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This is 令和スタートアップ。この番組では、令和新時代を切り拓く日本のスタートアップの話題を中心に、馬大好き朝倉雄介と猫大好き森厚子が緩くお話しいたします。
ということで、みなさんこんにちは。スタートアップ情報プラットフォームイニシャルユーザーベースの森です。
こんにちは。馬大好き朝倉です。
朝倉さん、馬以外で最近してたことはありますか?
馬以外で最近していたこと、つまり、朝倉から馬を取ったら一体何が残るんだっていう話ですね。
ボイシーの方では何回か一人ごとで言ってるんですけれども、先月、びょくっていうアーティストが来日をしてまして、
はいはいはい。
僕、東京3公演のなぜか神戸で1公演だったんですね。
はい。
3公演どうせ当たんねえだろうと思って応募したら、まさかの3回とも当たっちゃって。
すごい。
結構チケット代高いんですよ。高いなって思いながら行ってたんですけれども、結果楽しかったですね。
すごい良かったです。
1回目はオーケストラセットで、2回目3回目はもうちょっとモダンなセットなんですけれども、
すごい。
オーケストラとそうじゃない奴は、それぞれ行けばいいやと思ってたんだけど、2回目3回目の奴とか別にええわと思ったわけですよ。
どっちか片方。さすがにちょっとお腹いっぱいだなと思って行ったんだけど、結果セットリストも全く同じだったけど、もう素晴らしかったし。
楽しかった。
楽しいとかじゃなくて鳥肌体験というか、体験型アートでしたね。
僕が今まで見たライブの中で本当に1,2位の良さだったと思うし。
そんなに?
ライブっていうのとなんかもう別物でしたね。ステージ見たっていうか。
やっぱり体験型アートでしたね。本当に素晴らしいし。
有明のガーデンシアターっていう、わりと新しい方なんですけど、そこの音がものすごくいいっていうのもあるんですけど、
そういったちゃんと練り込まれた空間でしか再現できないもので、その時々の出演者も、例えばコーラスとか日本のコーラスの楽団の人とか連れてきて、
たぶん本当に今回のツアーで初めて会ったんだと思うんだけど、生魅惑とは。
なんだけどやっぱりその人たちがこっから先魅惑と共演することってないはずで。
ライブって生物って言いますけど、全てのライブがそうなんだけど、やっぱりこの時空間でしか成立しないというか、絶対にどっと再現できないものだなあっていうことを改めて感じて、
であるがえにやっぱりライブっていくごとに意義があるなというふうに思いました。
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いいですね。私も最近、ポップアーティストのライブではないんですけど、クラシック音楽が好きで、
クラシック音楽の時期って結構そういうオーケストラのイベントが増えるんですよ。
そこのコンサートによく行ってたんですけど、やっぱり体験型アートっていうのはその通りだなと思ってまして、
いつもCDとかで聴いてるような、CDとか言っちゃったらもうダメですね今。ストリーミング?聴いてる曲。
僕らが子供の頃におじいちゃんとかがレコードって言ってたのに近い。
近いですね。
なんとなれば今レコードの方が売れてる時代ですからね。
聴き慣れた曲ではあったんですけど、補完で多分感じるんでしょうね。
音の振動とか息遣いとかそういう細かいものとか全てがデジタルで聴いているものとは全然違う体験ができるっていう意味で。
今コロナがウィズコロナになってこういうライブも解禁されてきたので、またこういうのもいいなぁと思いながら過ごしております。
ということで今回の気になるニュースはですね、ずっとチャットGPTの話をしてきたので、
久しぶりに日本の動向を見ます。
どん!朝倉さん気づいていましたか?
何?
