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This is 令和スタートアップ。この番組では、令和新時代を切り開く日本のスタートアップの話題を中心に、馬大好き朝倉ゆうすけと猫大好き森厚子が有力をお話しいたします。
ということで、みなさんこんにちは。スタートアップ情報プラットフォーム、イニシャルユーザベースの森です。
こんにちは、朝倉です。
はい。
ちょっとパンだね、プラットフォーム。
持ちこたえたと思ってそこまで行きましたけど。
いいと思います。
ここしばらくお天気が不安定でしたが、きょうは快晴で、大変春らしい暖かさですね。
うん、天気いいね。
めちゃくちゃ天気が良くて、がですね、東京ではあっという間に桜が散ってしまいました。
ほう、そうだね。
はい、もうちょっと残ってるぐらいですね。
うんうんうん。
そんな陽気ですが、朝倉さん最近はいかがお過ごしでしたか?
あーそうですね、最近は、桜で思い出したんですけど、先週日曜日、大賀賞っていう競馬のレースがあるんですけど。
あ、競馬ですか。
はい、毎年恒例の時期なんですけど、大賀賞っていうこのね、毎年阪神競馬場って僕の実家の近くなんですが、この頃大体桜散ってんだよね。
あー、大賀賞なのに。
そう、だから大賀賞、JRAのレーシングプログラムの名称が気候変動に追いつけてないんじゃないかっていう。
どうなんだろうな、昔からもう知ってたかな、そんな気もしますけれども。
今年の大賀賞は勝ったリバティアイランドとても強かったですし、絶対もう追いつけないかなと思ってましたけど。
あと最近競馬法制定100周年記念ということで、JRAがすごい気合を入れていろんなことをやっていてですね。
へー。
目立った例で言うと、3月から競馬の中継っていうのを全部ネットでJRAのホームページで配信するようになってたりだとか。
へー。
あとこの間、ちょっと僕らの周りで話題になっていたのは、リバティアイランドって勝った馬の騎手、川田騎手が、
GoProなのかな?ヘルメットにカメラつけて。
そのヘルメットの映像っていうのが、初めてなんですよね、たぶん、レースで公表されたの。
それ見たいですね。
面白いよ、YouTubeで見れるよ、普通にリバティアイランドとか検索すれば。
どれだけ体感的に速いのかっていうことも分かるし、
あとレース終わった後の騎手の会話とか関係者との会話とか、あと感性とかこういう風に聞こえるんだっていうのも。
へー。
面白いですね。
それ見ます。面白そう。
面白い。
いいことを聞きました。皆さんも後でそのリンク探しておくので見ましょう。
はい、リバティアイランドの川田優勝ですね。
はい、ということで、スタートアップ関連の気になるニュースを見ていきたいと思います。
前回ね、我々素人によるチャットGPT雑談をしてたんですけれども、
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実はですね、収録の翌日、タイムリーなことに
最近のAIの進歩が社会と人類に重大なリスクをもたらすとしまして、
AIの開発を一時的に休止をした方がいいよっていう促す所感がですね、公開されたんですよね。
出てましたね。
その所感が話題になった理由としては、
イーロン・マスクやアップルの共同創業者のスティーブ・ウォーザニック、
あとサピエンスの著者のユバル・ノア・ハラリさんをはじめとして、
数々の著名な方、あるいはAIの学者さんなど、
1000名以上の著名があったために話題になっているものがタイムに出たんですよね。
ありましたね。
ありました。
そういうものの一方でジェネレーティブAI、これは日々のニュースでどんどん増加をしておりまして、
産業界でもこの活用が増えつつある感じになっています。
例えば自動車とか建物、製造業などの設計に活用するような事例というのが増えています。
この他にですね、4月10日ですね、ちょうど我々からすると昨日になるんですけれども、
このチャットGPTを提供するオープンAI社のサム・アルトマンCEOが岸田市長と面会をしまして、
日本への進出を検討しているみたいなニュースが踊っている形になっております。
今日来ていましたね、日本。
そうなんですよ。
これね、こんな毎日毎日様々な話題が出ていて、まさに世の中が変わりつつあるという形なんですけれども、
すごいですね、この感じ。
なんか久々に盛り上がっていますね。
そして、先日YコンビネーターYCの直近バッジのデモデーがありましたけれども、
そこでもWeb3Zが一掃されて、Web3Zが全部ジェネレーティブAIになっちゃったっていうね。
そうなんですか。
ほとんど、もともとWeb3やってた人たちかどうかは知らないけれども、
発表している会社の比率としてめちゃめちゃジェネレーティブAIが多かったといったところで、
