自分の会社でリーダーシッププログラムやコーチング、コンサルティングを通して、個人と組織がより良い未来を想像することを支援しています。
はい。ありがとうございます。そして、トランスフォーム共同代表の稲垣です。
セルフマネジメント、トランジションという理論や実践を通して、人や組織が変化していくお手伝いをしております。
今日もよろしくお願いします。
お願いします。
あっという間に8月7日金曜日ですね。
あっという間ですね。
えー、そうね。
あっという間。
なんか何してたか覚えてないですね。
半分過ぎてるんだね。半分過ぎたってことね。1年の半分が過ぎてる。
うん。
ほんとだわ。
何日間か涼しかったですけどね。
そうですね。ここ最近ちょっとまともだよね。
確かに。あっという間に8月も従順に差し掛かる中、前回は何を大事に経営するのかとか、マネジメントには質があるよねっていう話をしました。
はい。
その後いかがでしょうか。
そうだね。
そうですよね。コメントいただいたりしてね、聞いてらっしゃる方がね。
何を大事に経営するのか、マネジメントをするのかっていうのが結局質を、マネジメントには質がある。利益に色がないので、金が貯まれば全部同じに見えちゃうんだけれども、金というか利益かな。
うん。でもどういうマネジメントをやってるかによって、質の住み分けはできるっていうことですよね。
創業者の理念と現代的解釈
なんかちょうど今ね、あれです。チェックイン代わりに。私が社外取締役をやってる会社の2年に1回の改選時期なんですよ。
はいはい。
9月が株主総会だから、もう今最終ギリギリのあの招集通知に乗っける取締役をどうするのか問題みたいなこととか、同時に組織をどうする。
まあ執行役員とかね、なんかその辺をどうするみたいなことをこう、もう連日のようにやっていて。
うんうん。
いや本当に、大概的にはその有価証券うんぬんかんぬんみたいなのもあって、数字がどうかみたいなこともあるんだけど、
うん。
でもやっぱりその、何のために経営するのかとか、我々は何を目指すのかとか、じゃあどういう風陣でどういう風にこうね、みんなをリードしていくのか。
で、そのための組織の中で何が必要なのかみたいなこともね、がないと本当大変だなみたいな。
うんうん。
それがね、なんかこう完璧にできている会社はなくて、会社も社会も変わっていくから、そこに変化していく必要はあるし、
割とそのうちの会社は創業者の多いDNAみたいなのがずっとあるから、それをまだみんな思っている人たちがたくさんいるから、
だから、なんかその、創業者がなぜそれを大事にしたいと思ったのかっていう、そのDNAのなんかその、とっても本質的な部分をちゃんとこう引き継ぎつつ、
そうだね。
それを現代、今の組織伝統を実現するためには何をやって何をやめるのかみたいなことを、ちゃんとこうね、本質的なところを捕まえながらいかないと、
創業者が言ってたからとかだけでは誰もついてこないし、時代とも変化しちゃうし、相入れなくなっちゃうし、
経営って本当に奥深いなって、
そうですよね。
思ってます。
わかる。やっぱり歴史のある会社ほど、やっぱり創業者の理念、もちろんそれは大事なことは間違いないけども、なんかこう思考停止になっちゃうっていう傾向はやっぱあると思いますよね。
創業者の理念があるからみたいな。
でもやっぱ必要なのはやっぱ、今日って僕もある会社でよく言ってるんですけど、今日的解釈っていうか、今日の中で創業者の理念を再解釈するとどういう言葉になるのかっていうことだと思うんですよね。
多分その創業者の方たちが立ち上がった時ってやっぱ戦後だったり、戦中戦前戦後、事業立ち上げること自体に価値がすごくあって、
もちろんお金を貧しい中で稼いでいく、食べるっていうことに価値があった、それ自体が目的になってたことは全くおかしくないけど、今の時代って少し変わってるので、
それこそ何のために経営するのかっていう、再解釈をしないと、やっぱりいいマネージメントにはなっていかないですよね。
すごいわかる。
「やめる」ことの難しさとドラッカーの考え方
なんかそれって、ごめんなさい、どうぞ。
どうぞどうぞ。
経営者だけのレベルじゃなくてね、当然その一般的な社員とかも上司が言ったからとか、これをしろと言われたからみたいになりがちだけど、
本当に仕事って何なんだみたいなことも同じだなって思ったりしますよね。
個人の経営だからセルフマネージメントは同じことですよね。
確かにな。なんか経営ほど上のレイヤーではないんですけど、
