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スタートアップ実践砲弾 シニフィ弾
こちらの番組では、スタートアップや上場企業の経営にまつわる、少しクロート好みなテーマについて、
グロースキャピタルを運営するシニフィアンの小林、村上、そして私、朝倉の3名が、解説・考えをお届けします。
なお、こちらでお話しする内容は、何らかの投資行動を取ることを勧誘するものではなく、
いかなる意味においても、特定の有価証券、金融商品の売買の申し込みを推奨するものではありません。
こんにちは、シニフィアンの朝倉です。
シニフィアンの小林です。
シニフィアンの村上です。
ここ最近ですね、私たちシニフィアン、レートステージのグロースキャピタルを運営するにあたって、
レートステージのスタートアップのチェックポイントといいますか、どういった点を主に見ているかといったことをお話ししています。
前回までですね、経営チームという項目の中の、特にトップマネジメントですね。
わかりやすく言うと、CEOとか代表取締役の方、社長の方、その方個人の資質に関して着目して話を進めてきましたが、
今回ここからですね、しばらく経営、今度はよりチームですね。
チームとしてどういった機能、ないしは関係性を有しているのか、こういった点について考えてみたいと思います。
あらかじめですね、チームの中に含んでいる、チームという概念を細分化した要素、チーム力かな。
チーム力を細分化した時の要素っていうものを、これは1、2、3、4、5、5点挙げているんですけれども、
1つ1つ読み上げると、1点目が経営機能の充足度、2点目が経営チーム内の関係性、3点目が対外的な折衝力、
4点目が組織マネジメント力、5点目がエグゼキューション力ですね、実行力、こういった5点を掲げています。
今回はですね、まず一番最初の経営機能の充足度、ここからお話をしたいと思いますけれども、
そもそも経営機能って何なんでしたっけ?
まさに経営人材とかじゃなくて、経営機能っていうことを表現していることが特徴的なのかなというふうに思いますけれども、
このぐらいのレーターステージの上場を見据えたフェーズになってくると、
大体の企業においてはCXOが存在しているわけですね。
それは技術部門を専門にするCTOだったり、財務部門を専門に見るCFOだったりということなんでしょうけれども、
あれはその役職の人がいるかというよりも、適切なテーマについてその専門性だったり、実行力を持った人材がいるか、
例えば財務戦略だったり、もうしっかり腰を据えて考えられるような能力を持った人がいるか、
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技術戦略をしっかり見据えていける人がいるか、そういう観点でそれを経営機能と表現していますけれども、
それが経営体制の中に含まれているかどうかというのを見ているというものですね。
そういう意味だと、たぶんアーリーとか初期のフェーズがスタートアップだと、
おそらく営業力で成長するとか、プロダクトが使いやすいからプロダクト力で成長するとか、
いろんな成長のパターン、ジャーニーがあり得ると思いますし、それは素晴らしいことだと思うんですけれども、
上場後、成長していこうとすると、当然ながら競争も激しくなってくるわけなので、
使える武器を全部使って、総合格闘機化していくというふうに思っています。
なので、プロダクト力はあるけど、他がボロボロだと、ある程度はいいかもしれないけど、
どこかで成長のボトルネックになってくるという世界観かなと思っていまして、
なのでそういった機能が何らか欠けているというのは非常に足を引っ張り得るので、
我々がお話をするタイミングで一定程度経営機能が充足しているというのは非常に重要かなと思っています。
これ一つと、あともう一つは、社長にどうしてもスタートアップと初期の頃から依存関係が強いので、
どれだけ機能分化できてきたのか、デリゲーションしているのかという、これまでのトラックレコードですよね。
機能分化してデリゲーションしてきたCEOのトラックレコードになってくるので、
全く機能が一定の人に集中していると、結局は鍋豚型の組織ちゃうのということになってしまうので、
そういったトラックレコードを見ているという観点もあるかなと思っています。
これがそういった機能を持った人が組織にこれまでいなかったというのは、
おそらくの場合、多くの場合はCEOが代わりになっているというケースが多くて、
結果的に属人性がより高い、そして今後の成長に向けてCEOがボトルネックになりやすい構造であるというのは、
正直よく見られるケースかなと思います。
これはトップマネジメントの資質の中で、4番目に自身の限界に対する認識という項目を挙げましたけれども、
まさにこれの裏返しですよね。
トップマネジメント自身が自身の限界を認識した上で、それをどのように手当てしているのか。
これが端的に現れているのが経営機能の充足度合いだと思います。
これ別に具体的にC何たらOという人がいるとか、チェックポイント的にいるかどうかということが重要なわけではないし、
逆に言うと呼ばれている人がいればそれでいいのかというと、そういうわけでは決してないんだけれども、
実際のところ会社を、それも上々企業として頼るような企業を経営していくにあたって、
必要なファンクションをちゃんと担いている人がいるのか、それを役割分担できているのかどうかといったところは重要なポイントですよね。
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逆に言うとタイトルだけ配っていて、中身が機能分化したり経営機能として十分でない場合というのはむしろネガティブですよね。
中途半端に役職だけ与えてしまっていて、デリゲーションも機能分化も組織化もできていないという実態が明らかになると、
逆に今後そういった人を採用しづらくなっているわけでもあるので、やっぱりもうタイトルのある人がいるかどうかというのはむしろ全く関係なくて、
そういった機能が本当に特定の人や組織にうまくデリゲーションされて、それが既に機能しているかどうか、そこが重要なのかなと思います。
これ何でしょうね。よくあるのがこの採用段階において、人を問いたいがばかりに何か、もちろん公衆面等々の条件もあるんだけど、何かそれらしいタイトルを与えたい。
ノリとして何でしょうね。何たら微善の神とか何たら出話の神みたいな、なんか誠意何たら将軍みたいな、そういった何ていうか名前を職位を配るようなノリで採用している人ってたまにあるなと。
結果何かよくわかんないけれども、聞いたことないような名前の何たらオフィサっていうような役職の人がいっぱいあふれている会社ってたまにあるなというふうには思います。
これはやっぱりその何て言うんでしょうね。その人をどれだけ重要なシニア度合いで見てるかっていったような、何て言いますか、面と役割としてのファンクションっていうものはしっかり分けて規律を持ってちゃんと会
社をマネージできないと。
ただわけわかんなくなってくるというか、いろんなところでお互いが悪い意味での行空審判が発生して、一体社員の人たちも誰を見ればいいのかわからないみたいな、そういったことも発生するというのが、さっき村上さん
が言ったような役職の人が大量発生しているときに起こる状況なのかなというふうに思いますね。