確かにWeb3Zはこういうのって何回も何回もね、
何て言うんですか、検滅期みたいなもの繰り返しになるというのはありますけれども、
ジェネレーティブAIの方がより実態がある感じはしますよね。
そうなんですよね。
Web3Zはどうしても思想先行という側面がどうしてもありますから、
その面においてはジェネレーティブAIって分かりやすいテーマだし、
久々にまたすごい大きいテーマが投げ込まれたなという気がして、
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みんな今手のひら返してますね。
そうですね、私とかもそうなんですけど、
このジェネレーティブAIを日々の業務にどう活用するのかみたいなのに、
今すごく関心が集まっていまして、
こうなってくると働き方を変えないといけないという段階に入っていて、
非常にリアルな話になってきたので、
ここで本日のテーマです。
今回はちょっと経路を変えていきます。
働き方を変えるということだったり、
ちょうど4月に入って年度始めだった方もいるんじゃないかと思うので、
権限以上というテーマでお送りしていきます。
ジェネレーティブAIの話だと思ったら途端に渋い。
ジェネレーティブAIに何の仕事を任せるかという脳の使い方をすると、
業務の切り分けと責任範囲の明確化で権限以上という話になっていくので、
そういえばスタートアップの大きい課題ってあるあるなんじゃないかと思うんですけど、
経営者の権限以上ってよく話題になって、
経営者がまず困って、改装構造が下りていって、
リーダー陣がプレイングマネージャーになって権限以上ができなくて、
スタックしてみたいな話ってあるあるだと思うんで、
今回は経営者に絞って、権限以上できる経営者になるには、
というテーマでお送りしていきたいと思っております。
アザクラさん、この課題、ご自身のご経験あるいは、
収支先のスタートアップの組織ですか、今まで見てきた中で、
これ課題になるパターンってよく目にされますか?
割とよくある話ですよね、そして諸説あるというか、
現場に権限以上してチームがエンパワーするようにしないと、
チーム組織って大きくならないよっていう話もあるし、
いやいやと、日本で本当に大きくなったスタートアップとか、
携帯事業やってる会社とか見てみると、
創業者の強烈なカリスマ性と独断、独裁性で、
進んできているんだと。やっぱりちゃんとそれは、
どこまで行っても社長がマイクロマネジメントで
いかなきゃいけないんだっていう人もいるよね。
どちらも一面真実だというふうに思いますし、
どっちもあるっていうのが答えなんです、答えというか、
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何も言ってないからなんだけど。
ある意味消す方なんでしょうけれども、
おそらく経営者ご自身のスタイル、キャラクターみたいなのと
会社に置かれた状況って言ったところで、
最適化って多分変わるんだろうなというふうに思っていて、
なおかつ人のキャラクターってそんなにしょっちゅう変わるもんではないけれども、
会社に置かれた状況ってどんどん日々変わるわけだから、
そういう意味でいうと、ある瞬間では同じ経営者、同じ会社であっても、
ガッと権限を集約する方がいい時もあれば、
思い切ってどんどん権限以上する方がいいっていうタイミングもあるっていう、
そういうことなんでしょうね。
ふりこだと思います。
なるほど。
それってどういう時はどういうのが良くてみたいな、
共通化できるような要素ってあるんですかね。
いや、形式化ってなかなか難しいと思うんですけど、
とっても一般論になっちゃうんですけどね。
まずもってスタートアップって、
最初に立ち上げた直後の初期のタイミングって、
あんまりカチカチカチカチ、
仕組み化しても仕方ないと思うんですよ。
変わりますからね。
そう、状況がバーッと変わっちゃうから、
権限以上ってしようと思うと、一定程度、
状況の予見性があるというか、
予見性の幅の中で、
現場の日やってくださいねっていうことだと思うんですよ。
なので、予見性っていうものが必要だと思うんだけれども、
やっぱりスタートアップ最初始めたばかりのタイミングって、
自分たちもものすごく不安定だし、
あとやっぱり新しい市場を狙いにいくところが多いわけだから、
日々マーケットが変わりゆくという、
いろいろ対応している人たちが多いよね、
というふうに思っておりまして、
そうなると、なかなか厳しいですよね。
権限以上ガッとやってしまうというのは。
なんだけど、会社が徐々に育っていくと、
それは当然、経営者の役割立ち位置とか立ち振る舞い、
持つべき職務っていうのも変わってくる局面はあるよな、
