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This is 令和スタートアップ。この番組では、令和新時代を切り開く日本のスタートアップの話題を中心に、馬大好き浅倉ゆうすけと猫大好き森厚子が緩くお話しいたします。
ということで、みなさんこんにちは。イニシャルユーザーベースの森です。 はい、こんにちは。アニマルスピーツの浅倉です。
浅倉さん、ご体調はいかがでしょうか? 体調がね、よくないんですよね、僕。 声がね、もはや。 声だめ?もう風邪の人の声。風邪の人の声。
あのー、週末に、久々になんか、久々に風邪引きましたね。 何してたんですか?
いや、別に何してたってわけでもないんだけど、熱39度出て。 39度ってね。 大人の39度なかなかないですね。 大人の39度、俺もなんか、記憶にないな。
最後出たの、僕、昔、あれですね。 コンサルティングファームというところで働いてた時に
扁桃園やって、39度ぐらいに熱出たことありましたけど。 それ、もうすごい前じゃないですか。
僕、社会人1年目とかの時ですね。 そうですよね、もうすごい前ですよね。 だからもう、ね、それ以来なんじゃないか。久しぶりだな、こういうのって思いながら。
どうしたんですか? 雨、風に打たれて、そのまま走り回ってしまった感じですか? こんなことはないんだけれど、なんなんでしょうね。まあ、そういう時もあるよね。
疲労か。 別にね、ノロの時も、ノロじゃないや、コロナの時もこんなひどいことなかったんですけど、別に。割とひょうひょうと過ごしたんですけど。
久しぶりに、良くないですね。 じゃあ今日はちょっと、いつものキレイを期待している皆さんは、お容赦くださいと。
ちょっとテンション低めにやっていこうと思います。 この分、私がテンション高めにいきたいと思います。
はい、お願いします。
この番組は、スタートアップ情報プラットフォームイニシャルの提供でお送りいたします。 イニシャルでは、毎日新着スタートアップがアップデートされ、気になるテーマの企業検索や、ラウンド検索など、探したい企業が見つかります。
気になる方は、ホームページへアクセス。 はい、今週の気になるニュースです。
気になるニュースはですね、これにしました。
米、VC、大手、セコイヤが会社3分割。 中国、インド、東南アジアに。
というニュースが出ました。 これ何なのかと言いますと、セコイヤ、よく我々のポッドキャストにも、たびたび出てくる。
VCといえば、みたいなのを代表格のベンチャーキャピタルなんですけれども、グローバルに展開されてたベンチャーキャピタルなんですよね。
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そこが、3地域に分割しますよっていうニュースでした。 ニュースを見ますと、セコイヤは分散化された国際的な投資ビジネスの運営はより複雑化し、
集権的なバックオフィス機能を利用するのはメリットよりも圧縮化せとなる面が大きくなってきたと、会社分割の理由を説明したとありました。
ただ、この背景には、中国の知性学リスクみたいなところが背景にあるという指摘もあります。
あとこれ、参考リンクに貼っておくニュースに書いてあって、専門家の一人は、この分割を通じてセコイヤの各地域の会社が独自の立場で、
より柔軟に投機機械を追い求められるようになり、知性学的な状況変化や現地の法令遵守についても、より適切な対応が可能で、各社にまたがるポートフォリオ上の矛盾解決にもつながると指摘していました。
ちなみに、これ分割した後、中国表記は従来と同じだが、英語表記は本社に、インド東南アジア事業はピークXVパートナーズという社名に変更されるそうです。
ということで、グローバルVCの地域分割なんですが、これ、どういうふうに読むべきなんですかね?
正直、この件については、僕は全然内部のことも詳しく存じ上げないですし、そんなによくわかっているわけではないので、本当に憶測ベースの話だと思っていただければ結構なんですけど、
やっぱり、どうしても米中デカップリングって話はついてもあるんでしょうね。
中国に対する投資って、やっぱりそれはやりづらくなるんじゃないですか。ここから先、すでにやりづらいし、という中において、それを一体として運営し続けていくのか。
そもそもセコイアチャイナって、かなり独立性を持って活動している人たちではあったんですよね。セコイアっていう冠名を使ってやってはきたものの、
LPとかも独自で募ってますよね。マネージメントチームも全然別だし、フランチャイズとしてやっていて、おそらくブランドフィーみたいなのは常能してるんでしょうし、
おそらく情報共有みたいなのは密にされていたんだろうと思いつつ、正直そんなに一体として活動する意味がなくなってきたと。
当初、中国でVCやるってなった時に、やっぱり先行している地域でどういったことがなされているのかというノウハウを吸収してからやるということが大事ではあるので、
そういう時にはおそらくセコイアのそれまで培ってきたノウハウ、ナレッジっていうのはすごく役立ったんだと思うんですけど、
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ただ、中国国内においてセコイアってそもそもブランド力ないじゃないですか。それをあんまりやり続ける必然性ってないんだろうなというふうには思っていましたけれどもね。
という中において、やっぱり米中デカップリングの話もあったのかなというふうに思いますし、
あと社内での意見対立がこういうところに至ったという話も言っている人もいますけど、
ある種、全部それはデカップリングの話だとか、関係したが上での結果なんじゃないかなと思うんですけどね。
米中だけだったらね、中国事業だけ分割すればいいっていう話になるのかなって思ってたんで。
でもさ、グループ的な多拠点経営している中において、1拠点だけ外れるってなったときに、
いやだってさ、同じように他多地域、もともとの創出国じゃないとこだったら、うちも外れ離れたいですって言うのって何回も同じ話じゃない?
