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皆さんこんにちは、森です。 こんにちは、桜です。
This is 令和スタートアップです。
はい、ということで、着地がね、重なっていることを祈っております。
これ、ずれてたらもう次回からやめようね。
急にね、コールドスリープを守るって言ってたのは何だったんだって。
俺たちにはパフュームは守れない。
守れなかった。苦労だったかも。
務まらないかもしれない。はい。
ちょっとまたあの着地がうまくいってなかったら、あ、ちょっと守れなかったんだなってさせていただければと思っております。
どんだけ、どんだけ意気のあってないなんか仲悪いペアなんだみたいなね。
オンラインで収録しているのでね。
ちょっと陸竜ペアを見習えみたいなね。
確かに。
そういう感じになりますね。
まあでも、ちょっとね、仲悪いかと思われてる人もいるかもしれないですが、それをね、ぜひね、3月23日に確かめに来ていただければと思います。
逆陸竜ペアみたいな。
はい。急にCMをぶち込んだんですけれども、
This is Labor Startupの公開収録オフ会の第2弾を3月23日月曜日の18時から渋谷で行います。
行います。
行います。
この、前々回ぐらいからアナウンスしてたんですけれども、申し込みページがなかったという、ちょっとすいません、私が遅かったのがいけないんですけれども、
その事態になっていたんですが、今日の概要欄に申し込みのURL貼っておりますので、ぜひ皆さんお申し込みいただければと思っております。
思います。
すいません、このイベントは飲食代は各ご参加者にご負担いただく形になっておりますので、こちらあらかじめご留意ください。よろしくお願いいたします。
はい。
当日はね、公開収録、ちょっと今から何するかというのを決めていくんですけれども、
そうだね。
はい、テーマは決めていくんですが、申し込み時に公開収録で話してほしいことみたいなアンケートもありますので、何か話してほしいリクエストがあれば、ぜひこちらにお聞きください。
また、我々2人に対するご質問も、公開収録での場、もしくは公開収録は辞めた後の懇親会の場でも直接回答していきたいと思っておりますので、ぜひよろしくお願いいたします。
お願いします。
この番組は経済情報プラットフォームスピーダの提供でお送りいたします。スピーダはスタートアップ検索サービスに加え、丸の内を拠点にスタートアップ関係者が集う交流イベントも運営しております。
また、市場調査競合分析を自律的に遂行する経済情報に特化したAIエージェント、スピーダAIエージェントもPCモバイルで提供しております。ご興味ある方はスピーダまでお問い合わせください。
はい、ということで本日のテーマに移ってまいります。
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今日はですね、ものものしいタイトルでいこう。
VC業界の資格変動と脱権威主義、急に論文長のタイトルを言ってみました。
何それ怖い。
怖いですよね。
拡大がなぜ優秀な投資家ほど大手ファームを辞めていくのか、米国VCの実態という。
一応、自己保身のために2点申し上げると、これは私が選んだトピックではないということが第一。
私も今聞いたということと、マジで。
あとこれはあくまでアメリカの話ですっていうことですね。
そうですよ。
今日はこれを見ていきたいと思います。
これ、米国VCの今っていうのをVCファームを立ち上げた人本人の視点っていうところから書いた面白いレポートがありまして、
こちらに、これは面白いと思って、何かしら日本にも資産になるんじゃないかと思ってこのテーマを選んでおります。
興味深い。
そうなんですよ。実態レポートみたいな感じ。振り返りを公開してるっていう感じです。
この振り返りを公開した人誰だって話なんですけども、ベンカスの茶さんっていう方です。
ベンカスの茶さん。ベンさんね。
ベンさんのお名前聞いたことある方も聞いたことない方もいらっしゃるかもしれないんですけど、結構有名人です。
シリコンマレーのシード投資家です。
アーリーステージのベンチャーキャピタル、ビレッジグローバルの共同創業者で、同社のパートナーの方です。
この方は14歳で最初のエンタープライズ向けのソフトウェア事業を立ち上げた連続企業家です。
相熟ですね。中学生になってるってことでしょ。
この方、リンクトインの共同創業者リードホフマン。この方は有名人ですね。
リードホフマンと協調で、ザ・スタートアップオブユーやザ・アライアンスといった書籍を出してます。
ザ・スタートアップオブユーは読んでる方も多いんじゃないかな。
日本語訳であるよね。
ありますあります。
これの協調者なんですよ。私も知らなかったんですけど、そういう方です。
このビレッジグローバル、シード特化のVCファン、ビレッジグローバルをベンカスの茶さんが立ち上げて、7年半ぐらい経ってるんです。