というふうに思っていて、
それはいつまで経っても現場仕事やってちゃダメよと。
すごく分かりやすい話で言うと、やっぱり、
僕の知り合いというか、有名な上場してる会社ですけど、
ゲームの会社、昔のソシャゲの会社だよね。
ずっと現場でゲームのプロデュース業をやってた人がいて、
きっと彼はそういうゲームのプロデュース業が得意なんでしょうね。
何かしらセンサーとか才覚があるんでしょうけれども、
上場しようというタイミングになっても、
ずっとそれやっているのって厳しいと思いますよと。
もしくは、割り切って自分それやってるんだったら、
別に社長ってタイトルは自分が持っときゃいいけど、
社長業をやる人ちゃんと置かないと、
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なかなか立ち行かなくなると思うよみたいな、
そういう話はしますよね。
この切り替えってやっぱり難しくってさ、
スタートアップって基本は急成長するものと目指されているわけで、
確かにガカガカッと急に状況変わったりすることもあるわけだよね。
ある時、ちょっと前までは社長がガッと集約して、
事業の最前線に立って、事業家もやっている。
どちらかというと権限ギュッと握っていた中、
状況が結構短い期間急成長して変わって、
じゃあどんどん現場の人に任せていかなければダメなんだよと言われちゃうと、
今までやっていたことから急に短いスパンで立ち行き振る舞いというのを
変えることを求められてしまうわけで、
それはね、なかなかパッと対応できない人が多いというか、
びっくりしちゃうのは、面食らうのは仕方ないことだと思いますけどね。
でもそうですよね、
権限以上したいけどできないパターンあると思うんですよ。
さっき言ってた、例えばたたき上げでずっとプレイヤーとして事業を作ってきて、
その実績を自信に変えて回していくっていうので、
やっていったとするじゃないですか。
それをみんな見てついてきてみたいな感じの組織の作り方をしてた時に、
規模が大きくなって、それ以外のやり方がわからないみたいな時があると思うんですよ。
例えば、組織が500人ぐらいになって、
例えばさっきの社長業っていうと、社長業がそもそも何なのかっていうのがわからない場合があるじゃないですか。
そうした時に、何があってどうやればいいのかわからないときって、
どういうふうに転換していけばいいんですかね。
社長が慣れてないからっていうこと?
そうそう。
企業界になるの初めての人が大半だと思うんですよ。
だから社長になる人も初めてっていう人が多いと思うんですよ。
フェーズに応じて社長の役割変わってくるじゃないですか。
そうした時に、到達したことのないフェーズで何をすればいいのかわからないときってどうしたらいいんですかね。
変わるしかないじゃないですか。
変わるっていうのは2つ意味があって、
1つは変化球の方の変わるですけど、
自分の立ち振る舞いっていうのを変えていく、意思を持って。
もう1つの変わるっていうのは、
代打の方の変わるで、他の人に変わってもらう。
この2つでしょうね。
なるほど。
基本はやっぱり自分のやり方っていうのを、
状況の変化に合わせてアップデートしていくべきだと思いますし。
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わかんないのは当然だから、
わかんないならわかんないなりに、
そういった景色を見たことがある人に教えようとか。
そういったインプットをするっていうのが大事なことですよね。
マーク・ザッカーバーグ有名な話ですけど、
彼ももともとフェイスブックって、
半ばいたずら心で作ったSNSで、
本当にギークなお兄ちゃんだったわけだけれども、
経営者として自分の手腕を磨くために、
ワシントンポストの社長の人を自分のメンターにして、
ずっとどういうことすればいいのってことを、
ずっと教えておこうって話ありますけど。
フェイスブックって日本人で思うとスーパーハッカーですよ。
そんな人でも自分を変えようという努力をして、
いろいろありつつも今まで立派にやってるわけですから、
それは皆さんやればできることなんじゃないですか、
まず挑戦してみるべきなんじゃないですかっていうのがありますよね。
それはできないんだったらやっぱり変わる。
変わるっていうのはダイナの方が変わる。
それは誰か、自分よりもそういった、
その時々の会社のフェーズにふさわしい人を連れてくる。
実際は本当に社長が変わっちゃうってこともあるだろうし、
別にタイトルはそのままなんだけれども、
社長業的なことを誰かにやってもらうみたいな。
だからこれはGoogleスタイルかもしれませんよね。
エイクシミット、ラリーページとかそういう関係性ですよ。
これもありますよね。