自分がそっちの人だったらね、海外側の人だったら言いたくなるよね。
これちょっと不思議なのが、VCってよくよく考えてみるとグローバル化しているところってあまりないのかなって思ったんですね、このニュース見て。
そうですね。
よくこれまでキャピタリストのお仕事ガイドの方でPEとの比較してきたんですけど、
PEの方はすごい規模のファンドを運用していて、グローバルにも展開してみたいな感じでやられているところも目にするんですけども、
VC産業って基本的にローカル色が強い?
そうですね。
スケールメリットみたいなのは、やっぱりビジネス的にあんまないっていう感じなんですかね?
おっしゃる通りで、PEとの違いで言うと、グローバル展開しているところはないとは言わないんですけれども、
ただグローバル展開すると言いつつ、何というかな、例えばね、マッキンゼンみたいなグローバルファームって、
今この瞬間どうかわかんないけれども、結構さ、他の地域のノウハウをそのまま転用してみたいなこといろいろやっていて、
やっぱりプロジェクト単位で海外の人が来たりすることってあるわけですよ。
だけどさ、VCの場合って、とはいえ、そもそもコンサルティングファームで言うと、
クライアントディベロップメント、要はクライアント先を営業するってことだよね。
それがVCに関して言うと8割が良すぎかな。
要は投資先を開拓することがよっぽど重要なわけじゃないですか。
業態として、何が言いたかったかというと、いわゆるグローバルファームって言われるようなものと比べたときに、
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マッキンゼンとかだとやっぱりプロジェクトが始まってそこに人がアサインされてくるわけですよね。
あるいは始まるときに、日本のある交通システムとかの会社に営業するときに、
例えばドイツで同じようなことやったらこういう知見の持ち主がいて、
イギリスで同じことやったら鉄道事業やった人がいてとか、
そういうレファレンスを取ってその人をプロジェクトに連れてくるっていうことをやって、
プロジェクトが始まったときに投入する人なわけだけど、
VCの場合ってやっぱりプロジェクトそのものを掘り下げていかなければいけないから、
よりローカル色強いと思うんですよね。
マッキンゼンだってイギリスの人がいきなりやってきて日本のクライアントをゴリゴリ営業するとかそういうことじゃないじゃないですか。
そんなこと誰も想像しないじゃないですか。
そこはおそらくいわゆるグローバルファーム的なものと比較したときの違いとしてありそうだなという気がしていて、
そこからじゃあPEとの比較ってこと、今度はPEとの話になったときにより近いんだけれども、
まずPEに関してもグローバルファーム、ワンファームみたいなものとを標榜しつつ、
本当に同じバジェットで世界いろんなところに投資をするっていう、本当によりグローバルファームに近い形態のところもあれば、
完全に地域ごとでバジェット分けているところもありますよと、そもそもPEにおいてもね。
っていうのが一つと加えて、PEとの大きな違いはグローバルPEって、
本当にグローバルPEって呼ばれるところってさ、めちゃめちゃでかいところじゃないですか。
だから投資先がでかいんだよね。スタートアップってさ、いきなり1000億投資することないじゃないですか。
ないですね。だからグローバルファーム、投資先がより大きいところの方がグローバルファームであることのレバレッジを利かせやすいと思うんですよ。
すでにお金を全世界でプールしていて、その中で各チームがローカルで発掘した中、これだっていうところに
本心のお金を持っていくっていうのに比べて、VCって1000億投資する必要ないから、
数千万シートとかあとね、数千万せいぜい数億でしょうみたいに思うと、
あんまりグローバルファームであることをレバレッジ利かせられる幅が、まずお金の面でもなさそう。
それでいて開拓っていうのはめちゃくちゃローカルですよね。
ことで言うと、そもそもそんなにグローバル化って向いていないんじゃないかっていうふうには思いますよね。
面白いですね。
僕もね、他の地域でどうなっているのかみたいなことを参照することはあるし、すごく面白いことだと思う一方で、
それがむちゃくちゃお勉強にはすごく向くと思うんですよ。
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それが実利として、それがどれだけリターンに反映されるかっていうと、
いや、それが反映されるんだっていうふうにおっしゃってる方々は言うのはわかるし、
もちろんいいところたくさんあるんだろうなっていうふうに思いつつ、
