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スタートアップ実践砲弾 シニフィ弾
こちらの番組では、スタートアップや上場企業の経営にまつわる、少しクロート好みなテーマについて、グロースキャピタルを運営するシニフィアンの小林、村上、そして私、朝倉の3名が、解説・考えをお届けします。
なお、こちらでお話しする内容は、何らかの投資行動を取ることを勧誘するものではなく、いかなる意味においても、特定の有価証券、金融商品の売買の申し込みを推奨するものではありません。
はい、こんにちは。シニフィアンの朝倉です。
シニフィアンの小林です。
シニフィアン、村上です。
はい、ずっとですね、ここのところ、ペンタグラム、グロースキャピタルを運営するシニフィアンが、レートステージのスタートアップを見る際に、どういった点に着目しているかという話をしていますけれども、
今回はですね、経営チームの中の、チームという要素の2つ目、経営チーム内の関係性、この内容について話をしてみたいと思います。
ちょっとわかんないですよね、これ。これだけ聞いても、関係性って何だという、何だろうな。
前回の経営機能の充足度というのは、まだわかる気がしますけど、何々玉とかじゃなくて、関係性ってこれどういうこと?というのを、まずお話しましょうか。
そういう意味では、まさに関係という柄には、トップマネジメントと他の経営チームメンバーですね、この間がどういう間柄にあるかというところを見ているわけですけれども、
これって例えばどういうことかというと、日々の経営の何かイシューが起きた時にどういう情報交換をしていて、どのぐらいお互いのことを尊重して議論を戦わせているか。
あるいは信頼関係はどういう状況かとか、情報給入の度はどういったことか、みたいなところですね。
この根底になるのがまさにこの経営チーム間の関係というふうに書いているわけですけれども、まさにこれが強いか弱いかで、この経営チーム全体の一体感だったり推進力というのは大きく変わるのかなというふうに思って
います。
そうですね。一つ前の回で経営機能の充足度という話をしましたけど、しっかり機能をしているのかどうかということを見る上でのポイントなのかなという側面もあるかなと思っています。
例えばトップマネジメントと経営チームが役職としてはいるんだけども、非常にこう自主的なCEOの独裁的な雰囲気で、全くCXOが発言権が実績なくて意思決定に対する関与度が低いという状態っていうのは、結局その
ファンクションになっているのはCEOだということになってしまうので、経営機能が充足しているのかということを経営チーム内の関係性が適切であるかということを向かって、
測っているという側面はあるかなと。これ一つ。あともう一つ小林さんが指摘した経営チーム内、要はCTOとCFOとかCOOとCFOとか、こういった内部の関係性についてはもう一つ言おうかなと思うのが、意思決定
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においてCEOが入っていなくてもしっかりと議論が進む意思決定ができる体制になっているというのはデリゲーションのもう一歩の進化だと思います。
あとは別にCXOに限らずとも、特にSaaSとかでザモデルになっているときに横の連携でいろんな問題がスムーズに解消されていくのって経営としては非常に強いと思うんですよね。
すべてがトップに上がってCEOに集約しないと横のユニットごとの連携が進まないというのは大企業と一緒になってしまうので極めてスピード感を失ってしまう。なのでしっかりと横の連携がいいテンションになって
いる。
あと3つ目はですねやっぱりガバナンスですよね。上場企業としてしっかり適切なガバナンスが当然社外取りとか株主によって果たされる部分ありますけれども、経営チーム内でしっかりとお互いの牽制機能が働いている
のかというのはガバナンスの観点でも重要かなと思っているので、こういった上場後の成長を我々が担うグロースキャピタルとしてはそういった観点を踏まえてこのチーム内の関係性というのを見ているかなと思います。
何か特定の質問をしてそれに対して答えていただく。御社の関係性っていいですか悪いですかみたいなことを聞くわけではなくて、普通に話しているとなんとなく滲み出てくるものはありますよね。
例えばずっと社長が発言していらして、たまたま何かの弾みでそれ以外の方に話が振られると、その方は自分が発言する前に社長の顔を一回見てからちょっと考えて発言するとか、これ別にスタートアップに限らずどちらか
というとより古い会社にありがちな例なのかなという気がしますけれども、
ミンティング中のやり取りにおける非言語コミュニケーションの部分だとか、あるいは個別のインタビューしていても、何か決してうちの会社はワンマン企業ですなんていう人は普通いないですけれども、だけども自然と滲
み出てくるものなのかなという気はします。
だから中にはCEOをやたらビビっている人もいれば、珍しいのが逆にCEOが他の経営メンバーにエラくビビっているケースっていうのも、なんじゃこりゃということもあるっちゃうという感じですね。
まさにそういう意味では、一番県庁に出るのは経営人が複数出てきたミーティングの場での相互の聞くばりというか、忖度の度合いというのに一番現れているのかなと。
例えば発言をするときに僕喋っていいですかって必ずお互いに確認してからでないと話せないのか、自由に自分の思いを話せるのか。
これ端的によく心理的安全性とか言ったりしますけども、心理的安全性の低いミーティングって割とビビットに現れてくるんですよね。