新規上場が徐々に始まってます。
通常ね、1月2月ってほとんど新規上場ないので、3月ぐらいからボコボコ出てくるんですけれども、
いろんな会社さんが新規上場の申請をして承認がされております。
その中でですね、私が気になったのがアイスペースさんがですね、3月8日に実は上場承認されてまして、
4月12日に上場予定でございます。
なぜこれを取り上げたかって言いますと、宇宙スタートアップのこれ、国内だと初めての上場じゃないですかね。
そうですね、はい。
このアイスペースさんなんですけれども、月面資源開発に取り組む宇宙スタートアップ企業さんで、
2010年に設立されています。
2010年からかなりラウンドを重ねておりまして、
株主を見ますと一番最新のラウンドとかだと、エアバスベンジャーズさんとかが出資されていたり、
金融系の出資する方ですね、SBIインベストメントですとか、
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三井住友会場火災保険ですとか、
SNBC日光証券ですとか、そういったところ、あとは事業会社も入ってますね。
清水建設、コニカミノルタ、突販印刷、電通グループ、鈴木、日本航空、KDDIなど入っていて、
あと独立系だとインキュメイトハウンドさんが入っている先ですかね。
ここが上場という形になります。
これ珍しい感じですよね。
そうですね、宇宙開発に携わるスタートアップ、初の上場、いや初ですね、多分。
上場は初です。
案件としてはものすごく注目にあたりすべき会社ですし、
あとちょっと話題になったのは、上場前のラウンドのバリエーションと、
上場で今想定されている時価総額の乖離といったところで、
これイニシャルの予測値でいうと750億円。
上場前の最初ラウンドですね。
今回想定されている公募価格ベースでの時価総額が200億弱といったところで、
結構大きな乖離がありますよね。
加えてちょっと細かな個別の話になりますけれども、
一方で今まで初期からリード張ってらしたインキュメイトハウンドさんが
親引きで再度取得するというですね。
それぐらいブルでらっしゃると。
既存株主がそれぐらいブルであるということは、
ある種すごくいいシグナルだと思いますし、
会社側にとってはとても心強いことだと思うんですけれども、
であるというような状況ではあってですね。
親引きで入るのって結構珍しいですよね。
なかなかね、親引きをするには相応にロジックって必要で、
証券会社がめっちゃ嫌がるとかいろいろあるんですよ。
言われが。
やりたくてもなかなかできないということはよくありますね。
だからどういうルーソーで言ったのかなとか。
例えばこれね、
例えば主幹事は今回ちょっとどこだったのか。
SNBC日光さんですか。
なるほどね。
そういった証券会社とその証券会社のVCがね、
どういう関係性なのかとか言ったところで、
結構外部から突っ込まれることも多々あろうかというふうに思いますし、
結構わりと難しいことを何らかクリアなさってきたんだなというような
印象はあげております。
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結構あれなんですね。
そういった宇宙開発に携わるスタートアップがやっと上場したということは
とても喜ばしいことだと思います。
一方で未上場のラウンドとの乖離といったところで、
他の宇宙開発は中には悲鳴あげている人もいますよね。
結構今回宇宙スタートアップで初のIPOで、
そもそも宇宙関係の国内のスタートアップってそんなに多くないんですよ、まだ。
これがIPOをしてという事例を作っていて、
もちろんIPO後も相応に事業は続いていくので、
株主が変わるというイベントを経て、
どういうふうにマネジメントしていくのかというのは、
また新しい挑戦になっていくと思うんですけれども、
事例が出てくると更新がどんどん育ちやすいというのは、
全てのセクターに共通することだと思うので、
これをきっかけに宇宙産業が盛り上がってくるといいなとは思っております。
4月12日上場です。
皆さんこちらも要注意で見ていきましょう。
4月12日、配信している翌日なんだね。
そうなんです。だから選びました。
はい、ということで気になるニュースでした。
本日のテーマです。
前回ですね、非常に雑な終了をしてしまいました。
経営者の権限異常というテーマでですね、
今回も続きをやっていきたいと思っております。
前回、さくらさんが権限異常でリクルートさんのプロフィットセンターを参考にしているみたいな話を
ちらっと言って終わったと思ったんですけれども、
今回は権限異常に関していいなと思っている、
あるいは参考にしたみたいな企業さん、
あるいはその反対ですね、権限異常ちょっと課題があるんじゃないかみたいな
具体的な事例みたいなのを話していければと思っております。
ということで、まず前回リクルートさんを参考にされてたっていう話があったんですけれども、
どういう点がいいと思って参考にされてたんですか?
リクルートという会社はですね、
有名なお話ですが江添さんという方、
この方は元々東京大学の教育学部出身で
心理学とかの研究をなさっていた方で、
すごいそういったところにご関心があった方だそうなんですよね。
元々東京大学新聞っていう、これ今もありますけど、
学校新聞の広告代理人として確かねスタートした会社で、
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そこから大学との関係性もあるということで、
人材授業だとか、あといわゆるメディア授業ですね。
どんどん職種を広げていったという、そういう会社さんになります。
これね、実際結構いろいろ江添さんという人にものすごく興味があって、
本読んだりとかいろんな人にお話を伺ったりするんですけども、
江添さんってどちらかというと内向的な性格だったらしいんですよね。
自分でバーンというカリスマタイプの人では決してなかったというふうに伺っていて、
これ皆さんそういうふうにおっしゃるんですけど、
当時一緒に働いてた人たち。
ある限りどうやって仕組みによって組織が動くような、
そういう体制を作れるのかっていったところをかなり考え抜かれた方ではあって、
結果、今のリクルードがあるということなんだと思うんですけれども、
本当に基本的に生え抜きの人たちが大活躍している組織じゃないですか。
そういったカルチャーを形作ってきた。
かつてのリクルードコスモスのパターンなのかなによって、
生じたものすごい借金をですね、
驚異的なスピードで返済したと。
一時期今は大変な参加に入っていた会社ですからね、リクルードって。
そうでしたっけ?
