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This is 令和スタートアップ、Asakuraです。どうでもいい話のコーナーです。ご急ぎの方は、チャプターを適当にスキップしてください。
音楽ネタ。懐かしの音楽ネタということで、日本のバンドをまた紹介したいと思います。
以前、前々回かそれぐらいの時に、あのMoonchildを久しぶりに取り上げましたが──
Moonchildは90年代の一発屋だとするならば、2000年代一発も当てられなかったバンド。
熱狂的なファンがいて、僕も好きだったバンドですね。ご紹介します。
これ、もしも知っている人いたら、さすがにすごいので、コメント欄かオプチャで教えて欲しいんですけど──
スポーツっていうバンドですね。スポーツって本当にスポーツです。
S.P.O.R.T.S.スポーツですね。
このバンドは2004年にメジャーデビューしたギターロックバンドで──
当時の日本のロックの中でも、ちょっとひねくれた構成とポップさが同居している感じがある。
ちょっとポップな当時のモーサム・トーンベンダーみたいな、そんな感じですかね。
デビュー曲がスポーツウェアっていう曲で、これが僕は結構好きで──
PVでね、ずっと女の人が皿を頭で割ってるっていう、そういうPVだったことを覚えてるんですけれども──
バンド名も曲名も検索しづらすぎるんで、SEO的にはダメですね。
それも含めて、僕は記憶に残っているバンドです。
2001年結成。2004年にメジャーデビューしたんだけど、2007年には早々に活動を休止。
その後、一度、2014年に一夜限りの復活ライブがあったそうです。
これは僕は知りませんでした。ちょっと見たかったですね。当時見れたら。
2000年代前半の、なんだろうな、ロキノンブームがもう過ぎ去ろうとしているときにちょっと遅れてきた人たちで──
慶夫的にはね、タイミング的にはアートスクールとかと一緒の時期ですけども──
くるりスーパーカーとかのフォロワーっていう感じだったんですかね。
そんな感じのバンドで、なんだか褒めてんだかけなしてんだかわからない紹介ですが──
ライブの現場は見たことないですね。スポーツ、よかったら聞いてあげてください。
概要欄に曲のURLを貼っておきます。
みなさんこんにちは、森です。
こんにちは、アニマルスピーチださくらです。
さくらさん、最近いいことありました?
最近?いいこと?難しい。
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ああ、そうだね、日々の小さなことに喜びを見出す気持ちは大事ですね。
あまり思いつかなかった。急に言われたら困りますよね。
マジで何の打ち合わせもないからな。
大事件は起きないかもしれないけど、日々の小さな積み重ねで成り立っている今が幸せですよ。
それっぽいこと言ってみたけどどう?
そうですか?そうですか?とか言って。
めっちゃ笑う。
聞いたんだから責任取れよ、着地に。
いいと思います。
いいことかわかんないんですけれども、スタートアップ回にとってはいいニュースかなと思うので、このニュースを見ていきたいと思います。
おっ、大きいの来たな。
気になるニュースなんですけども、タクシーアプリGOを運営するGO株式会社さん、皆さんもご存知だと思ってるんですけれども、6月16日に東証グロース市場に上場予定でございます。
久しぶりの大型上場でございます。
GOさん、もともとJapanTaxiとDNA系のMOBが統合されて生まれたタクシーアプリで、2020年にGOとしてサービスを開始しております。
現在は一般ユーザー向けの会社アプリだけでなく、法人向けサービス、補給者、会社、タクシー広告、電気、自動車、タクシーの導入支援など、タクシー産業周辺サービスも広げてやられているという形になっています。