日本のスタートアップでもさ、
例えば社長はそのままなんだけれども、
なんか結構70代とかのおじいちゃんで、
なんていうかな、
ゴーアン、ラツアン系の経営者を会長に置くスタートアップってたまーにあるじゃないですか。
いくつかイメージ湧きますけど。
あれなんかそうですよね。
まだもう70ぐらいだけど、ちょっと元気感あるというか、
なんていうかちょっと脂っこい人たちを招き入れて、
指導してもらうっていうのもあると思いますけれども、
これも一つの方法ですよね。
ある種、変わるか変わるかっていうふうな話をしましたけど、
この変化の変わると代打の変わるって、
別に両立することもあるんだろうなっていうふうに思って、
それこそ会長職とかで誰か重鎮をお招きして、
しばらく社長業的なことをやっていただいた後に、
その下で自分も動き方っていったものを学んで、
徐々に自分で、
その時々の会社のフェーズに応じた経営の支えができるように、
自分を変化していくっていうこともあるんだろうなと思っていて、
今日権限異常っていうテーマで入っていただきましたけども、
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経営者に求められる立ち入り振る舞いって、
ことほど作業に局面によって全然違うと思うんですよね。
僕なんかがよく自分の中で、
一つのモデルとして考えているので言うと、
01、10、10、100ってことを言ってるんですけど、
01って何かっていうと、
本当にこれプロダクトを生み出すタイミングですよね。
それこそシリーズAぐらいまでのスタートアップの社長っていう風な
イメージを持っていただいたらいいかなというふうに思うんですけども、
やっぱりもうプロダクトを作っていかなきゃいけない。
プロデュースしていかなければいけないっていう、
そういうフェーズになりました。
10っていうのは、そうやって作ったものをちゃんとマネタイズして、
事業として広げていく。
1の事業を10の事業に伸ばしていく。
で、10、100っていうのは、
これ別に10に育った事業を100に伸ばすって意味じゃなくて、
10事業の事業があるんだけど、
10×10。
10育っている事業を10個を並行して回せるようにやるっていうことですね。
こうやって、例えば01と100って全然違いそうじゃないですか。
全然違いますよね。
全く違いますね。
これ上手く、基礎体力が必要という点では同じみたいな、
そういう共通項はもちろんあると思うんですけども、
必ずしも立ち振る舞いって同じじゃないところもあるし、
むしろ切り替えていかないと、
過去の01の時の成功体験っていうのが、
10×100の時邪魔することっていうのもありますよね。
本当はこれ全部同じ人が一貫してできれば、
それに越したことないと思いますけれども、
必ずしもそうじゃなくてもいいっていう、
そういう選択肢が選べるような環境っていうものがあれば、
それに越したことないよなというふうにも思います。
なるほど。
共通していることは、
メンター的な人を探して、
ロールモデルなのかわかんないですけど、
そこから学ぶっていうのは一緒だなと思ってて、
さっきの会長みたいな話も、
結局あれ社内外でのメンターを作るって話だと思って、
メンター見つけて社内にしちゃうか、
社外にメンターを置くかみたいな話だと思いました。
その中で、あとはフェーズに合わせて、
経営者自身が自分が変わることを受け入れて、
それでもなおやっていきたいかっていう、
意思決定というか、
お気持ちを含めた意思決定というか、
腹ぐくりが必要で、
その選択によって自分が変わっていく方向なのか、
できる人を連れてくるのか、
みたいな選択をそのフェーズそのフェーズに応じて
やっていくっていう感じですかね。
そうですね。
あとは一回権限以上する側に振った後も、
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さっきもお話ししたより、
権限集約しなければいけない時ってあって、
どういう時ですかね、例えば。
一番代表的でわかりやすいのは、
やっぱり危機のタイミングじゃないですか。
危機ですか、確かに。
アンコントローラブルなリスクが拡大した時ってことですよね。
そうそう、例えばものすごく急激に
会社を取り巻く環境が変わってしまっていて、
やっぱりこれはもう全員でバランス型でやっていくと、
収集つかないかなっていうので、
まとめ上げないと迅速に対応できないというケースもあるでしょうし、
そういった環境の変化ですね。
あとこれなかなか気づきにくいやつだけども、
別に直近、何かものすごく危機的っていう風に
思ったりはしないんだけれども、
知らない間にズブズブズブいっちゃいそうだなっていう時。
ズブズブとは?