火曜から木曜まである外資家の企業さんのファーストラインマネージャー向けのプログラムをやってたんですけど、
やっぱりマネージメントとか、ピープルリーダーとしてマネージメントみたいなのを、やることいっぱいあるよねみたいなのがある中で、
本当に忙しい人たちですと、本当に忙しい人たちの中で、あれができていないからできるように何かを始めるっていう人がほとんどで、
何かできてないものがあればできるようにするっていうのはもちろん大事なんだけど、そもそもパツパツでレッドゾーンにいる中で何かを始めるってできないし、
それこそ質が悪いリーダーシップの中で何かをメンバーと一緒にやり始めようと思ってもいい結果にはならないから、
何かをやめるとしたらどんなことをやめられますかって聞いたら、やめられるものがないみたいな感じなんです。
だからずっとやっぱり足して足してくるものが、それで今があったりするから、
やっぱりドラッガーはね、体系的廃棄って言ってるけど、やっぱりマネジメントの質を高めるとかそこの解像度を上げるために、やっぱり何かをやめるとかスペースを作るっていうのは最初にないと難しいなやっぱって思いながら過ごしてましたけどね。
「やめる」ことへの抵抗と価値創造
いろんな入り口がありますよね。
と思いますね。何かをやめるっていう話題をするときにやっぱり皆さんおっしゃるのが、特に日本の企業かもしれないですけど、何をやめていいかわからないとか、全部大事だからってこれ間違いないんだけど、
やっぱりそれってこの話のもともとの話に戻りますけど、何を目的に今この時代に経営に参加して、自分は社員でも参加してるわけですからね、そのプロジェクト。何を目的にやってるかを考えれば、別に商材全部捨ててくださいっていうことではなくて、商材の中でこの業務はもうかつてほど価値がないんであれば、
商材はもちろん提供し続けるけど、これの手続きはやめていこうとか、あるいは商品そのものをもうこれは他社さんがやったほうがお客さんにとってためになるよねっていうものもあるかもしれないから、そういうのはやっぱり目的があれば見えてくるはずだと思うんですけどね。
あと時間軸みたいなのもあるんだろうなと思ってて、今社外取りが忙しいっていうのもあるんですけど、何年後かにこうなっていたいみたいなこととか、その根底にはこういう会社でありたいみたいなことがある中で、会社も動いていくじゃないですか、歴史というか。
もちろん。
明確に打ち出さないと、何も進まないなって。で、そのためにはね、なんかほら辞めなきゃいけないこととか。
そうそう、同じことですよね、結局はね。
あとは、これが終わったらこの後にやるとか、なんかそういうこともあるんだけど、なかなかやっぱり、それはトップもそうだし、ファーストラインのマネージャーもそうだと思うんですけど、辞めることが怖いっていうか。
そうだね。
ね、なんか慣れてない、私たちは割と慣れてないですよね。
やっぱり、捨てるということがどうしてもメンタルモデル的にはマイナスっていうイメージがあるんだと思うんでね。
だけど、特に経営、セルフマネージャーもそうだと思う。捨てるということは価値創造なので、残ったものにエネルギーがもっと降り注がれることになるので、磨かれていって独立性が出て、
で、社会全体から見ても他社が活躍できる領域が増えたりするわけで、そこをあなたたちの会社が欲張ってやって通すんだっていうことまでやり続けて、大事なお客さんも満足できなくなっちゃうっていう。
捨てることで新しい価値が磨かれるっていう発想に転換する必要があると思うよね。
そうそうそう。
ピカピカになる。磨く人がいなかったじゃん、これってみたいなありますよね、社内の事業に。
ありますあります。
これじゃん、うちの会社はこれだよねって、求めてる人もいるよね。だけど忙しくて手が回ってません、書類の整理でみたいな。
そこをもっと磨けばもう宝の山じゃんっていうことはあると思うんですね。
服を捨てる経験と仕事への応用
個人もそうだけどね。
そう、全然マネージメントと関係ないけど、なんか今同じだなと思ったのは、この間、服を大きなビニール袋、ゴミ袋に4袋ぐらい捨てたんですよ。
ダンシャーリー。
ダンシャーリー、そうそうそう。
それは稲垣妻と話してて、暑いよねと。
この日本の夏、もう暑くなりすぎちゃって、もう服のことにエネルギー注ぐのがもうやだと。
で、もう暑いし汗かくし、洗濯ちゃんとできる服で、もう3パターンぐらいあったらそれぐるぐる回してるんで全然大丈夫だよね、みたいな話をしたんですよ。