2026年5月期の会社予想では、売上高408億円、営業利益70億円、準利益64億円を見込んでいます。
めちゃくちゃ利益出てますね。
今回売り出し価格は仮条件の上限である一所株2400円に決まりました。公開価格ベースの時価総額は約1864億円になります。
ただ今回のIPOなんですが、会社が新しく大きく資金調達するというより、既存の株主による売り出しが中心です。
売り出し人には、DNA、NTTドコモ、IoT日精、童話、損害保険、トヨタ自動車などが含まれます。
売り出し本体は、金額にすると約886億円でかい。オーバーロットメントまで含めると約972億円の規模になります。
ブルームパークさんが海外売り出し分に約20倍の需要があったというふうに報じています。
公式会議ではなく関係者ベースの報道ですが、国内タクシー配車アプリ企業に対して海外機関投資家から強い需要があったという意味では、
日本の新規市場にとってかなり象徴的な案件になるのかなと思っております。
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こういった久しぶりの大型情状なんですが、朝倉さんいかがですか。
そうですね、確かに。前回この規模のオファリングサイズの状況ってなんだったんだろうね。
記憶が、記憶ソースになって。
しなわけとけって話だよな、今夜はな、俺たちが。
しかも私たち解説してますからね。
これ今撮ってるのが6月の11日なんですよ。
そうです。
で、上場が6月16日の予定じゃないですか。
はい。
で、もうこれすでに配信してる頃には上場してるはずなんですよ。
もうなんかニュース未来系で話してるんだけどさ。
で、一方でこれスペースXが6月12日なんだよね。
そうなんですよね。
で、これもオファリングサイズすごい大きいじゃないですか。
はい。
で、今一生懸命日本で証券会社が日本でも売ってるけど、どうなるんでしょうね。
ここら辺のお金の取り合い、奪い合いみたいなのってどんだけ生じるのかな。
やっぱり大きいのにぶつけるのってあんまり良くないから。
確かに確かに。
そっちにだって吸い取られちゃうじゃん。
確かに確かに。
っていうのがね、どれぐらいそういうのって影響あんのかなっていうのは、
これはちょっと僕私よくわかんないので、あんまり不要意なこと言えませんし、
おそらくリスナーの方の方がお詳しい方いらっしゃる気がするんだけど、
どうなんだろうなって思いましたっていう感想でした。
国内で大型ジョブと久しぶりな記憶でして、
海外だとスペースXを始め、AI各社が出てますよね。
IPOをするみたいな感じでね。
直接このニュースでは取り上げてませんけれども、
直近で取り上げる予定ではあります。
なんですけどね、でも国内ね、久しぶりに。
良いニュース?別に大きいだけが良いっていう話ではないんですけれども、
10級の大きさがちゃんと機能があるっていうね、
私は良いニュースだと思うので見ていきました。
皆さんもね、6月16日どうなるかっていうのを見守って、
次回の収録、この辺りに振り返れそうな材料があれば、
また言及できればと思っております。
この番組は経済情報プラットフォームスピーダの提供でお送りいたします。
スピーダはスタートアップ検索サービスに加え、
丸の内を拠点にスタートアップ関係者が集う交流イベントも運営しております。
また、市場調査、競合分析を自律的に遂行する経済情報に特化した
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ご興味ある方はスピーダまでお問い合わせください。
ということで、本日のテーマに移ってまいります。
今日はですね、大企業病とか官僚主義って聞いたことありますよね?
