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おはようございます。Transform Radioのお時間です。
この番組は、変わりたいと思っている人を応援する番組です。
誰でも明日を変えることができる、そのことに気づくきっかけとなるお話ができたらと思っています。
トランスフォーム共同代表の稲垣です。
セルフマネジメント、トランジションという変化の中で、どう選択肢を新しく作っていくかというようなお仕事を個人向けにやっております。
藤田勝俊です。マネジメント教育、リーダーシップ教育、企業化教育を仕事にしています。
大学生から企業のリーダーの方まで幅広くお仕事をご一緒させていただいています。
グリコラージュ&ローの吉岡です。
ブランディングディレクターとして、いろいろなブランドさんのお仕事のお手伝いをしております。
今日は、リスナーさんの質問に答える回3回目ですね。
全然質問の本質じゃないよ。
そこから気づきがありましたけどね。まず1回目は質問を話すと言いながら雑談で話が終わり、2回目も質問から話がどんどん転じて。
そうですね。
2回目は前提の確認みたいな話になっちゃいましたけどね。
そうでしたね。変わるってそもそも何?みたいな話だろうってことね。
そして3回目はいよいよ。
いよいよ、はい、リスナーさん。
そうなるかね。
一番重要なところ。最初からそういう危ないこと言わないように。
改めてですけど、しんゴリラさんが言ってるのは、自分の会社のメンバーがカタクナに変わることを拒んでるよ、拒んでるように見えるメンバーがいます。
ように見える。
変わることってそんなに怖いことなんだろうかってことを言っていたり、逆に自分自身も変わろうと思っているけども素敵に変わっていけるのだろうか、それをどうやって認識できるのかみたいなことを言ってますね。
今日はこのあたりにちょっとコミットしてお話ししていきましょうか。
はい、そうしましょう。
まずはカタクナに変わることを拒んでいるように見えるメンバーがいると。
まさに見えるところがね、一つポイントかもしれないですけど。
まあでも組織の中だとそうですよね、変わるのが分かりやすいタイプと、変わってるのが分かりづらいタイプと、もしかしたら変わらないようにしてるタイプといろいろかもしれないですけどね。
みなさんこのあたりはどういうふうに考えていったらいいんですかね。
スムーズに入ってったね。
スムーズに入ってましたね。
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またちょっと前置きでとかはやめましょう。
またね、ここで雑談いかれないように今首刺しておいたんですけど。
分かった、じゃあちゃんと答えよう。
ちゃんと答えようって変だな。
けどカタクナに拒んでるっていうのは抵抗だと思うから。
抵抗ってレッドゾーンだから、その対象の方がグッと抵抗してる、拒む、体が緊張して収縮してる。
やっぱりその状態になってると変わるっていうのは難しいなって思う。
防衛本能みたいな感じですか。
神経システムが防衛の方に入ってるから、その中でこっちの方に進んで、
そういう言い方してないと思うけど、進んでいくのがいいよとか、行けよとかって言ってもグッとなっちゃうから。
レッドゾーンだと変われないよね。
それは変わることが自分にとって危険であるって思うからってことですかね。
いろいろあると思うよ。それもあるし、恐れは少なくともあると思うし、
抵抗は恐れの裏返しみたいなのもあると思うから。
けど、例えば言われてるところに行くのが怖いっていうのもあれば、
違うところに行きたいのに、こっち行けって言われて抵抗する。
で、レッドゾーンになるときもあれば。
あとはシンゴリラさんのところがそうかどうかっていうのは別として、
場として組織とか会社とかオフィスが自分にとって恐れを持つような場所であれば、
やっぱり抵抗は生むよね。
確かにね。そういうのもあるし、
あとは変わることで他の人の目も気になったりする場合もありますよね。
別にその組織が寛容であるかないけど、変に周りの目を気にしすぎてしまって、
そこが恥ずかしいと思ったりとか、これまでの自分がちょっと否定的に、
逆にこれまでなぜ変わらなかったのかみたいなところが受け入れられなかったりとか。
俺こんな頑張ってんのにみたいなのもあると思うしね。
そうっすよね。
なるほどね。
そもそも変わることはね、ちょっと防衛しちゃうっていうのが神経病からもあるわけですね。
なるほど。
あると思う。
かすさん、これってドラッガーとかってこういうことで何か言ってたりするんですか?