で、家帰ってきてクローゼット開けて、ほんとそうだなと思って。
開けた瞬間暑いみたいな。
そうそうそう、それで思考が取られていくじゃないですか、今日はどうしようかな、しようかなみたいな。
これ畳まなきゃとか。
アイロン当てなきゃとか、そもそもアイロンなんか当てれる服をこの暑い夏に着たくないとか、そこに時間かけたくないとか手間かけたくないみたいなことを考えたときに、
いやもう捨てよと思って、ぐわーって捨てて、そしたらなんかスカスカするんですよ。スカスカして。
スペースあるじゃん。
クローゼット開けたら、割となんていうか、一群っていうか、ハイテンションの一群っていう意味じゃなくて、このタイミングにはこれだよねとか、こういうときにはこれ着ればいいよねっていう、
すごいシンプルで、輝いて磨かれた服だけが残ってて、すごい楽なんですよね。
気持ちが楽にわかる。
そうそう、だからどんどん増やしていって、あれにも対応できるように、これにも対応できるようにって、やればやるほど、なんか対応できないっていうか、磨かれていかないっていうか、
で、エネルギーだけ漏れていくっていう。
すごい使っちゃうよね、エネルギーもね。
仕事もね、服も一緒だなと思って。
一緒ですよね、セルフもやっぱり組織のマネジメントも一緒だなと思いますよね。
一緒だね。
経営と人生における「考えるスペース」
経営の質っていう、さっきというか前回から続いてる話に戻ると、人間も一応個々人は、考えのある人はいい人生を歩もうとか思うじゃないですか。
もうちょっと自分の時間を、自己啓発も売れたり。
なぜかマネジメントについては、昨日あるゲームクリエイターの人と話してたんですけど、
やっぱりマネジメントの話をすごく喜んで聞いてくれる人で、ちょっと全然予期せぬあれだったんですけど。
僕、経営ってそういうもんだと思ってなかったです。
決まったことを数字測って、出荷してなんとかっていうのを学ぶものだと思ってたけど、
自分で決める領域、哲学的な領域が結構あるんですね、みたいなことを言ってたんですけど。
でも人間もそうじゃんっていう話で、どうやったらいい人生になるかってみんな考えるんだけど、
どうやったらいい経営になるかってあんま考える人がいないっていうのは、
それだけ実は考えるスペースって、経営の質を考えるとね、あるよねっていう話してたんですよね。
やっぱり振り返る場がないですね、そもそも。
ないね。ここ二郎は結構やるじゃないですか。いろんなセミナーに出たり、それこそ。
やる人はね。
やる人はね。そっかそっか。
セルフマネージメントの時にも全体から見るとまだ少数っていう。
いやそら。
そうですよ。そうだよね。でも経営はもっと遅れてるかもしれないって感覚が僕は持っていて、
経営の質を高めていこう、いい会社を作ろうよみたいな。
そこは、それをさらにちょっとごめんなさい、エピソードもう一つだけシェアしたいんですけど、
コンビニでの失礼な接客体験と経営の質
昨日、一昨日か、ある有名コンビネンスストアで、もう信じられないぐらい失礼な接客を受けたんですよ。
相手が若い人なので、そんなにその場ではね、強くは言わなかったんですけど、
妻に話したら、それはお客様サポートセンターに言うレベルだよねみたいな話をされて、
本当に非常に失礼な接客だったので、別にこっちが失礼なことやってるわけじゃないんだけども、
それを言いながら色々その、妻サポートセンターの人が色々真摯に聞いてくれて、
ちなみにその某、名前言えませんけど有名なコンビネンスストアチェーンの地域の口コミみたいなの見てみたんですよ。
圧倒的に1?5分の1が多いんですよね。
もうクレームだらけで、何を言ってるかっていうとスタッフの質が悪い。
まずその店舗は同じようなクレームなんですよ。
でもこの店舗だけかなと思って、あるエリアで、僕横浜でコンビニがいっぱいあるところに住んでるんで、
あるエリアでね、じゃあこのコンビニはどうか、このコンビニはどうかっていうので調べてみたら、
もちろん1をついてるコンビニ群も他にもあるんですけど、その僕が問題視した会社は圧倒的に1だけなんですよね。
へー、じゃあエリアとして1なんだ。
エリアとしてというよりももう多分全体としてその会社は業績の数字は上がってきたけど、
でもちょっと最近少し業績が大体わかっちゃうけど、会社なんだけども、
実はこういうところに質が出てんじゃないかなって思っていて、
効率的に物を売っている、結構いいオフィスセナントにも入ってるんですよね、もちろん。