ない。
これは私に今、尋ねたのか。
リスナーの方に聞いたことありますよね?っていう一泊を置いて流れるっていう、
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そういう和法かなと思って、今、完全に交換者スタイルで聞いてる。
聞いたことあるね。聞いたことあるよ。
ありがとうございます。
大企業病とか。大変だ。
はい、ありがとうございます。
それにね、立ち向かっている方のお話を見ていきたいと思っております。
今日取り上げるのは、アメリカの著名ベンチャーキャピタル、セコイヤキャピタルが配信しているポッドキャスト、
ロングストレンジトリップのエピソードの一つ、ビル・アンダーソンさんの回を取り上げてみたいと思っております。
ビル・アンダーソンさんは誰って感じなんですけれども、
ドイツの総合科学製薬大手、バイエルの現CEOの方です。
バイエルって聞いてもピンとこないかもしれないんですけど、
アスピリンを生み出した会社です。でっかい会社ですよ。
創業は1863年、160年以上の歴史を持ちます。
製薬と農業の二本柱を抱える巨大企業です。
このアンダーソンさん、科学エンジニア出身です。
バイオ大手のジェネンテックやその親会社ロッシュの製薬部門でトップを務めた後、
外部から招かれる形で、2023年6月にバイエルのCEOに就任しております。
就任時の従業員はおよそ10万人です。
世界中に拠点を持ち、規模の面では大企業官僚主義の見本みたいな感じの会社だったそうです。
この巨大で動きの遅い組織を小さなスタートアップのように早く動かせないかっていうのを、
アンダーソンさんが就任以来取り組んでいる挑戦だそうです。
その挑戦の現在を聞いているような会になっております。
今回はこのエピソードのうち、官僚主義の診断的な要素を話してくださっているんですけれども、
そこについて私がかいつまんでご紹介したいと思っております。
アンダーソンさんの出発点は、まず官僚主義の捉え方っていうところから始まっています。
多くのマネージャーの方々っていうのは、官僚主義のイメージを健康な組織に外から官僚主義というウイルスが入り込んで、
組織を蝕んでいくというようなイメージをするのではないでしょうか。
だからそのウイルスを取り除けばいいというふうに捉えていないかと。
アンダーソンさん自身も初めてマネージャーになった1990年代の終わり頃から20年以上こんな戦いを続けているんですけれども、
最初はそういうふうに思ってたそうです。ウイルスみたいなもんだって思ってたそうです。
なので手続きを簡素化して優先順位をつけ複雑さを取り除くみたいなことにずっと捉えしてきた。
ところが15年ほど経って気づいたのは、これだけ戦っても状況はむしろ悪化し続けているという事実に気づいた。
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病気を治そうとするほど症状が重くなると。15年戦ってきて気づいた。
だとしたらその戦い方そのものが間違っているんだということに気づきました。
たどり着いた結論が、官僚主義は外から来るウイルスではない。
何の中というと、組織の構成そのものが官僚主義を生み出している。
なんでそれに気づいたかというと、大企業のマネージャーで官僚主義を望む人は好き好みで望む人はいない。
誰も望まないのに官僚主義が生まれるのは、それが個人の悪意ではなく組織の構造から自動的に発生しているからですというふうに発想を転換させたそうです。
その作りっていうのは何かというと、10層も12層もある階層。
あとはお客さんや製品ではなく機能別または部門別に組まれた組織図。
何をするにも要る承認、サインオフ。
現場の製品やお客さんから4階層も離れた人が意思決定の要所になっている構造。
これらこそが官僚主義の正体だというふうに言います。
彼はこのキャリアの中でこの感覚を実感してきました。
30人から700人合併して5000人さらに1万人10万人と規模の異なる組織を渡り歩いてきたからこそ実感を持って感じているというふうになっています。
大きくなるほど物事が進まなくなるということを痛感している。
これはあるあるですよね。
30人の会社だったら機会を見つけたらその場で決めちゃえばいいよね。
小さなテーブルでこれやろうみたいな感じでスタートアップだったら決まりますけれども人が増えていくと5000人が同じことをしようとすると2人の会話とかでは進まなくて7人に話したり
その7人がそれぞれ上司に確認してみたいな感じになってどんどん遅くなって
調整コストが大きすぎて結局もうちょっと面倒くさいから何もしないみたいなふうに落ちていく。