労力に比してどうなんだろうと思うところはあります。
これは単純にわからない。
僕に見えてないことがたくさんあるんでしょうね、それは。
じゃあこういった、今のこういった情報も参考にしつつ、
ずっと続けてきているこのキャピタリストガイド、キャリア形成にもこの情報を活かしていきましょう。
ということで、本日のテーマに移ります。
ベンチャーキャピタリストのお仕事ガイド8、8まで来ました。
8まで来たんだ。
8まで来ました。
おめでとうございます。
このベンチャーキャピタリストがそもそも何やってるかを深掘っていくこのシリーズ、
8回目まで来ましたが、これまでこのベンチャーキャピタリストのお仕事を便宜的に5つの区分に分けて説明をしてきています。
1個目、ソーシング。
2つ目、投資先判断。
3つ目が投資実行。
4つ目がモニタリング。
5つ目がエグジット。
前々回がモニタリングを深めておりました。
お仕事ガイドの7、前回では実際にモニタリングって何やってるのっていうのを先ほどもあったPEのバイアウトファンドとの対比でまず概論をつかみまして、
その後ですね、モニタリングとバリューアップ、それぞれ何してるのかみたいな話をしてまして、
バリューアップの方は特にセンサー判別、バリューアップの定義はVCの思想が反映されるところが大きいよっていう話があったんですけれども、
前回の締めでガイダンスは必要だよねという話がありまして、何のガイダンスかって言いますと、知識差、鑑定、ネットワークのギャップを埋めるガイダンスみたいなのが必要だよねっていう話をしてまいりました。
覚えてますか?
忘れてた。
若干今喋りながら朦朧としててですね。
大丈夫ですか?
大丈夫ですか?
このモニタリング、前回いい感じにしまったなと思ってるんですけれども、付け足したいこととかってありますか?
そもそも前回何を話したか覚えてないのでない。
ということは悔いがないということで、最後のセクションですね、Exitについて今回は見ていきたいと思っております。
これ最後の機能ですね。ExitとはExitのイベントを考えて実行するっていうことなんですけれども、何を言ってるかがわからない。
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要はかぶるってことだよね。
はいはいはい。
場合によっては、概念整理としてこれ最後のパートですよね。
そうですそうです。
かぶるっていうことなんですけれども、かぶるに向けてのお膳立てっていうものも広く言えば含むんでしょうね。
なのでIPOに向けた準備を一緒にサポートしていくみたいなこともあるでしょうし、
あるいはIPOじゃなくてM&A Exitの時、場合にはどこかしらのそういった投資家を捕まえてくるっていうことも、
投資家というかそうね、投資家ないし、多くの場合事業会社ですよね、捕まえてくるということもあるでしょう。
こういったお膳立てという話。
いざM&Aの場合であると、そこからの交渉ごとなんかもあるんだけれども、
基本的には株っていうのがまるっと、特に外部株主の分はまるっと買われるので話はシンプルなんですが、
IPOの場合はさ、IPOしたからといって当然いきなり株が売られるわけではなくて、
そこから徐々に徐々に株式を売っていくわけですよね。
徐々に徐々になるのかわかんないけど、どっかといきにいっちゃうのかわかんないけど、
それをどういう風なプロセスで進めていくか。
こういった話になろうかなと思います。
なるほど。
Exitのイベントって、投資家側の話じゃないですか。
スタートアップにとっては通過点の一つにしか過ぎない。
そうだね。
投資家側のインセンティブが強い動きになるのかなと思っていて、
お膳立てをするIPOとかMAっていう話が出たんですけど、
どのくらいの時期から、どういうような話を具体的にスタートアップとするんですか。
そもそも、あんまりシールがありすぎるとそんな話も仕方ないかもしれないけど、
とはいえ、Exitするんだよねって話がベースにありますよね。
お金出す時にそもそも。
そもそも、Exitするんだよねみたいな。
例えばこれが結構ややこしいのが、リアリティな話を言うと、
ずっとオーナー企業でやってきた人が、やってきた会社がスタートアップに転換したいっていうパターンってあるわけなんですよ。
ありますよね、よく。
急にVC入ったりするパターン。
そうそう。今までコンサル的なことも含めながら、ある種労働集約的なビジネスで設けてきたんだけど、
そこで得た知見をプロダクトに結晶化して、これをスタートアップとして衣替えしてやっていくんだっていうパターンってあるわけですよ。