変わるっていうところが別にドラッガーの言葉で、
そうっすね、そんなに具体的に彼自身の言葉で出てきてるっていうわけではないと思うんですけど、
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なんか文脈をいろんなドラッガーに限らず、マネジメントの理論とか俯瞰して、
今の稲田さんの話とかともつなげていくと、
これちょっとシンゴリラさんの会社の関係性とか全然わかんないから、
さっき稲田さんも言ったとおり、シンゴリさんの会社がどうかっていうのはちょっと置いといて、
よく見るのは、変化に抵抗している部下の方がいると上司の人が主張してるっていうのは、
信頼関係が十分に醸成されてないケースも多いという。
だから変化をしやすい関係云々の前に、
この先輩のこういうとこに憧れるとか、この人みたいになりたいとか、
この人がすごくよくやってくれたから自分も貢献したいみたいな、
基本は信頼関係があるところに、人はスムーズに抵抗なく変容していくものかなとも思うので、
変化問題が取り上げられている会社の裏側を見ると比較的多いのは、
組織内での信頼関係みたいなのが、少しまだ十分じゃないことって多いんじゃないかっていう感じですかね。
なるほどね。その心理的安全性みたいな。
そうです。今風というか、よく使われる言葉で言うと、
さっきの稲田さんで言うと、恐れがないとか、信頼し合っているとか、
そういうのも一つの鍵になるんじゃないかなって感じはする。
そうですよね。確かにね。そういったものは、言ってることはわかるが、
それを実行できる環境にないとかっていうことはありますよね。
なんとなくそこが足りてないと、変化している自分っていうのも出しようがないし、
抵抗のほうが出てきちゃうかな。親子関係とかもそういうとこあると思うんですけど。
確かにありますよね。
逆に変わることの必要性をその人が感じているかどうかっていうのは、
それは一応いっぱい問いかけてみてもいいかもしれないですよね。
そうですよね。
そもそも変わる必要あります?みたいな人もいるわけかもしれないですもんね。
個人が変わる必要性を認識してないとか。
変わらないっていう選択をね、あえて進んでやってるケースもあるわけですよね。
そうだね。そこもマネジメントでは、もっとベーシックなとこで目的がそもそも目指してる事業、
ビジネス像が共有されてないから、今のままでなんでいけないんですか。
お客さんのサービス的にはこっちのやり方のほうがいいんじゃない。
こういうスタンスのほうがいいんじゃないっていうところが合ってないっていう、
シンプルにそういう話もあります。
あります。なんか僕とか小売りのビジネスをやってたりとかそういう支援をしてると、
たまにあるのは、既存のお客さんと新規のお客さんどっちを大切にするかみたいので、
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事業を伸ばしたいケースは、どっちも事業は伸びるんですけど、
新規を取りに行きたいっていう割と攻めのタイプの人と、
今いるお客様を守っていきたい、大事にしていきたいっていう守りのタイプ、
ディフェンスタイプがいて、そこでオフェンスタイプがディフェンスに、
いや、もっと新しい事やろうぜってなっていくけど、
で、なんであいつは保守的なんだっていう風な、あるじゃないですか、変わらない。
でもそれは保守は保守で、いや何言ってんの、今いるお客さんが私たちのビジネスの基本でしょってなるじゃないですか。
どっちも正義があったりしてて、その辺の前提条件を改めて話したほうがよくて、
結局はディフェンスもオフェンスもしなきゃいけないんだけど。
そうですよ、経営って全てパラドクスのマネージメントなので、
攻めも守りも、あと営業が取ったITの案件を、
例えば製造とか開発はこんな、納期収まんないよみたいな感じで、
もっと保守的に取ってほしいんだけど、営業はもっとチャレンジして取ろうよみたいな、
常にそういうぶつかり合いっていうのはある。
そうですね、営業はだからお客さんのことを考えてるわけですからね。
開発はでも、なんかね、凍りが起きたらお客さんに迷惑かかんじゃねえかとか、
