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This is 令和スタートアップ、Asakuraです。どうでもいい話のコーナーです。 お急ぎの方は適当にスキップしてください。
今回も音楽ネタ、話したいバンドがたくさんいるということで、ご紹介します。
前回がスポーツという、もう誰が知ってるんだっていう、一応メジャーデビューしたんだけど、マイナーなバンドを紹介しましたが、
今回ご紹介するのはトルパーソリュートですね。これは現在進行形、令和のバンドです。
結構いいんですよ。紹介するとしたら、令和版の相対性理論ですね。
さすがには、このThis is 令和スタートアップをお聞きの方であれば、相対性理論は一般教養としてご存知だと思いますが、
ピアノが主役のインギロックという感じですね。
僕ね、ライブまだ見たことないんですけど、名古屋初の5人組のバンドだそうです。
2022年に大学の軽音サークルで結成されて、2024年から本格指導ということなので、本当に令和ですね。
若い方々なんだとお見受けします。ボーカルが武蔵さんという女性の方なんですけど、武蔵すげー名前だな。
なんか透明感ある可愛らしい感じなんですが、ちょっとねポップななんだけど進行がなんか癖のあるというかひねってる感じ。
虎爵な感じが完全に相対性理論ですね。あるいは昔の本当に初期のキノコ帝国とか、あるいはもうちょっとポップによるとクラムボンみたいなそんな雰囲気のバンドでして、
なんかねギターよりもなんかピアノが主導権を握ってるというそんな感じがします。
2025年にフジロックのルーキーやゴーゴーに出てたらしいので、俺いたんだなぁじゃあひょっとしたら見てるかもしれませんね。
なんですけど、本当にどうなんでしょうね。ここから一気に売れるのかどうかわかりませんが、とても素敵なバンドだなと思います。
ちょっと文学的な歌詞とポップなメドリー、アンニュイな雰囲気、そんな感じで気に入っていまして、
天使ちゃんだよという曲が代表曲なんですけど、2026年6月だったかな、もう割と最近新しいアルバムが出てますので、そちらもぜひお聴きいただければと思います。
トルーパーソリュート、朝倉一押しのバンドです。
みなさんこんにちは森です。
こんにちはアニマルスピリッツ朝倉です。
朝倉さん、最近食べて美味しかったものは何ですか。
最近食べて美味しかったもの、すごいよくるな疑問難問が。
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ちょっと答えやすいかなと思ったんですけど。
月曜日焼き鳥食べて美味しかったとかそういうのもありますけど。
そうですか、焼き鳥は何を食べたんですか。
あとね、こないだなんか美味しい韓国料理の店に来まして、なんかすごい辛そうなんだけど、そんなに辛くない食べて、なんだそれ。
カムジャタン鍋ってわかります?
カムジャタン鍋知らないです。めっちゃ赤いんですか。
赤いね、なんか春菊とかお野菜がいっぱい入ってて、じゃがいもとかさ、あとその牛のホルモンみたいなの入ってて、なんかとても健康に良さそうな。
韓国料理ってなんか健康に良さそうだよね基本。
そうですかね。
そうでもない?
肉ってイメージですね。
あーそっか、けどなんか野菜物も結構あるよ。
まあまあまあ入ってますね。
なんかまあそういうの食べたい、ちょっとなんかジャンクっぽいっていうかね。
辛くてみたいな、パンチが効いてるのが美味しい。
そういうの食べたい気分だったから、ちょっとジャンクは言い過ぎたな、まあけどそういうの食べたい気分だったからすごい良かったですけどね。
カムジャタン鍋。
そう聞くと店が気になりますね。
あー店?全然言っていいけど。
教えてください。
あの未熟のお店でしたね。
未熟のお店?未熟?まじ?多分知ってるかもしれないぞ。
うん。
ちょっと後で、じゃあオプチャで教えてください。
はい。美味しかったですね。
それは良かったです。
はい。
ということでね、皆さんもね、なんかおすすめのお店とか、最近食べて美味しかったものがあったら是非オプチャで教えてください。
あー知りたいそれは。
知りたいですよね。なので教えてください。
この番組は経済情報プラットフォームスピーダの提供でお送りいたします。
スピーダはスタートアップ原作サービスに加え、丸の内を拠点にスタートアップ関係者が集う交流イベントも運営しております。
また市場調査、競合分析を自律的に遂行する経済情報に特化したAIエージェント、スピーダAIエージェントもパソコンをモバイルで提供しております。
ご興味ある方はスピーダまでお問い合わせください。
はい。ということで本日のテーマに移ってまいります。
今日はですね、セコイダキャピタルが配信しているポッドキャスト、ロングストレンジトリップのエピソードから、ビル・アンダーソンさんという方のエピソードを取り上げていきたいと思っております。
こちら前回も取り上げているエピソードなんですけれども、ドイツの総合化学製薬大手バイエルの現CEOの方になります。
バイエルはアスピリンを生み出した創業1863年、160年以上の歴史を持つ製薬と農業の二本柱を抱える巨大企業でございます。
このCEOの方は化学エンジニア出身で、バイオ大手、ジェネンテックやウェア会社のロッシュ製薬部門でトップを務めた後に、2023年6月から外部から招かれてCEOに就任しております。