それに気づいた彼がバイエルで実際に何をしているのか。
まずは階層の削減に取り組んでいるそうです。
就任時バイエルには11から12の階層があったそうです。
これを67階層まで減らしました。
10万人規模の会社としては67層でも多いかもしれないって思うかもしれないんですけど半分減させてますからね。
それ結構構造を変えてるっていうことになりますね。
ただ単に層を削減したんではなくて意思決定構造がちゃんと変わるように階層を整理してやったというふうに言っています。
ただ単に層だけ減らして意思決定構造が変わらないと結局細かいコストセンターに分割されているような状態が続いて多少マシになっても根本問題は残り続けちゃうからだそうです。
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層を削ると同時に進めたのが1人のマネージャーが見る部下の数、管理の数を増やしたそうなんです。
管理範囲の拡大をしています。
バイエルではこれをコントロール、管理とは呼ばずにコーチングの範囲というふうに呼んでいるそうです。
改革前バイエルの1人当たり平均部下数は6.52だったそうです。
それを今14人まで引き上げてまだ増やしている最中だと言っています。
中には20人、30人の部下を持つ人もいて、最も多いケースでは1人で90人の直属部下を見ているそうです。
部下が5人から90人に変わるとマネージャーの仕事の中身そのものも変わります。
5人だったら1人1人でワンオンワンやって、年次目標を設定してレビューしてみたいなきめ細やかな対応ができるんですけれども、
90人相手に同じやり方ではワンオンワンはできないですよね。
すごいワンオンワンだらけになっちゃう。
なのでマネージャーが組織の活動を逐一支持するっていうモデルができなくなる。
つまり命令と統制っていうのができなくなる。
外からできないような仕組みに変えてしまうっていうことですね。
なのでこれだけフラットな組織だと現場の1人1人のメンバーが同僚とともに事業のオーナーにならざるを得なくて、
マネージャーの役割は指示を出すことではなく、どこで物事が詰まっているかを見つけて、その詰まりを取り除くことへ変わると。
組織の潤滑用のような存在に変わるっていうところで、今この改革を進めているそうです。
さらに階層と並んで手をつけたのが予算です。
バイデルでは年次予算そのものを廃止したそうです。
すごい。
代わりに経営チームも含めた組織全体が90日サイクルで動いているそうです。
何かっていうと、90日ごとに人々が集まって、次の90日で何をやるか、最も重要なことは何かを決める。
そして次の90日後に丸一日かけて、直前の90日に何が起きたかを振り返って、次の90日の計画を立て、さらにもっと少ない人数でできないかまで問い直す。
もしチームに余剰人員が出れば、その人たちは別のチームに移る。
その結果90日ごとに組織のおよそ10から15%が別のチームへ動いているそうです。
チームは解散して新しいチームが生まれる。
全てがそうではないんですけれども、常設チームみたいな継続的に長く続くチームもあるんですけれども、90日や180日だけ存在して役目を終えると消えるようなチームもあるそうです。
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これで気になるのが、お金の管理どうするかって気になりますよね。
これは二層構造のリソース配分っていうので決めてるそうです。
彼が言うにはダイナミックリソースフローっていう言い方をしてます。
まず、ティア1は投資家との約束。
例えば、今後12ヶ月で2000万ドルを使い、その間にこれだけ大きな成果を出すみたいな大枠ですよね。
目指すところの大枠を決める。
で、第二階層ティア2はそこからどう配分するか。
通常の大企業のやり方だと、この2000万ドルを10万ドルはここ、50万ドルはここみたいな感じで細かく分割して、それぞれを個人に割り当て、予算の消化をしろみたいな感じで管理してると思うんですけれども、
そのアンダーソンさんのやり方は違って、2000万ドルをリソースのプールとして置いておく。
例えば、5つのプロダクトチームと1つの管理チームにざっくりと配分する。
で、この最初の配分には特に特別な意味は持たせないそうです。
年末ボーナスの根拠でもないし、予算より少なく使えば偉い、多く使えばダメっていう話でもないそうです。
とりあえず、これでこれを配分しますみたいな感じです。
そして、90日ごとに状況を見て配分をし直すっていうことをやっているそうです。