なんかそういうぶつかり合いはまた同じようにどこでもあるし。
確かに双方でどっちもお客さんを大切にしてるんですね。
その辺のズレっていうのはやっぱりどうしても出るから、
今、ヨッシー言った通り、片側から見たら変わんねえな、この人たちはって思ってるし、
片側から見たらまた同じセリフが、あいつのことわかんねえなみたいなのが出てくる。
そうですよね、だからこのシン・ゴリラさんが言ってる、
変わることを拒んでるように見える人っていうのは、
変わるって意味だと、ちょっとそれは色々と理由がありそうだから、
変わることを拒んでるように見える理由をちょっと深掘ってみるのはいいですけど、
そこでどういう意図を持ってるかを本人に確認した方がいいってことなんですよね。
あとシン・ゴリラさんもどういう意図を持っているか両方、
そこを腹を割って話してくれると、
お互い、同事者の方とね、ちょっと変わる変わんないっていう結論の前に、
どういうことを目指しているのとか、
そういうゆっくりした時間ね、取るといいんじゃないかなって。
確かに。僕がどういうふうにマネジメントしてるかみたいなところ、
ちょっとお二人に言ってアドバイスもらいたいんですけど、
僕がマネージャーとか管理をしてた時とかは、
自分の成長と会社の成長を結びつけるみたいなマネージメントをするように心がけてて、
会社はこういう方に行きたいんだ。
で、君はこういうことを考えてて、こういうことが夢だよね。
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で、こういうキャリアパスを描いてるから、
君がやりたいこの道と会社がやりたいこの方向ってのはここが重なるから、
ここを目的に頑張ろうよみたいなことを言ってるんですね。
それは腹落ち、本人に腹落ちさせてもらいたいから、
そういう感じに話をするんですけど、
でもたまに出てくるのは、いや、それはそうなんですけど、
でもこっちのペースがあるんだよみたいな。
まあそうだよね、でもそのペースはさ、ちょっと会社もペースがあるからさ、
ペースアップはちょっとしようよみたいな、
そこはちょっと葉っぱをかけるけども、
方向はなるべく本人が行きたい方と会社が行きたい方を結びつけるように頑張るみたいなことをやるんですけど、
これっていうのはどうですかね、変わることを雇用しちゃってるんですかね、僕は。
どうですか、稲さん。
雇用してるか。
理由、理屈で言ったら別に、君がやりたいことを、
まあこっちがって言っちゃってるので、内的動機にはなってないんですけど、
内的な動機のように見せておいて、外から動機を作ってるような感じなんですけど。
難しい、難しいよね、ほんと。
めっちゃ理想は会社の話して、
あ、そう、私もそうやってそっち行きたいと思ってましたって言ってくれるとめちゃくちゃ理想なんで。
しかもペース感もあってますみたいな。
ほぼないけどね。
ほぼないですよ、だから初めてそういう外の理由を、会社の理由とか事業の理由を言って、
ちょっと期待するんですけど、まあ稲瀬委員みたいなほぼないですよね。
あ、私もみたいな。
中にはいますよ、全然いますけど、成長志向が。
まあね、成長志向が高い人とかはいるんですけど、ないときはちょっとさ、
あなたの。
やばいけど、経営者とかね、上のレイヤーの人たちが見てる世界とスピード感とさ、
やっぱその、チームメンバーが見てる。
やっぱ全然違うから。
それは絶対に違うから、そこはある意味違って自然ですよね。
あ、全く同じペースでしたみたいに言われても、ちょっと違うと思うし。
違うし、そうですよね。
なんか、絶対に違う、人それぞれ違う上に今稲瀬さん言った通り、
やっぱり経営ってポジションから見る景色によって、
列車をどのスピードで走らせるのが自分にとって正常かっていうスピード感は絶対変わってくるので、
そこは全然不自然なことじゃないかなと思うんですね。
でもメンバーの人は多分、自分が貢献するっていう、
自分が自己実現する権利もあるけど、
同時にこの会社の一員として会社の成長を支えるっていう、
ミッションも共有してるからその場に仕事があるわけだから、
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そういうのはちゃんと認識したい方がいいと思うんですよね。