そうだよ。
リクルードコスモスの破綻とリクルード事件があって、
影響力というのが削がれて、その後大英の支援を受けた会社。
例えば日本のスタートアップでも結構、
例えばサイバーエージェントとかドリコムとか、
昔楽天からすごい救援されたって会社が多いんだよね。
結構もう本当にヤバそうな時に楽天から資金注入されたって会社って、
生き延びましたって会社って結構多くて。
それに近い関係性だったということなんでしょうね。
なるほど。
具体的にどういう仕組み、仕組みから特徴みたいなのがあるんですか?
そうですね。
ひとつはプロフィットセンターっていって、
要は社内の中に小さい会社をたくさん作るっていう発想なんですよ。
そういったものをリクルートという会社の中にボコボコ作っていく。
個別に、それが本当に会社なのか、あるいは事業部門なのかっていうところは
個別に違うんでしょうけれども、どういった収益構造なのかっていうのを見える化して、
それを互いに競い合うっていうような、そういったカルチャーを作っていったところですよね。
むちゃくちゃ成果主義的な、営業上げたら人をむちゃくちゃ派手に称えるみたいな、
それの元祖がおまでは言わないですけど、
そういった手法っていうのを確立した会社ではあると思いますし、
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ある種社内でもカニマリ上等でずっと競い合うような、
そういったカルチャーを作りつつ、とはいえ全体感としてなんとなくまとまり回る感じがしていて、
共通のカルチャーに基づいて動いているような感があって、そういうものだと。
あとこれは誰だったかな、江添さんの本だったか忘れましたけど、
やっぱり言ったのがリクルート躍進の背景として、
みんな言っても誰もやりたがらないけどあるのは、
社員持ち株界っていうのを最初から手厚く作ってやってきたっていうこと。
最初から社員もオーナーだっていう意識を持ったわけですよね。
ですのであれ2014年でしたっけ、リクルートの上場の時はね、
それでまあ子さんの方々は一気にミリオネアがものすごい数で増えたっていう時もありましたけども、
だからねみんな銀座にどんどんなんか会員制のレッスンとか持つんだよね。
そういう時ありましたね。
まあけどあのほんと素晴らしい会社だと思いますよ。
だっていまだになんかね、だってもうさ、
どれくらい経ってんのよ、50年代とか60年代?50年代は嘘か。
60年代とかそういう会社だよね。
いった中において、いまだにちょっとなんだろう、
古い言い方になっちゃいますけどベンチャー感を保ってる。
中の人に言うとね、いやもううちも大企業でって皆さんおっしゃるけれども、
だけどやっぱり世の中のね、ボンビャクの大企業とは一線を画するような、
そういったものを感じるじゃないですか。
企業家精神が多い従業員の方々が多いのかなっていう。
まあ、背負うためにね、やっぱり採用認証をかけてるってことをおっしゃいますけど、
本当に偉大な会社ですよね。本当に心から尊敬してますよ。
なるほど。ちなみにこの他に権限移除に関して、
ここいいなーですとか参考にしたみたいな会社はあるんですか?