時間にすると3万時間ぐらい通夜してるそうなんですけれども、
これまでに300社以上のスタートアップに投資して、5億ドル、約750億円以上の資金を運用しています。
彼がVCファームをゼロから立ち上げて7年経った今、現場で何が起きているのかという振り返りをセキュララに綴った内容でございます。
それから、今本当にVC環境は変わっているっていうところを説明したところを取り上げていきたいと思っております。
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じゃあまず私の方でそこのテーマに即したところをざらっと概要を説明していきます。
このベンさんから見ると、もう従来のVCモデルは機能しなくなってるって言ってます。
その結果、優秀な投資家ほど大手ファームを辞めていくことになっていると感じているそうです。
そこの変化と要因について、ベンさんが構造的な考察をしています。
1つ目が市場環境の変化を挙げてます。
これによってVCの商品価値が変わったというふうに言ってます。
何が変わったかというと、AIや技術の進化が早すぎるために10年前の成功体験に基づくVCの高尺というのが無意味になったというふうにベンさんは言ってる。
だから、企業化のニーズが変化してるって言いたいんですよね。
今の企業化のニーズっていうのは何かっていうと、現役の実践者、ビルダー同士の横のつながりっていうのを本当に欲してる。
昔からそういうニーズはあったけど、よりそこのニーズが強くなってるっていうふうに主張してます。
その結果、かつて機能した権威あるブランド、先生って感じですかね。
先生よりも企業化同士をつなぐネットワークの価値っていうのが高まったので、
従来のトップダウン型のVCはこの変化には対応できていないっていうことを断言してます。
だから、ネットワークを強みとする。
あともう1個言ってたのが、ネットワークを強みとするファームは多いんだけど、
本物のネットワークを持っているところは極めて少ないってベンさん言ってた。結構通列ですね。
それを偽物のネットワークって彼は言ってるんですけども、
GPが個人的に友達が多いとか飲み仲間から案件が来るっていうのは個人の資産であり、
ファームの構造的な強みじゃない。ここまでを言いたいってことですね。
本物のネットワークをだから築く必要があると。
ファームで語形性があって、経済的社会的インセンティブが組み込まれている状態っていうのを目指さないといけないんだっていうのをめちゃくちゃ主張してます。
2つ目、組織の構造的な限界っていうのが、そもそもVCのビジネスモデルにあるって言って、
VCが成功するほど退屈を生むっていう構造になってしまっているっていうことを言ってます。
何を指してるかっていうと、成功するとファンドが巨大化しますよね。どんどんお金集められるようになるから。
そうすると手間のかかるシード機の発掘よりも、既に育った企業に大金を投じるアクセス競争、レイトステージの話ですように、
移行せざるを得ないって言ってます。その結果、仕事の質が変化する。どう変化するかっていうと、
GP、パートナーの仕事が新しい才能の発掘から取締役界への出席や資産運用の業務に傍撮され、発掘に時間を割けなくなる。
っていうふうに言ってます。だから、巨大化するほど、レイタステージ投資を数件やる方が合理的にならざるを得ないっていう構造になってる。
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なので、新しい才能を発見する筋肉が、ああいうのってメキキ力ですよね。筋力なんで、筋肉が衰えていっちゃうと。
その能力を失うことになる。もしくは、人によってはそこが好きだったんだけど、エクサイティングな初期段階の仕事に関われなくなるっていうふうに感じて出てっちゃう、
みたいなことが起きている。3点目が、個人のパワーっていうのがめちゃくちゃ今強くなったっていうふうに言ってて、
SNSの発達用に、ドコファームの人っていう看板よりも、例えばベンさんだったら、ベンさんっていう個人ブランドの方が集客力を持つようになってしまったため、
シンプルに組織に属するメリットが薄れたっていう、この3点が優秀な投資家ほど大手ファームを辞めることにつながるっていうことを言ってます。
以上が、このVC業界の知覚変動と脱権主義っていう内容でございました。
なるほど。
言ってることは、今、VCのアメリカの環境なんですけれども、日本にも何か通じる点って感じました?
そうですね。ありそうな話ではあるかなと思います。
例えば、ネットワークの価値っていうのは本当そうなんだろうなというふうに思うし、
どっちかっていうと、新しく独立する人たちがそういったネットワークの価値を打ち出していくってことはよくされますよね。
ある種、一つの一手法として。それは日本でもあるかなという気はします。
問題は、カス農者さんの言っている、ベンさんの言っている、本物のネットワーク、フェイクじゃないネットワークって何なの?