単純に全ての事業がなだらかに死んでいっている時。
なるほど、勢いを失っているというか。
そうそう。
こういう時もやっぱりまずいですよね。
圧を入れる。
だけどこれが難しいよね。
差し迫った危機っていうものがないと
なかなか見えづらいし、
これが創業者庁がいるタイミングだったらまだいいんですけれども、
基本的には何台もジェネレーションを超えて、
相互監視みたいなものを強めている状態だと、
じゃあ誰がリーダーシップ発揮するんだとか。
なんでお前なんだみたいなのあるじゃないですか。
なるほど。
だからトヨタとか別に、
だって創業権なんてもはや本当にスーパーマイノリティだけれども、
やっぱり創業権っていうのが人数域っていうのがあって、
もちろんそれなさっている方の個人的な資質っていうのももちろん
終わりであるといったことを踏まえた上でですけれども、
だけどじゃあ全然関係ない出自の人が
自分がリーダーシップを取るっていう風に言った時に、
それが認められるのかどうなのかって話ですよね。
普通認められると思わない?
確かに。
ってことを思うと、
やっぱり世代をまたいだ会社っていうのは難しいし、
一般的にやっぱり歴史重ねた会社っていうのは
そうやって緩やかに進んでいくようになってきますよね。
それなんかものすごく最初から意識して、
割と統制取れたようなスタイルで事業を生計していくっていったことを
念頭において組織設計しているような会社っていうのもある。
外資の会社なんかね、
外資っていうと日本以外全部ってことになっちゃうぐらいですけど、
アメリカの大きい会社なんかは割とそんな感じがしますよね。
サクセッションプログラムみたいなものを明確に用意して、
Gとかそうですけど、明確に次のあなたたちは
次の役員候補、経営者候補なんですと。
そのプールの中でいろいろ争ってもらえますっていう。
なんていうかあれですよね、ブルーロックですよね。
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最近ちょっと読んでるから言うだけ。
読んでるから言いたくなった。
あれですよ、ブルーロックですよ。
そういうやり方しないといきなり、
今までサクセッションプログラムもなんもなく、
日経新聞とかで、
突然社長に次はお前だって言われて、
政権の霹靂でしたっていうことが、
普通にね、なわけあるかいって思うんだけども、
普通のこととして受け止められている会社の中では、
そんなことできないとね。
なるほど。
朝倉さんご自身も経営者の時あったじゃないですか。
うん。
なんかどうでした?権限異常とかで思うところとかありました?
あるけどありますよ、それは。
やっぱりフリコでものすごく、
現場に権限異常していかなきゃいけない時とか、
そうじゃない時とかってものすごく悩みましたよね。
それに合わせた組織体とかって考えていかなきゃいけないし。
うん。
やっぱりね、その時々で、
いや、こっちはこっちは集約者回すみたいになると、
なんでだよみたいな話になっちゃったりとかね。
やっぱ言われます?
いや、当たり前でしょ。
そうね。
そう思うんですよ、それは。
そりゃそうでしょ。みんなそうでしょ。
で、それ言われた時どうしたんですか?
どうしたっていうか、別にすっきりしかないね。
うーん。
うん。
だって会社の状況を見たらわかりますよね。
普通に死にますよみたいな。
うんうんうん。
と言わなきゃいけないし、
かといって権限主役って言うとやっぱりどうしてもね、
上の方ばっかり見て仕事してしまうっていうところもあって、
はいはいはい。
それはそれでね、やっぱり良くないし。
リクルートみたいな会社っていうのは明確に、
社内の中にプロフィットセンターを作るっていう風なことを宣言していて、
僕はすごく参考にしましたけれども、
核侵犯でそういったことやってますよね。
あ、そうなんですね。
今日はここまでで、
色々な事例が出たところで、ここまでという形でしたいと思います。
すごい切り方。
すごい切り方した。
ごきげんよう。
ごきげんよう。