だけど圧倒的に接客がここまでマクロで批判されてるっていうのは、
経営人は気づいてるのかな、経営の質についてっていう。
こういうとこに質が出るよね。
人間がやるならやっぱり人間らしい接客を最低限するべきで、じゃなかったら自動にするべきなんだけども、
なんかこういうとこが選ばれなくなってる要因の一つかもしれないっていう、
経営の質については数字に現れにくいところね。
仕方なく買ってるけど、そこの中ではふざけんなと思ってるお客さんが多いかもしれないとか、
こういうとこって経営の質なんだよねと思って、経営者の人も割と近い人だから、
お伝えしたいなと心では思ってるんだけどっていうふうな感じですね。
数字に現れる前の兆しと人間中心の経営
びっくりしたぐらいデータが見えてきて、
基本的に1%の1が多いっていう。
そんな接客のことをだいたい、商品について言ってる人もいるけどっていうとこですよね。
なるほどね。
でも人間って感情とか感覚を持ってるから、これだけコンビニがたくさんあるときに、
1回そういうとこでちょっと嫌な思いしたら、その店には行きたくないなって思うし、
行きたくはない。でも仕方ないから行くときもあるんだけど、かなり行きたくない。
ネガティブな感情を持ったまま行ったりとか、
他で買えるんだったら、こっちの店じゃなくて違う店で買おうってなっていくのが、
結果的に積み上がって日本全国でとか世界とかでそうなると、数字に現れますよね。
数百円かもしれないけど。
よくドラッガーも言ってたな、やっぱ数字に現れてくるのは本当に症状としては後の方なので、
ただ経営者はその兆しというか何が起きているのかっていうのを、
Googleとかのあれは多分見ようと思えば見れると思うんだけども、
見ているのか、一体この数字が示している兆しは何なのか、
我が社で何が起きているのかという問いっていうのが大事になるかと思うよね。
他のコミュニ行ったらすごく、そこは特に育成してるんでしょうけど、すごく感じのいい店員の人が昨日はいて、別のコミュニですよ。
逆にすげえありがたいと。
僕らはそんなありがたいと思ってなかったけど、
別にそんな過剰なサービスを期待してるわけでもないし、
普通に袋に入れていただいて、ちょっと笑顔で対応してくれてみたいな。
すごい気持ちいいな、この会の。
事故もちょっと遠いけどこっちの方来てないなみたいな。
あるある。
そういうことでやってる人もそれは多分やりがいのある仕事だと思うんですよね。
前者の失礼な接客の人も。
やってる本にも多分金はもらえるんだけど、
俺一体何やってんのかなっていう思いはどっかであるんだろうなと。
もしかしたら時給が50円高いからやってるのかもしれないけれども、
なんか、やっぱ経営の質ってそういうとこに現れてモチベーションにもすごく影響してくると思うよね、働いてきて。
そうね。
結局。
人間としての繋がりと経営の質
京子さんがなんか言いたそうだけど、時間があれだなと思った。
どうぞ、でもなんか一言最後あれ。
京子さん。
えっ、末端からトップまで結局人間だなっていう。
そうですね。
結局セルフマネージメントの領域なんだなって。
そうだね。
思いを持ってるかとか伝えてるかとか、いい状態で働いてるかとか、人に対してグリーンな状態で接してるかとか、
そういうことがなんか大きく言うと経営のところまで繋がっちゃってるから。
し、トップはトップで、なんかこうどういう会社なんだっていうこととかをちゃんと伝えられているかっていうことのね、
ボトムアップもトップダウンも両方とも結局伝わっていくものはなんか人間としてのものが伝わっていくから。
と思いますね。
じゃあ一休がそれで50円変わるのか上がらないんだったら同じじゃないかって思う人もいるかもしれないけれども、
やっぱりその人の中にもちろん経営的なインパクトもね、顧客が一人ずつ作られていくかもしれないから違うし、
その人の中に積み上がっていく時間っていうのが全然違うんでしょうね。
なんかね、日々どういうふうにママさんどういう意図でどういう意識でこのコンビニのここに立つのかとかね。
そうね、いいところで。
いいところ。
次回予告
次回はまたマネジメント経営の質と目的のところを。
そうですね、3つの目的っていうテーマがちょっと今日触れられなかったので、次回ぜひ触れたいと思います。
そうしましょう。
ではでは、いろいろ次に持ち越しつつ、今日もありがとうございました。
ありがとうございました。
はい、ありがとうございます。