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僕これ結構好きなパターンなんですけど、何ていうかもうちゃんと少なくとも経営者の、
スタートアップってすごく会社経営としては変わったスタイルなんですよね、そもそも。
その特殊なもので、スタートアップの話を中心にしていると、それが普通だ、スタンダードだって思ってしまうかもしれないけれども、
会社経営の基本ってさ、やっぱりちゃんと自分で事業を作って、そこで収益を上げて、
上げた収益を再投資してっていうことの連続が、何が基本っていうかって話はあるけれども、
普通の会社ってほとんどそうで、スタートアップって外部からガンガンお金を引っ張ってきて、これは異常なモデルなんですよね。
異常っていうのが悪いっていう意味では全然ないんだけど。
基本的に少ないですよね。
そうそう、イレギュラーなんですよ。そういう意味でいうと、ずっと自分である種の中小企業、中小かどうかわからんけど、
事業運営をしばらく続けてきた人っていうのは、そういうレギュラーな経営の基礎体力があるってことは証明されてるわけですよね。
だからそれはそれで僕結構好きで。スタートアップとかでマジであるのは、
例えば資金繰りって会社経営の基本の木なんですけど、自営業とかで。
バリュエーションとか、ファイナンスとかについてはやたら詳しいけれども、
資金繰り費を作ってる、資繰り作ってるって聞いたら、資繰りって何ですかって言われることあるからね。
ほらー。
銀行員出身の森さんからするとびっくりでしょ。
ほらー。
ほらーって思うじゃん。
ほらーです。
だけどさ、学生企業の人がそんなもんよ。
仕方ないと思うんだけど。だから一応説明するんだけどね。資金繰り費をっていうのは。
けどこっちの方が本来本質じゃないですか。
本質的ですね。そこは回ってれば落ちますからね、会社は。
ずっとそればっか考えても縮小金庫になってしまうっていうご指摘は分かるんですけれども、
なんだけどそれ基本の木だから、バリエーションなんだとか言ってさ、
水戸島になる前に資繰りぐらいまともに作れよって思うんですけど。
だけど誰も教えてくれないんだから仕方ないよね。
これから教えるようにするんですけどね。
ごめんなさい、話が行ったり来たりしちゃいましたが。
そういう意味において、もともと中小企業だったんですけど、スタートアップに転換しようとする会社って僕は結構好きなんですけれども、
この手の会社、投資しづらい局面であって。
要は、エグジット数金なくなっちゃうパターン。
そう、なぜ?
だってさ、スタートアップでやっていくってなった瞬間、やっぱり先行投資してプロダクトをこういうふとらせるようなことをしなきゃいけないわけでしょ。
そうですね。
これってさっき申し上げた通り、イレギュラーな経営手法のわけで、今までレギュラーな経営手法でやってきた世界からの人たちからするとすごく違和感あるわけですよ。
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そうなりますよね。
要はこれ、銀行にとって良い会社と、エクイティの提供者にとって良い会社、株主にとって良い会社って違うよねって話なんですけど。
全く違いますよ。
全く違うじゃないですか。別に悪く言うつもりないんですけど、銀行さんにとって成長性とか別にどうでもいいじゃないですか。
安全性のほうが。
安全性のほうがよほど大事でしょ。
担保保全とかね。
変に先行投資しますとか言ったらふざけんなって話になるじゃないですか。銀行参加者ではね。
別にそれは悪い話じゃなくて当たり前なんですよ。
そういうインセンティブ構造になってるんだから。
だからスタートアップの成長に銀行が協力しないのはけしからんとかいうのは、あれは僕はトンチンカンな批判だと思うんですけど。
違うインセンティブ構造なんだから。
なんですけど、要はこれと似たようなことが起こって、何が言いたいかというと、最初はプロダクトを頑張って成長させようと思ってあったけど、
やっぱりそれなりにどんどん先行投資でキャッシュも出ていっちゃうし、
今までの資金繰りしっかり確保しながら現実に経営していくっていう安全性を重視したスタイルとは全然違うから、
それにすごく違和感を覚えて、ちょっともう投資手引き替えようかなとか。
そもそも上場する必要あったっけみたいな。
なるほど。
めっちゃ起こりがちですよ。
そうなんですね。
これを最初に言うと、「は?何言ってんすか?なわけねーでしょ?」みたいなことを言うけど、そんなことない。みんな結構こういうのと変わる。
これでも変わっちゃった場合ってどうなるんですか?お金引き上げるみたいな感じですか?