例えば、チームAが規制当局のフィードバック待ちで半年は動けないとなれば、
Aの人員とお金を他のチームに振り分けるっていうことをしています。
なので、逐一90日ごとにチェックポイントを設けて、お金も人員もリソースの配分を変えていくというやり方にしているそうです。
なので、年末になっても割り当てられた予算が消化していないっていう感じで、
消化してなくても別にそれでどうこうっていう感じの評価にはならないというのをやっているそうです。
ということで、今日はまずアンダーソンさんがやっている組織のざっくりな組み替えっていうところを見ていきました。
よくね、この階層が多すぎる問題とかっていうのを聞きはするんですけども、
実際に変えていくっていうのはまた違う話になるんですけども、
マイデルは今言ったような手法で変えているそうです。
朝倉さん、スタートアップも大きくなっていくと同様に詰まっていくような話っていうのを聞くんですけども、
この方の取り組みを聞いていかがですか。
まあそうですね、いやまあこれって完全に僕ミクシーでやってたことと違いし、
まあね、よくその大企業の方とお話しする時とか、何かたまにちょっと話しかしてくれって言われて呼ばれていって、
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まあ大抵そういう話ですよね、大企業病的なものとどう向き合うか。
いつもね、こういうのって発症したらもうどうにもなんないから発症前の予防が大事ですよっていう話をしていて、
まあそんなこと言っても手遅れだよねみたいな話になるんだけどさ、まあまあそうじゃん。
そうね、気づいたんなってるからね。
そう、だからまあそうやってお茶を煮干すんですけど、
まあかといってじゃあなんかもう一度なってしまったものをどう直すのかみたいなところってね、
まあ結構なんか処方箋って千差万別な気もしており、
なんとなく一概には言えないなという気がしているんですけれども、
いや、なんかそういう経験ができるんだろうかっていうのは思いましたっていうのが一つで、
でなんか冒頭ね、なんかまあさすがにバイエルの方らしく、
これなんか大規模病とか患療主義っていうのは外部から来たウイルスじゃないんですよっていう話をしていらっしゃいましたけど、
これはなんか本当そう思いますね、どっちかっていうとあの自己免疫疾患みたいな、
関節リウマチなんかだと思うんですけど、
いやこれこの方の流儀にのっとって、
確かに。
そういう病気に例えるのであれば、
うん、まあ自己免疫疾患とか免疫システムの過剰反応っていうことだと思うんですよね。
先ほどまさに森さんが紹介してくれたみたいなさ、倫理だとか承認プロセスだとかコンプライアンスだとかリスク管理とか、
予算統制人事評価、部門間調整とか権限文章とかさ、あるじゃんそういうの。
調整ね。
だけどそれはやっぱり大きい会社になってきたら一定必要額としてやっていかなきゃいけないところもあるけれども、
まあそういうのが生じるとね、そこに何かしらの権益権限みたいなものが生まれて、
そうなってしまいますよね。
でなんかみんながみんななんとなく仕事してる、不良してるって言うとちょっとまあさすがに棘があるかもしれないけれども、
まあわかんない、ある種真面目にやればやるほど、まあなんか組織の進行を怒らせてしまったりとかさ。
だいたいそういうのってなんかすごいもっともらしく聞こえんだよね。もっともらしく聞こえるっていうか、
まあもっともなんだけど、ごもっともなんだけど、このバランスをどこまで取るかってね、最終的にジャッジするのは僕は社長しかいないと思うから、
社長がどうなんだっていう話だと思うんですけどね。
まあなんだろうな、ちょっと僕は今悪意ある言い方を押しすぎたかなっていうふうに今話しながらも思いましたけど、
なんか特定の誰か悪意を持ってる人がいて組織を壊してるわけではなくて、むしろなんかみんなが真面目に組織を守ろうとかすればするほど、
ある種なんかその免疫システムが過剰反応してしまって、ある種なんか新しい挑戦を異物として排除してしまうわけじゃないですか。
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これってもう本当に自己免疫システム、自己防衛システムの何というか過剰反応ですよね。
それがかえって自分を攻撃してしまってるっていう、まあそういうことなのかなと思います。
でね、これなんだろうな、外部の人が関わるようになるとさ、なんかこういうことを求めるわけよ。
あ、まさにそれ聞きたくて、投資家って年次予算と計画の規律結構求めません?
