組織変遷の振り返りとフラット組織の理想
はい、こんにちは、TimeTreeラジオです。 今回も私、深川フレットがMC会で、引き続きゲストに
COSを、組織のOSを担う責任者のジールに来ていただいてます。 ジール、よろしくお願いします。
お願いします。
前回、TimeTreeの具体的な組織構造とか、 そういう構造になるまでどんな変遷だったのかを
振り返ってみたりという話をしました。 その中で、最初は組織図とか情緒とかなくて、
プロジェクトごとに人が集まったり、 プロジェクトごとに責任者がいるだけだった。
けど、色々変遷を経て直近は、シンプルな2階層の構造。 本部があって、本部長がいて、その中にチーム、
チームマネージャーがいるという話をしてました。 そうやった変遷の理由とか、
どんなことを考えているか、考えてきたか、みたいなあたりを もうちょっとカジュアルに話すのが今回ですと。
よろしくお願いします。
お願いします。
前回の終わりにもジールが言ってたけど、
フラットから完全に別物に切り替えます、みたいな感じで ヒエラルキでしたというよりは、
組織がうまく動くにはこういう構造の方がいいんじゃないかなをやりつつ、
もともとの良さはどうやって残したりするのか、 生かすのか、みたいなことを苦慮しているみたいな話でしたね。
もとの良さってどういうところなんだっけ、もう一回言葉にすると。
結構、フラットっていうのはある意味合言葉的な感じに言ってたところもあると思うんですけど、
それぞれが自立的に何が必要か、ミッションに対して何が必要かっていうのを考えていって、
それらがなんというかアンサンブル的にね、うまく共鳴し合うというか、
うまく繋がり合っていいパフォーマンスに繋がっていくのがいいよねみたいな、
そういう多分価値観が結構あったのかなとは思ってるんで、
例えばね、今でも多分そういうエッセンス残ってると思いますけど、
何か決めようみたいな時とかに、一人が叩きを持っていくんだけど、
それに対して肉付けしたものがその場で急に生まれたりとか、
僕もこういうの持ってきてますとかいうのがうまいこと重なり合って形になっていくみたいなとかね、
そういうのってすごくいいなみたいなのが結構元々のイメージかな。
なんかよく起きるよね、あのやり方いいよね、それぞれが考えてきた叩きを持ってきて披露して、
別に誰のワン対誰のワンでバトルするわけじゃなくて、
いい感じに混ざったり選択されて、さらに良いワンが生まれるみたいなね。
そうですね。
ああいう自立性というかコラボレーション性というか、
フラット組織の弊害と階層構造の必要性
僕も初期にフラットな構造っていうのにこだわったのは、
そういうことをもっと自然に起きるようにしたいとか、
逆に言うとそのセクショナリズムっていうやつを生まないにはどうしたらいいのかなっていうところから、
部署を置いて部長みたいなふうに置くと、
どうしてもなんかあっちの部署はこっちの部署はっていうのが始まっちゃうのかなと思ってた。
っていうのがあったんですけど、でも逆にそういうの、
ヘラルキーやセクションっていうことがないことによる弊害っていうのもすごい感じたんですよね。
当時よく話してたらサッカーの例えしてたと思うんだけど、
ここは誰の責任だ、この件については誰が決めるんだみたいなのがやっぱないと、
みんな持ち場がはっきりしないから安心できないっていうか、
何かが起きたりとか何か課題があると、
いろんな部署の人がその課題に突っ込んでいっちゃうっていうか、
みんな考えちゃう、みんな真面目だからさ、何とかしないと、
みんながそこに集まって考えちゃうみたいな、
そうすると本来進めるべき将来への投資とかが進められないとかあって、
よくサッカーで例えてたのが、
ちゃんとしたプロのサッカーって、
ちゃんとフォーメーションがあって持ち場があってそれぞれの役割があってって機能する、
けど子供の幼稚園とかでサッカーやると、
みんなボールにバーって全員集まっちゃうみたいな、
なんかそういうのに、やっぱフォーメーションって大事だよね、
それってヒラルキーだったりマネージャーであったり責任者であったり、
部署であるよねっていう話をしてましたね。
役職と権力の再考、組織デザインの原則
当たり前だろう、そんなことに何年かかって気づいたんだっていう感じもするけど、
そうじゃなかった分、気づきの深さはなんかあったなっていう。
あと何か思い出すのが、僕もジールもヤフーじゃないですか、元。
ヤフーの時に宮坂さんが、役職ってのは映画の配役みたいなもんなんだってよく言ってた。
言ってましたね。
だから今回の映画で主役の人が次回はもしかしたら悪役かもしれないとか、
とかとかって言ってて、それすごい思い出したんだよね。
なんかフラットって、別にフラットって悪く言えば責任がはっきりしないってことでもある。
その代わり誰が取っていいってことでもあるけど、
それって僕が大事にしたかったのって、部長には意見してはいけないとか、
そういうのじゃないっていう。
だから責任ははっきりしてるけど、人間関係としては誰が偉いとかじゃなくて、
フラットっていうのがいいんだよなと思った。
そこら辺のニュアンスの見直しというか最低限みたいなのが、
結構この数年というかね、結構メッセージの中にいろいろ出てきてるかなと思ってて、
僕らも単純にフラットっていうと、何でも一生がいいみたいな感じにも見えなくもないけど、
そうじゃないんだよみたいな話。
あとやる中で思ったのは、だから別にヒエラルキーという形式が悪いとかじゃなくて、
それをみんなを自律的にうまく発揮させる仕組みがあるけど、
そこへの投資というか労力を怠ると固定化しちゃうっていうことなのかなって思って、
僕が初期にヒエラルキーを過度に警戒したのはもう一つ理由があって、