なんか一つだけ、これちょっとさっきの話でドラッガーが言ってたことをすごく、
実務でもそうだなと思うんだけど、
上司と部下で同じものを見ていても、
同じ美観を見ていても、
ザワザワしてるように見える人とオレンジで綺麗だっていう、
でもそれでいいんだと、絶対違うんだって彼は言っていて、
それが違うということをお互い築き合うことがコミュニケーション、
コミュニケーションって言ってますよね。
気づくとちょっとずつ合ってくるものだと、
上司さんが言ってることと、
部下の方が見てる現実が違うことに気づくことがコミュニケーションだから、
無理に合わせなくても、
差が見えるとちょっとずつ埋まる可能性があるっていうことを言っている。
大和が必要なんじゃないかと思うんですよね。
今、かすさん言ったことすごい分かって、
僕が前経営してた会社で、
稲さんにセッションしてもらったときに、
あれはインドの街の騒音ですかね、
聞いたワークショップあったじゃないですか。
で、音声だけ聞いて、2分ぐらいですかね、
インドの街の中のクラクションが鳴ったりとか、
バイクの音が聞こえたりとか、
ワンワンワンワンって鳴ってて、
それを聞いて、皆さんどう思いましたか、
みたいなことをシェアするワークがあったんですけど、
それをやったときに、
僕と共同経営だったもう1人の経営者2人は、
すごいワクワクしますみたいな。
これから旅に出る感じがして、
すごい気持ちが上がりましたみたいな。
狩猟系な人たちって。
まさに。
そうそう。
狩猟系な人で、
2人がそう話した後に、
社員もみんな言うのかなと思ったら、
いやもうこれ以上聞いてられませんでした。
そうなんだ。
気持ちがざわついてみたいな。
それを不快と捉える社員もいて、
えーみたいな。
本当に違うんだよね。
全く違うじゃないですか。
真逆、快不快、真逆。
ってなったときに、
勝さん言うみたいに、
オフェンスとリフェンスなんだっていうのが分かると、
やっぱりリフェンスにオフェンスを無理に求めずに、
ただオフェンスの意図は伝えて、
リフェンスの仕事をちゃんとやってもらうとか、
リフェンス側も、
指示が来たときに、
これはオフェンスの知事だから、
自分なりにリフェンスなりに解釈してみたいので、
分かりあえてない、
違う視点を持ってるっていうことを理解すると、
徐々に近づくっていうのは、
徐々に近づくし、
全体の目的に少しずつ近づいていくと思いますよね。
そうですね、そう思います。
この人はこういう、
リフェンスからすると、
オフェンスの意見は急かされてるような感じで、
何?と思うけど、
リフェンスが、
この人はオフェンスタイプなんだって分かってると、
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それはそういうふうに自分を急かしてるんじゃなくて、
見てる視点が違うからこういう言い方してるんだっていうので、
両方必要だし、
組織にはある程度両方必要だしっていうことですよね。
でもそれが分かんないと、
言われてる側はなんか違う気持ちが出てきちゃってて、
抵抗が生まれる。
オフェンスの意見に対してリフェンスが。
その抵抗がなくなるっていうのはありますよね。
だから絶対に、
普通の組織だと意見が合わないから、
どうせ話し合ってもムカつくだけみたいな感じで話せなかったりするけど、
やっぱり見てるものが違うんだってことを繰り返し、
確認していくことで、
徐々に合うべきところがあってきたり、
強みが共有できたりっていうのがあるから、
ずれて当たり前っていうところで、
でもそれに向き合うって結構大事かなと思いますよね。
本当そうだよね。
ずれて当たり前で向き合う。
会話の時間を、
まあやっぱ会話の時間を増やすって大事だよね。
そうだと思います。
絶対そうだと思う。
会話の時間を増やすためには時間とエネルギーが必要だから、
やっぱそのためのスペースとか余白が必要で、
なんかそれをこうお互いに作れずに話せずに、
ギャップが、並行が広がって高まっていくみたいなのってすごい多いよね。
多いと思う。
で、やっぱ変化が自分の期待の変化じゃないからストレスに感じて、