求める、求める。
だからそれと相反していくよなっていうの気になってました。
だけど繰り返しになるけどさ、これなんか悪いものじゃなくて必要なものなんだよ。
うん。
全くないのがじゃあいいんですかって話じゃないですか。
壊れますよね。
でしょ。
うん。
だし、うん、だからまあ難しいんだよねその差し加減っていうのが。
うん。
じゃあなんかコンサルとかやってきてさ、じゃあなんかそういう仕組み作りしましょうみたいな話になるし、
じゃあなんかほら上場するってなったらなんか主幹事省権とかね、監査法人とかにここの体制整備してくださいとか言われるわけですよ。
うん。
やんなきゃいけないからまあ、まあやんなきゃいけないと思うし。
うん。
そういうのを一生懸命やるんだけど、そうしたらやりたいことどんどんできなくなる。
うん。
これちょっとあの実名を挙げて申せませんけど、これまあちょっとわかんない。
業界の人はわかってしまうかもしれないっていうか、どうせ僕らのポッドキャスト聞いてるのは業界の人しかいないからわかっちゃうかもしれないんだけど、
とある起業家の方とこの間お話をしていて、まあその方一時期上場ほんと近いところまで行ったんだけど、
まあそれちょっと上場をスキップされたっていう経緯があって。
で今、まあすごいぼやかして話さなきゃいけないんだけど、
まあかつてやってたことのまあもうやってるしその延長線上でやってるんだけど、まあかなりそこからちょっとワイルドに飛び出して活躍されてるんですね。
で、この間久しぶりにお話をして、で、あの僕は全然何の利害関係もないんですけど、
いや上場すべきだと思いますかどうですかって結構相談されて、
俺今でも覚えてるんだけどさ、目黒区に臨時の森公園ってのがあるんだけど、
夜臨時の森公園を二人で夜ですよ11時とかに90分ぐるぐる歩きながら、
あでも俺でもないって二人で話したね。
まあいや最終的にあなたが決めることだけど、なんか違うんじゃないみたいな話を、
臨時の森公園で男二人が90分夜ぐるぐる、よく触手されなかったよな。
そんな話をしながら寝たんだけど、なんか数年ぶりにこの間、
いや数年ぶりっすけど、まあ久しぶりに話してあってどうっていう話をしたら、
ほんと上場しなくてよかったっすみたいなと言ってて、まあそうだよねと。
いやわかんない、上場してた時の姿っていうのはまた僕も想像できないから、
これはね別の世界だからわかんないけど、
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まあただ上場してたら今姿は絶対ないねって話をして。
でまあ多分俺はそれは良かったと思うよと。
わかんない、ステークホルダーの人によっては良くなかった人もいるかもしれないけど。
なんて話をしていましたけどね。
とかさこの会社がちゃんとしてるかどうなのかって時もさ、
なんかその側が整ってるかどうかってことを評価してくるわけよ。
なんかその部門がこうなってんのかとか階層がどうとかさ。
でこれ何もないのが良いとは全く思わないんだけど、
なんかそういう側を作るってなんかわかりやすいから、
それを指摘することで仕事した気になっている人がいるって感じかな。
その上場しなくてよかったなっていう風になったのは、
上場すると短期的な確実性を重視するような説明とか仕組みを求められるからですか?
まあまあ直接的にはそういう話だと思うし、
あとじゃあその今やってるようなワイルドな取り組みっていうのが、
そういう上場企業としていろんなその組織の意思決定の、
なんていうか制度化を求められる中においてできたかどうかっていうと、
まあ無理だよね。
いやまあ本当はなんかそのなんていうのかな、
いや本当はできるんだよ。
本当はできるんだけど、
だけど別に何かその犯罪犯してるわけでもなんでもないし、
ただなんかできない理由っていうものがいっぱい湧いてくる。
例えば?
いや目の前で株主が反対してとかさ。
まあそうですよね。
いや知らん、いやまあ言ってみたけどね、
そんなの当社は自己責任でしょっていう風に言ってしまえばそれ前なんだけど、
まあ今日言ってたことと全然違うことやってんじゃんみたいな言い方はできるよね。
まあそんなこと言い出したら新規事業なんてあんまやっていけないですよっていうことになると思うが、
まあなんかことほどさようにね、難しいっちゃ難しいですよね。
まあ上場するってことはそういう何ていうのかな、
組織としての体裁だとかを求められるっていうことだと思うし、
いやまあやりづらくはなりますよね。
例えばアシャカラさんが、
投資先で割とでっかくなってるスタートアップがあるとするじゃないですか。
そこが年次予算をやめて、
今紹介したみたいな90日サイクルにしたいって言ってきたら、
投資家として賛成できますか?