セクショナリズムとか自律性が失われるんじゃないかみたいなやつと別でもう一つ理由があって、
すごい権力が集中しちゃうって思うんですよね、部長みたいな人に。
そうすると、新しいトライをするとかいうときに、少しこの判断でGo、Not Goってなるけど、
そこが安全に倒れやすくなるレバーが、
新しいことは避けようというか、風になりがちだなと思って、
だんだん社内のメンバーも、マーケット、世の中のユーザーさんとかに、
こんなのあったらどうですかって問うんじゃなくて、部長に問うというか、
やりたいんですけどどうですか、部長どうですか、みたいになるっていうのが、
なんかゴールと関係ないなと思って嫌なんですよね、そうならないようにしたいっていうのが強くて、
なんかヒエラルキーとか権力とかにすごい警戒してたんだけど、
なんか権力ってこう悪い言葉みたいに悪いイメージつきまとうけど、
じゃなけりゃいいのかっていうとそんなことないですね、
大勢の人間が集まって何かをするときに、権力っていうのを正しく、
正しくなのかな、よく、効果的に機能させるってやんないと、
何も大きな物事は動かないなっていうのを改めて学びましたね。
変化への適応と組織の課題
やっぱりあれですよね、なんか変化しなきゃいけない瞬間に一番それが、
確かにね、
なんていうか足枷じゃないですけど、になりやすくて、
やっぱ僕たちみたいな会社ってまだ何がどうなるかわからない、
その事業の部分とかでもどう変化するかわからないし新しい価値も作ってるみたいな会社だから、
一人の人の固定的な価値とか関連で何かっていう風になるのは逆に危険だし、
結構その辺は、なんていうか、
そういう、
普通にそういうのがなく既存価値で運用していけばいい組織とはまた違うのかなっていう気はすごくしますね。
何人の壁みたいなやつよく言うけど、
どうだったんだろう。
やっぱりそういう課題が出やすくなる瞬間は、
がその人数の壁として多分、
世の中で言われてるんだろうなとはすごい感じますよね。
僕自身もやっぱり、
さっきのフレッド言ってたみたいに、
責任者を立てるとか、この人はそういうのを取りまとめる役割ですって立てた瞬間、
じゃあその部分はもうその人に任せましょう、僕らは違うこと考えましょうみたいに、
結構なりやすくて、
それはある意味正しいんですけど、なりやすいから、
その部分考える人は一人で、他の人は考えないみたいな感じになりすぎると、
もともといいと思ってた価値観の部分とかちょっと変わってきちゃうので、
そういうのにこだわってた時期はあるけど、やっぱそれだけだと、
多分30人とか70人とかって、僕らが実際に組織を変え始めたタイミングで、
課題が大きすぎるなって感じるようになった。
そういうのがもうもろ、字で言ってるのかなとすごい感じますね。
割り分担するっていうのは、ある意味背中を預けるみたいな感じでもあって、
預けたらもう知らないし、知らないで済む方、そうじゃなくて、
預けつつも相手の状況も理解して、するとほらするみたいな感じ。
みんなができるといいみたいな感じなのかな。
そうですね。基本的には背中預けてるんだけど、
たまには振り返ってヤバそうなら、一旦2人でそっちを向くみたいなことも多分あってもいいと思うし、
そういうことができるのが理想かなって思ってると思いますね。
分業と統合のデザイン、組織運営の通過儀礼
なんかこの組織変更するときにそういえば、やっぱ組織って何なんだって勉強し直して、
ジール・トムイ氏の本を読んだりしたけど、沼上先生かな。
組織デザインとか、あれはすごいシンプルで発動したんだけど、
組織って分業と統合のデザインであるみたいな。
みんなで同じことしてたりさっきみたいに、それぞれ持ち場なく気づいた人がやってるとバラバラになっちゃったり、
変なとこにパワーが集まりすぎちゃったりするから、それぞれの持ち場を作って分業する。
だけどバラバラなまんまじゃ結局価値にはならないから、それを統合するっていう分業と統合のデザインみたいな。
だから分業は必要なんだけど、統合を意識しない分業は意味がないっていう。
統合を忘れたときにセクショナリズムみたいな感じになる。
統合っていうのがみんなの、例えばミッションフォーカスって統合だよね。
みんなで何のためにやってるかっていえば、会社のこのミッションが大事なんだっていうとか、
ミッションツリー、OKR、スターみたいな。
ああいうのがツリー構造になってたどっていけるのも、目的は一つだよねって統合するからだし、ってことかな。
どうしていけばいいかがまた思い出せた。
そんなとこですかね、今日の会も。
ジールいかがでした、なんか。
いや、何だろう。
はい。
頑張ろうと思いましたっていうのはちょっと、それはちょっと過ぎるからあれですけど。
歴史を振り返ったんで、自分的にはすごく。
やっぱこういう経緯とこういう課題があってここまでたどり着いたなっていうのは、
もちろん最初から何も考えずに今の形にしとくっていう選択肢があって、
選択肢もあったんでしょうけど、
でも自分たちにとってはちゃんとそれを理解して共通認識を持つための大事な儀式だったのかなというふうにすごく思う。
大事な儀式ね、そうね。
それはみんながあの漢字だからこうしたっていう歴史を持ってると思ってないと違うよね、きっとね。
そうですね、だからその部分はしっかり自分たちも大事にした上で、
少しずつ変化していったときにやっぱり自分たちの経験みたいなことはすごく意識しながら語って作っていくのはすごく。
そこのためにも今のここで話したような話はまた記憶に留めながらやっていきたいなと思いました。
はい、ありがとうございます。
じゃあ、以上タイムツリーラジオでした。ありがとうございます。
ありがとうございます。
ありがとうございます。