関係性がまた悪くなったりっていう、
長期的に見たら逆に非生産的になっちゃうこともね、あると思うんですよ。
あるある。
確かに。
もうそろそろお時間になっちゃうんですけど、
今問い1なんですけど、
問い1。
問い2がもう1個あって。
問い2、何でしたっけ?素敵に変われる。
僕自身も素敵に変わっていけるんだろうかっていう、
シンゴリラさん、自分自身の話があったんで、
そこだけサクッと答えてもらって覚えれると嬉しいんですけど、
メンバーのね、カタクナに拒むメンバー、
拒んでると見えるメンバーもいるという中で、
言ってる側も自分の変わることの未来に大して不安を持ってるみたいなんですけど、
そこだけ一言ずつ言っておりますか。
一言では収まんないけど、
上級者みたいなのにはなれないよね。
なれないというか、僕もだいたい失敗するから、
うまくいかない。
うまくいかない。
本当、僕らは常に練習して失敗して、
そこから前に進んでいきますみたいな会社だったり土台だから、
そもそも悟ろうとか、うまく成功しかしないみたいなことって一切言わないし、
一緒に失敗しましょうみたいな感じだけど、
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その失敗の中でお互いに会話して前に進みましょうみたいな感じっていうのは、
すごい大事だなと思うっていうのが一個と、
まだあるけど大丈夫かな。
まあいいや、言っちゃうと。
そもそも素敵に変わるっていうのが、
これはね、これまでも出てきたけど、
素敵に変わるっていうイメージは何なのか。
人が何を素敵と言ってるのか。
その解像度がどれだけ高いのかっていうのは、やっぱすごく大きいなと思う。
素敵にっていう、曖昧なまま、
素敵に慣れてないっていうフラストレーションだけが広がっていくみたいな人も多いから、
そもそもどこに行きたいのかっていうところをクリアにするっていうのが大事なのと、
どうやって認識することができるのかっていうのは、
このご素敵であるっていうことの解像度が高くないと、
今得ている結果のギャップが見えないから、
今ある結果と、
その自分が行きたいところの違いをどう見ていくかによって、
認識はできるんじゃないかなって。
そういうとこだと思う。
僕が言いたかったのは、もう今いなさいってことだから、繰り返す必要ないと思う。
本当に素敵な変化とは何なのかっていう意図のところを、
信号リーダーさんが対話したり向き合うことがすごく意味があるんじゃないかなと思った。
松井に今言ってくれたのと一緒でした。
よかったです。2人とも意見が一緒で、話がちゃんと着地しそうで。
吉井さん、またズバッと違う意見言ってもらってもいいですか。
ってなるとまた長くなっちゃうんで。
あれですけど、2人の意見聞いてそうだなと思いました。
自分の、別に意図ですよね。なんか今日の話聞いてるとね。
そうね。大事だね。
メンバーの意図とメンバーに伝えたい意図、
あと自分が持っている意図をちゃんとクリアにしていくと、
いろんなものが解決しそうな気がしましたね。
本当そうだと思いますね。
改めて、IRマップ大事だなと言ったんですかね。
インディネーション、IRマップだなというふうなところで、
3回にわたってですが、3回にわたって言いつつ、やっと最後に。
やっと最後にこの質問とちゃんと答えられた。
シンゴリラさんも、「違うんだよ!」とか叫ばれたんですよ。
ぜひ対話したいですよね、シンゴリラさんと。
ゲスト会。
ゲスト会。
確かにね、対話好きなやつなんで。
またそれでも3回分撮れそうですけども、
ぜひぜひこんな感じでコメントもらえると、
話すテーマが膨らむからいいなと。
いいですね。
めちゃくちゃいいですね。
いいね。
じゃあ質問会はこれにて終了ということで、
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また次回は新しいテーマをつけてみんなでお話ししたいと思いますので、
また次回もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
ありがとうございます。
ありがとうございます。