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就任時の従業員はおよそ10万人でございます。
前回、アンダーソンさんが現バイエルの組織構造をどのように捉えて変えたかというところを見てきておりました。
今回はその裏側にある人とカルチャーのところをどういうふうにしているのかを見ていきたいと思っております。
100人の会社を1000人でスケールさせるときって、だいたい硬直化が起きるよねっていうので、その硬直化をどう避けるかみたいなことをよく聞かれると思うんですけれども、
このアンダーソンさんの答えは、プロの経営者を雇うなっていうことを言ってます。
これって、アメリカだと特にだと思うんですけれども、多くの企業家からがVCから言われることと反するんじゃないかなと思っております。
シリーズBを上達すると、VCはまず経営チームを掲揚げしろっていう感じで、プロ経営者っていうのを連れてくるっていうケースが割とスタンダードじゃないかなと思ってるんですけど、
アンダーソンさんは例としてAmazonを挙げてます。
Amazonは5人の頃も500人、5000人、5万人になっても同じ人たちで組織を率いてきています。
外からプロ経営者を連れてくれば、ぼんやりで退屈な組織になるというふうに正しく見抜いていたからだというふうに主張しております。
これはマネージャー個人の責任ではないっていうことを強調されていて、問題は組織のやり方の方です。
良い組織とはこういうものだという形で訓練されてきたマネージャーはまさにその通りのもの、つまり官僚的な仕組みっていうのをいいものだって思っちゃうから作っちゃうと。
なので、それだと意味がないよねっていうことになります。
ただ、人を入れ替えないっていう話ではないです。
10人を引き入れてた財務担当が1000人を引き入れるかっていうと、そうではないですよね。
ただ、その答えが直接してプロ経営者をCFOに据えるっていうことではないっていうことを言いたいようです。
官僚のように考えないダイナミックな人物をより良いCFOとして見つけるべきだっていうふうに言ってます。
じゃあどんな人を取ればいいのかっていう話になるんですが、
よく人を取るときにミッショナリー、電動車かマーセナリーか傭兵かみたいな軸が問われることがあるんですけれども、
アンダーソンさんはそもそもその軸で考えていないというふうに言ってます。
何でかっていうと、ほとんどの人は環境さえあれば何かに対して電動車のような情熱を持てるというふうに考えるからです。
なので、人がどうこうというよりも全員が会社のミッションに全力を捧げるような環境を当たり前のものとして作れるからのほうが大事だというふうにこの人は考えています。
消化の話なんですが、どうしているかと。
バイエル、給料日サイクルを取り入れているのは前回お伝えしていますが、
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評価も90日サイクルです。
一人一人が最も一緒に働いた同僚からフィードバックを受けます。
評価はめちゃくちゃシンプル。
もう1、2、0だけのこの数字で、この3つだけで評価するんです。
1は一緒に働けてよかった。確かなインパクトがあった。
2は誰もが期待する水準を遥かに超えている文句なし。
0はまだ足りない。もっと良くなる必要がある。
この3つです。
で、同僚は評価のときに2つの問いに答えます。
この人のこの90日間の最大のインパクトは何でしたか。
そして、もっと良くなるために何ができたか。この2つ。
これを90日ごとに組織の全員が一緒に働いた相手から受け取るそうです。
で、じゃあこの同僚の評価の点数をそのままボーナスには反映していません。
そうしちゃうと評価の仕組みそのものが武器になってしまって、取引が始まっちゃうからっていうのを危険視しています。
だから同僚のフィードバックと報酬の間にははっきりと壁を設けているそうです。
報酬はマネージャーが決めます。
同僚からの定性定量フィードバックとチームが何を成し遂げたか、それらすべてを材料に判断しているそうです。
で、この仕組みはバイエルは今全社で展開しているそうです。
従業員は10万人超から約9万人へ削減しているそうで、削減したポストの大半は管理職だったそうです。
で、あと肩書きっていうのもバイエルでは今そんなに気にしない存在にしていますというふうにしています。
で、シリコンバレーでも肩書きを廃止するようなスタートアップも今増えているそうですね。
私は知らなかったんですけれども。
この考えについてアンダーソンさんは特に肩書きを廃止するとか肩書きを重視するみたいなことにその自体に興味は持っていないそうです。
仕事を進める上で特定の肩書きが必要だったら上司に相談すればいいよっていう程度に認識しています。
で、一見すると、あともう一つ言ってたのが肩書きを廃止するっていうのは一見自由で先進的なやり方に思えるんだけど、
これは結局はトップが肩書きを無しっていう一つのルールを決めて全員に従わせているっていうことなんで、結局やってることは統制だよねっていうふうに解釈をしています。
なので禁止もしないし強制もしないっていうスタンスをとっています。
組織図についても同じ。
なくしはしないが、それを組織の主役ではなくてあるよみたいな感じに置いてるそうです。
あとは優秀な人をとって、あとは反っておくっていう話も今話題として出てくるんですけども、基本的に野放しにはしないということを言っています。