どう機能するものなの?っていうのは、物と合致してるのかどうなのかわからない。
もしくは、そんなものって本当にあるの?どうなの?っていうのはよくわからないなと。
新しくファームを立ち上げるときって、結局自分たちに何もないわけじゃないですか。
それは投資先もないし、お金もない。お金が先か投資先が先かっていう話はありつつも、
両方集めていかなきゃいけなくて、そういうときに、もちろん自分が今までやってきた実績だとか、
自分の知見をベースにそういったものを集めていくわけだけれども、
とはいえそれだけだとどうしても限界があるというか、弱く見えてしまうところがあるから、
それを補完したいという思いを持ってネットワークっていうことってよくあるし、
むしろこれ言わない人いないと思うんですよ。
だけど、これって本当に機能するものなのかどうなのかっていうのは、その後問われることにはなる。
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むしろこれ言わずに新興ファーム立ち上げた人っていないと思うんだよね、あんまり。
いないは言い過ぎだけど、珍しいと思うんだよね。
何かしら既にあるものをレバレッジしてますっていう説明に、どうしても修練していくと思います。
一方で、ベンさんからすると単に知り合いが多いとかそういう話じゃないんだよっていう風に言っているけれども、
別にネットワークっていう意味でいうと、既存の投資家だっていっぱいあるわけじゃないですか、ファームだって。
それと何が違うの、もっと言うとベンさんの言葉で言うと何をもってリアルなのかっていうことを説明する必要がありますよね。
というのが一つ思ったこと。
あとネットワークって言ってるけど、それが本当に持続的に機能するのか?
単にさ、なんたらコモンみたいな人をずらっと並べただけでもワークしないし、
なんたらコモンの人たちも始めは面白がってるけれども、
やっぱりなかなかそれによってのエキサイトメントだとか、
ないしは何かしら経済的なメリットっていうものがないと、ずっと好意に甘えてやっていくわけにはいかない中において、
そのネットワークに何を還元していくのかっていうのは、設計をしないと難しいところですよね。
あと2点目がソーシングにかける時間がかけられなくなる、特に大型化していくと。
これは本当その通りだと思います。
これね、ただ一つ思うのは、ファンドに限った話ではなくて、
プロフェッショナル系のファームだとよくある話なのかなって気がするんですよね。
だからなんか別にこれVCに限った話じゃないんじゃないかなという気はします。
わかりやすく僕のそれこそ、一番最初のキャリアであるコンサルの世界とかだと、
最初は現場のお客さんのところに行って、デッチ防衛をしているうちにだんだん取り立てられて、
マネージャーとかなって、プロジェクトを真正面で取り仕切る人になっていくわけじゃないですか。
ここら辺までは非常に仕事が面白いって皆さんよく言うんだけれども、
そこからだんだんパートナーに移行していくと、徐々に現場から足が離れて、
クライアントとのリエーションシップだとか、そっちのほうが重要になってくるわけですよね。
これってさ、今プロフェッショナルファームっていう話をしたけど、
世の中全般の管理職に移っていくプロセスって全てこうなんじゃないのっていう気もしており、
それが嫌だからって言って、独立してブリック系のファームを作られるっていうのは、
別にVCに限らず今までもよくあったことだから、特別なことでもないと。
またこれ起こりがちな矛盾は、独立してもっとクライアントファーストな組織を自分たちで作っていくんだっていうことを
志を掲げてやっていくんだけど、やっていくうちにさ、単純に同じ構造にハマっていくというか、
結局自分たちも、もともとあった旧来型のファームの管理職と同じような仕事をしなきゃいけないっていう点において、
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単に小さいサイズ感でそれをやってるだけなんじゃないのっていうのがなりがち。
あとよくあるのは、新進経営のブティックファームってさ、かっこいいんだけど、
最初はなんかね、どことは言わないですけど、過去そういう事例たくさんあると思いますけど、
最初はなんかすごいかっこいいってなるんだけど、やってるうちにだんだんだんだんやっぱり規模化していくってことになって、
結果、もともといたフルスの縮小劣化版をやってるだけじゃないの?ってなっていき、だんだん旬が過ぎていく。
最初はなんかいいサイクル回って、やっぱりそのもともとのファームの中のタレンテッドな人たちが始めるわけだけれども、
その結果事業が拡大して良かったねと。事業拡大したから、お客さんも増えたから人もっと雇えってなるんだけど、
人たくさん集めて規模化しようとすると、どうしてもそこのクオリティっていうのは、最終成果っていうのは品質が下がらざるを得ない。
結果、どっか逆回転入った瞬間、あれもともとのファームが良かったじゃないかってなったりだとか、
あるいはクオリティが下がった時に雇ってしまった人たちを食わせるための経営みたいなことになっていくっていう。
特にコンサルの世界そうかもしれませんけど、あらゆるブティック系のファームが辿っている道ですよね。
多分、分かる人は聞いたらあそこだなっていうのがいっぱい思い浮かぶと思います。
その中において、後半にだったらブティックで実作やり続けますっていうのを貫けるかどうかっていうのもあると思うし、
これはこれで結構大変よっていう。そんな管理系の人も雇えないしね。
管理体制の構築って難しいからとか、そんなことが起こりがちなのかなというふうには思いました。
ただ、一方でその気持ちはよくわかるし、それをどう維持するかっていう問題なんでしょうね。
そこがまだクリアできているところがあんまり多くないんじゃないかなという気がします。
アメリカではこんな風になってますけれども、近いうち日本ももしかしたら同じような状況が増えていくんじゃないでしょうか。
投資家の皆さん、特にご参考にしていただければと思います。
ということで、本日は以上でございます。ごきげんよう。
ごきげんよう。