90日サイクルって言ってるけどさ、
なんかまあこれスクラム組んでるみたいな話かなと思うより、
私もそのイメージです。
だからこれ年次予算はないのかって言うとないことはないと思うよ。
別にIR上公表してるものはあるけれども、
そのブレイクダウンが何か違うっていう話なんじゃないかなって、
ちょっと想像しながら言ってるだけだけど、
だから別にそれはあるんじゃないですか。
だからじゃあそこをちゃんと説明してくれればいいよって感じですか。
まあいいよっていうか、
まあ実態に即したものをやりたいよね。
それとはいえ、
じゃあ体裁を整えなきゃいけない部分はあるから、
じゃあそれをどう説明しますかみたいなところに、
知恵を絞るみたいな。
30:00
僕らの投資先でね、
売上予想を99%当ててくるっていう神がかった経営者の人がいて、
すごい。すごいっすねそれ。
逆にそれスタートアップかよって思うところもあるんだけど、
いや本当すごいなって思うんですよ。
それはやっぱりなんかね、
そういう読みができる手話な授業じゃないと無理だと思うし。
いやすごいけどね。
まあけどこれね、
なんだろう、
2つ、
なんか僕の中で、
このストーリーに関しては、
ちょっとまたじゃあ、
穿った話をすると、
ポイントが2つあって、
これこのさバイエルの方ね、
ビル・アンダーソンさんってさ、
すごくこれはある種そういう改革に取り組みましたって、
セイコータンに聞こえてるけど、
この人別にさ、
2023年にCEOを就任してるけど、
じゃあ結果出てんのかっていうとさ、
確かに途中でこういったことやりましたと。
で、なんとか、
Eビッダは下げ止まりましたっていう感じなのかな。
Eビッダを減ってるねむしろ。
うん、なんかなんとか逆風化で踏みとどまりましたっていう話で、
別に再生潮乗せた話ではなく、
また別に株価も上がってない。
という中において、
これが本当にワークするのかどうなのかっていうのはちょっとこれからですよね。
なんかいろいろなんかチャレンジしてるアクションされてるってことは分かるんだけど、
じゃあこれがなんか成功ストーリーだから、
全部やりましょうっていうのが正しいのか。
僕もなんか方向感としてはこっちだと思うんだけど、
別に成功してないですよっていうのが、
すごくリアリティある話ですねっていうことと、
結局ね、こういう官業主義とか大企業ってなんで起こるのかっていうとさ、
結局人がいるからじゃないですか、人が増えるからじゃないですか。
みんなね、なんか経営をうまくなりたい、人をうまく管理できるようになりたいとか、
そういうことを考えるわけですよ。
僕はなんかもうね、本当にめんどくさいなって思って、
本質的でもないなと思っていてさ、
経営をうまくやることって結果としても結果を出すことだから、
人をどう真似するかとかじゃないと思うんだよね。
なんで、僕はいかにうまく組織をマネジメントするかっていうよりも、
いかにうまく組織なんてものをマネジメントしなくても
済む環境を作るかっていうところに地道を挙げたい。
だからね、そういう点で言うともう最高だよ、AI。
本当にいい。
そうですね。
人なんていないほうがいいんだから。
AIらしいに会話させたほうがいい気がする。
そう、ものすごい武器になることもありますよ。
すごく武器になることもあるし、チームがいるからこそっていうのももちろんある。
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あるんだけど、もう同様にっていうか、そこに対する反作用っていうのを見えてなさすぎる。
そうですね。
だから僕はもう本当にミニマムでできるんだったら、極限までミニマムでやったほうがいいと考えますけどね。
同意です。
チームが増えることでチームのパフォーマンスが下がるっていうのは大いにあると思う。
そうなんです。
はい、ということで今日はですね、ディル・アンダーソンさんの大企業病に対してどういうふうにアプローチするかっていう構造編というところを見てきました。
ごきげんよう。
ごきげんよう。