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それは非言語的な要素にすごく多分に現れているもので、実はこれは結構なサインだなというふうに思いますね。
あと追加で2つ思ったのは、例えばファイナンスとか専門性を要するようなものに対して、逆にCFOが独裁的なケース。
CEOが正直任せすぎてて全く理解してない。
こういったものって特定の幹部に依存しすぎてるという問題もあるし、かつそれをCEOが全く理解してないので、
これで何を意味するかというと、ボトムライン任せてるって悪くないんだけども、結局ガバナンスが効かないんですよね。
暴走してしまうと、いろんな会計の諸問題とかって結局お互いのクロスチェックがなくなったことなので、
ある種任せてるのはいいんだけど、それに対してCEOが逆に俺ファイナンスのことわからへんからとか、俺人事のことわからへんからってなりすぎてるっていうのは良くなくて、
専門家じゃなくても他の社外取りと同じように、それなんでそうなんっていうふうに聞く関係が一定あれば、
その専門的な知識はなくても一定の理解してるはずなんですよね。ここ一つ感じるポイントかなというふうには思います。
これここまでね、例えば先ほどだと経営トップに対する建設機能、ガバナンス、チームとしてのガバナンス機能みたいな話をしていましたけど、
よくあるスタートアップって普通創業者の方が一人いて、その方がほとんど、もともと出発時点ではほぼ100%顔を持ってて、
共同創業者2,3人が数パーセント持ってて、徐々に資金調達しながら会社が大きくなっていくっていうパターンが割とよくあるパターンなのかなというふうに思うわけですよ。
そうなると、やっぱり経営者の方の強烈なキャラというか推進力によって今まで伸びてきたところもおそらくあるんだろうし、
ある種それは自分が絶対に何としてもこの会社を成功させるっていうような強い気持ち、オーナーシップの裏返しとして一見すると、
どうするとワンマンというか独裁的な見え方をしてしまうこともあるんじゃないかなという気もするんですけど、
これあえて議論のために言うと、こういう会社ってダメなんですか?強いトップがいる会社っていうのはダメなんでしょうか?
例えば孫さんだって柳井さんだって長森さんだって、外から見る限りだとめちゃめちゃ強そうな、結構自分で判断してそうなふうに見えてはしまいますけれども、これどう思います?
あの強いある種のリーダーシップというかカリスマ性を持った人がいるのは今日ポジティブだと思ってます。
ただ、強いカリスマ性を持った人が内部で独裁的になっている状況というのは非常に良くなくて、
強いカリスマ性を持った人に対して適切な権制が働いているというのがたぶん望ましいパターンだと思うんですね。
非常に力弱い経営者にガバナンスが効いているよりは、もしかするとリーダーシップが非常に強い方に一定のガバナンスが効いている方が良くて、
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このバランスがすごく大事なんじゃないかなと思ってます。
なので、この関係性を見ていくというのがすごく大事。
特に経営者の社長のキャラによってもいろいろ出方は変わりますけど、関係性を見ることでこの経営組織のバランスが見えてくるのかなとは思います。
さっき浅浦さんが挙げた経営者内部で結構いろいろ言われているというのは内部の実態としてはあるわけですから、
それはうまく内部側でのガバナンスが効いているかというポイントかなと思います。
まさにスタートアップとして新しいイノベーションを起こしていこうという時には、思いっきりアクセルを踏むことが必要な場面もあるし、
それに対して、いやいやでも流石にヤバいだろうという時に踏むブレーキもいるし、
結構両極端な動きを取れるような体制がないといけないなという気はしていて、
そういうようなリーダーシップも必要だし、そのリーダーシップが行き過ぎた時に対する何らかの、それに対する抑止力というのも必要になるし、
実際ソンさんの場合はそれが例えば柳井さんや長森さんのような社外取りを入れて本当にケンケンカカク議論するという構造だったかもしれないし、
あるいは一般的なスタートアップでいうとそれが日々の経営の中できちんと取り組まれるという意味では、
経営チームにきちんとした関係性と能力を持った人たちがいて、そういう人たちと議論を戦わせられるということなのかなと思います。
我々あえて経営トップとチームを分けている以上、経営トップに結構なかなかいないようなクライテリアを挙げて見ているわけですから、
そういった強い、あえて一言で言うとすごいトップがいる会社であること、
この経営チームの機能の充足性とかチーム内の関係性がしっかりしていないとバランスが取れなくなってしまうので、
社長があまり力弱ければ関係性とかそんなに変な関係性はならないし、
でもそんな会社成長するのってことになるわけですから、
大前提、力強い社長がいる以上は、それに御するような力のある経営人がいて適切な関係性を持っていると。
あと非常に重要かなと思っているのが、やっぱり元々の関係性が良い組織って、
さらに追加で競争力のある部長級の人が入ってきやすいと思うんですよね。
この社長にこのCFOこんなものを言うてるのやっていう会社って、
俺も入って社長とこれだけケンケンガガガやってグロスしていくぜって気になるけど、
なんか結局社長のワンマンでいいなりやんってなると、
多分本当に能力のある人ってその会社に入ってこないと思うんですよね。
そういう意味では今後の経営層の厚みを充足していく意味でも、
現状のステータスは非常に重要なのかなと思っています。