野放しにすると混乱が待っていて、そして人は混乱よりも独裁を選んだり政治を始めたりするので、野放しにはしませんっていうことを語っております。
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あとはこの90日サイクルですね。
この90日ごとのサイクルをめちゃくちゃ重要視しています。
この90日ごとに何するかっていうと、振り返り、これは前回もお伝えしたとおりなんですけども、この振り返りっていうのをきっちりやっています。
この90日ごとに3つの成果を約束するそうです、チームごと。
この3つの成果を達成できたか、できなかったらなぜか。
長期ビジョンはまだ正しいと感じられるかみたいなこともチェックするそうです。
その上で次の90日にやることを決めて、目標は売り上げみたいな、最終的にはKPIとしてはそうなるかもしれないんですけども、
もっと売るみたいなアウトプットではなくて、お客さんが本当に必要としている性能をここまで引き上げるみたいなアウトカムで目標設定をしているそうです。
その上での動き方は現場に委ねるという設計をしているそうです。
これらの仕組みっていうのは、アンダーソーさんがバイエルで急に思いついたわけではなくて、これまでのジェネンテックですとか、そういったところの経験から徐々に、この人を叩き上げみたいな感じですけれども、そこで気づいてきてやってきていたそうです。
最後に、これからリーダーになる人への助言を2つしています。
1つは後継者選びについて言っています。
大企業の9割はCEOを社内から投与します。外から連れてくるのはしばしば機器のサインというふうに受け取られます。
だからといって、No.2が自動的に後継者だと考えるのは危ういというふうに主張しています。
No.2の方って、あなたという存在の陰で力を発揮してきたのかもしれない。1人で立てるとは限らないから注意してねということを言っています。
なので、とにかく優れた人を選んでねっていうのを言っています。
もう1つは若いリーダーの方向けに言ってるんですが、とにかく多くの人と話しなさいと言っています。
経験あるリーダーに時間をくれっていうふうに頼んだら、大体の人は喜んで助けてくれるよって言っています。
そして自分の部下を信頼しろというふうに言っています。
これがアンダーソンさんのインタビューのざっくりその他の内容という感じでございました。
朝倉さん前回、環境を整える方が大事っていう話をされてたと思うんですけれども、
これ結構アンダーソンさんも似たようなことを言ってるんじゃないのかなと思ったんですが、エピソードを聞いていかがですか。
そうですね、いろいろティップス的なものも含めてラレッツしていただいたので、
ちょっと一個一個はわかんないというか、その会社の状況によって合うもの、合うやり方、合わないやり方というのは異なるから、
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あんまり一般化できる類の話ではないと思うんだけど、
ただ、今の森さんの紹介の仕方もあったのかもしれないけど、90日って単位を結構重視してるのかなという気はして。
思います。
それはね、一つのマイナストーンになるような時間軸があるっていうのは、それはいいでしょうね。
で、それがどれくらいの時間軸なのかっていうのは、本当に事業の性質とかにもよると思うしさ。
例えばの話、あるじゃん、よく営業会社で1ヶ月の月次の営業成績をグラフにして紙で貼り出すみたいな。
ある、まあ今昭和的とか言って嫌がられる手法かもしれないけど、まあけど分かりやすいしワークするよね、それって。
しますします。
思うよ。でまあ別にさ、それがいい悪いっていうよりも、それが合う会社もあれば合わない会社もあるし、合う事業合わない事業ってあるから、
まあそれは一つの確立されたメソッドだと思うんですよね。
90日っていうのはね、まあ別に1週間でもいいのかもしれないし、物によっては。
で、90日っていうのはそう言って言うとね、まあ市販機っていう単位ではあって、なんか割といいのかもしれないなという気はしますね。
ちなみにうちもあの市販機に1回、投資先のヘルスチェックっていうのを、もう全社通じて横並びで1回やるっていうのはやってますね。
評価方法についてはどうでした?なんか同僚からめちゃくちゃシンプルな0か1か2で評価して、2つの質問に伝えるみたいな評価方法って。
これは確かに面白いかもしれない。だいたいね、なんか真ん中ばっかり選んじゃうんだよな。
シンプルだけど、尺度が3つしかないと真ん中選びがち。
そこにね。
なんかあえてその、よくあるじゃん、性格診断とかでもさ、なるべく意思を持ってどっちかに振り切って答えるようにしてくださいみたいな。
ありますね。
うーんって言いながら0とか2とかね。
まあなんか、これぐらいはっきりしてるのは確かにいいかもしれないなと思いましたね。
そうですよね。めちゃくちゃシンプルだなと思いました。これだとね、運用はしやすいよなって思いますよね。
まあね、複雑化しすぎても意味がないし、まあかといってね、じゃあこれで全てデジタルに評価されてもたまったもんじゃないよとも思うけど。
まあけど、何かしら一定の傾向は見て取れそうだよね。
そうなんですよね。
結構ね、今回もね、今までと経路が違って、大企業のCEOっていう方のインタビューを見てまいりました。
原文?原文?原文じゃないな、元のポッドキャストも面白いのでぜひ皆さん興味があったら、元のね。
さよなら。