できないよね。困るよね。だからやりづらい。
困る困る。
最近ね、だから、スタートアップの経営者に対して買取請求とか消しカラーみたいな議論って出てるじゃないですか。
同意見ですし、本当そうだと思うんですけど、ただその場合って上場するっていうことに向けた、何だろうな、
そういった構造的なインセンティブ設計がないと、やっぱり上場しようかなと思って一回始めたけど、やっぱりいろいろめんどくさいよね、やめたっていう防ぎようがないんだよね。
そうなると、そういう人だって見抜けなかったVCのメキギが悪いっていうことになると思うし、僕はそれはその通りだと思うんだけど、
そうなると、ますますそういった自分でコツコツ事業をやってきた上がりの人に対しては投資しづらくなるよね。
確かにね。
だいたいね、そういう人ってすごい、何だろう、話をしても見てもね、なんていうのかな、守りの思想に入りがちなんだよね。
既存事業はこれあってとか、それってどう考えてもスタートアップのマルチプルとして評価できないんだけど、これがキャッシュ買うになってとか、
なんかもうちっちゃい会社なのに妙にホールディングス的なポートフリオ経営みたいなこと言い出すわけですよ。
めっちゃある、それ。
こうなっちゃうと、やっぱりいよいよさ、成長させて太らせて上場することの方が、失敗のリスクを取ってでも成長させることの方がVCには合っているんだけども、
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A社にとっては、VCからしてみるとリビングデッドというかゾンビ企業なんだけど、いやいや別に普通になんかちゃんと従業員増えてるんだし、いいじゃないですかっていう。
ここでなんか、合致しないんだよね、方向から。
可能性が出てくる。
確かにね。
っていうのもあって、何の話をしたかったかというと、要はエグジットどのタイミングから意識するんですかみたいな話で言うと、
いやもうそれは投資する瞬間からですよね。
瞬間からね。
というかその前からだよね。
これがなんかボタン掛け違うと結構大変ですよ。
結局さ、VCだってマイノリティだから、一回投資調達したくなったらね。
変な話さ、めちゃめちゃハート強い人だったら、なんかVCがなんか上々だって言ってるけど、なんかまあ俺気分変わったし、まあいいわほっとけってできるわけですよ。
そこに対して法律的な契約の縛りがなかったらさ、
生徒なんかお前の見る身はなかったんだろうで、何の権利があるんだよって言って。
そっちの不幸代表みたいなね。
そうそうそうそう。
なんがなみたいな態度が取れるわけですよね。
はいはいはい。
理論上。そこまで言う人いるかどうか知らないんですけど。
そうなっちゃうとね、お互い不幸なので、考えますよね。
じゃああれですね、もうそのソーシング一番最初の機能の時から、そういったところも加味しながら見極めていくみたいなのが、ここに結局は繋がると。
そうですね。基本スタートアップはとはいえぐじっと目指してる人たちが、まあそのルールはみんな基本わかってるし、
まりにそんなもんなんですかっていう人いないことはないけど、まあまあ基本わかってるじゃないですか。
あるとしたら、M&Aってどう思う?みたいなのは言ったりするけどね。
そうですよね。
それ嫌ですとか。
何が何でも嫌ですっていう人もいるし。
そうなんですね。
いや、いるいる。めちゃくちゃいるよ。すげーあるあるだよ。
てか日本人の経営者って多いんじゃない?M&A絶対何が何でも。
それじゃあ、なんか、まあ嫌ですと。自分たちのビジョンを達成できない。本当かな?とか思うんだけど。
本当かな?
まあ結局言いますよね。
なるほど。
そっちの方が多いんじゃない?
そうですか。
やっぱりM&Aってカッコ悪いとかさ。
あ、そういう感じ?
いやいや、すごく冗長的なものだったりだとか、あとは実体力者なかったりっていうことだと思うし、
まあ同時に、そもそもM&Aの出口なんてないじゃないですか。日本だと。それはおっしゃる通りですねって感じだけどね。
そうですね。
まあけどさ、アレンジメントの仕様だから、別に作っていけば作れると思うんだけどね。
私もそう思います。
ということで、今日もうすでにお時間が来てしまいましたので、
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Exitの騒ぎを経て、次回また深掘って、この機能の締めくくりになるか?
目指していきましょう。
ごきげんよう。
ごきげんよう。