ものすごくなんだろう、もうちょっと、
我々世代でも馴染みがあるというか、
わかりやすいところで言うと、それこそサイバーエージェントさん。
彼らもね、そういった専攻するリクルートを徹底研究して、
今のような形を作ってらっしゃる。
どうなんでしょうね、最近はよくわかんないですけど、
一時期とかね、現場に権限移除してボコボコ、
それこそスマホの時とかってね、スマホでのアプリいっぱい作るんだってことをね、
やってましたよね。2012年頃とか。
ある時突然、それは決算資料で言わなくなったなっていうのを、
僕はずっと思っていたんですけど、
決算資料ってね、そこで何を言ってるかって強烈なメッセージですからね。
何を言ってるかっていうのと何を言わなくなったのかっていうのは、
強烈なメッセージだと思いますけど、
言わなくなったなーと思って、見てたことがありましたけど、
明馬構想みたいなやつ。
そういう意味において言うと、
当選の会社の中で、なおかつあれほどすごいメガベンチャーに成長している会社として、
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やっぱりすごいなというふうに思います。
あと、それこそ、
アメーバっていう言葉の厳選多分ここにあると思うんですけども、
まあ、強セラですよね。
強セラはね、ただなんかちょっといろいろね、
まずアメーバ系っていうものを確立して、
それこそさっきのプロフィットセンターみたいなものですよね。
実際、徹底した管理会計の制度をして、
ユニットごとで競い合うみたいなのっていうのは、
強セラが確立したものだし、
それをなんかコンサルティングとかでやってますよね。
広げていく。
精和塾とかでもそういったことを教えてらっしゃるのかなというふうに思います。
一方でなんか、割とね、
事業が確立している、
ビジネスモデルが確立しているからしやすいものなのかなという、
向き不向きはあるんだろうなとか。
あとね、やっぱり現場の方の話聞くと、
やっぱり結構なかなか大変だったみたいな話も聞いたりはするので、
ちょっと外部からは伺いしれないことが多々ありますけれども、
そこら辺はとはいえね、
参考になる日本の会社なんじゃないでしょうか。
なるほど。
自立的な小規模組織をたくさん社内に作るっていうので、
業界精神が宿る組織を作るっていう方法としてよく言われるんですけど、
さっき言った管理会計の仕組みとかね、
なんかココレートは大変そうだなっていう感じですよね。
そうなんだよね。
だから本社費の配付とかどうするんだとか、
別にそんな記録だけやってらんねえよとか、
あと何よりそれを任せられた人がいきなりやってくれても、
慣れて習いみたいな世界ではあるんだけれども、
やっぱりできなかったりするよね。
あとガバナンスとかどう取るんだろうなっていう気はしますね。
ボコボコもやると見えにくくなるんで、
どう透明性を担保するかとかね。
この辺は大変そうだなと思いました。
反対に、県警以上つまずいてる、あるいはちょっとここうまくいってないな、
みたいに思う会社さんとかってあります?
個別の会社でそれ言えないよ、普通に。
あと事例でもいいですね。
まあけど、実際僕もね、ミクシンの時いろいろやろうとした中において、
そこはやっぱり段階っていうのは踏まなきゃいけないんだろうな、
っていうのは思いますよね。
要は、ものすごい集約的にやっていた会社を、
もっと現場をエンパワーメントするようにするんだ、
っていう風に持っていこうとしても、難しいよね。
だからそれはやっぱり段階を踏んでやらないと、
なかなかついてこない人はついてこない人はついてこなくていいんです、
っていう言葉なんですけど、究極。
なんだけど、とはいえね、スムーズに導入したいなってなった時に、
まあ難しいよね、っていうのは感じましたよね。
だからそこまで、いきなり理想の形をはめ込めばいいって話では当然ないですから、
ステップ論っていうものをちゃんと刻んで計画していくべきなんだと思うし、
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まあそういったことも踏まえてね、
コンサルってそういう時のね、
レファレンス先としては結構使いたいするのかなという気はしますよね。
難しさっていうのは具体的にどういう要素が関わってくるんですかね、
例えば自律的に判断する時のリーダー層なのか、権限以上する先のリーダー層が育ってないのか、
あるいは業務の切り分けができていないのか、
あるいはそういう自律的な意思決定を担保する仕組みが整ってないのか、
全部じゃないですか?
全部なんですけど。
全部です。
それこそさっきの本社費の配布みたいな話をしましたけど、
じゃあ不公平かもたれないような、
会計の制度作りってどうするのとかね、
そんなところばっかり議論してても仕方ないじゃないですか。
だけどね、一方でそれが自分の評価に紐づくみたいなことになると、
むしろ下手に事業を頑張るよりもそっちの方がよっぽど自分のコンペンセーションには跳ね返ってくるみたいな事態もあるはあるし。
まあ難しいよね。
なるほど。
なんかどっか一部いじればいいって話は到底ないです。
ドラスティックにやる時はステップ踏めっていう話だとは思うんですけど、
さっきもおっしゃってたように。
何から手を付けるのが一番いいんですかね。
ドラスティックにやる。
どっちかっていうと、ドラスティックに急激にやらなきゃいけないシーンってどちらかというと権限集約するシーンの方が多いから、
どっちの方がやりやすいんじゃないですか、どっちかっていうと。
異常していくよりも。
仕組みとしてはね、ただ人のマインドセットがついてくれるかというとついてこないっていう。
まあ確かに。
それはそういうシーンってもうただでさえ現状ぐちゃぐちゃだから、
だからもう柳橋さん辞めた方がいいですよっていう風に言ってあげるのが良さそうだと思います。
行動改革的な。
だって仕方ないじゃん、そんなみんな幸せにできないんだもん。
最初ほっといたら死ぬから。
でもそれが嫌なんだったらもうね、それはもう何だろう、もう完全に考え方の違いなんだから、
あんまりそのなんか個人を個人を俗人的に責めても仕方なくって、
それは経営者に対してもそうだし、従業員に対しても仕方ない。
そうだし、状況変わっちゃったねと思って、合わないんだったらじゃあまあ変わった方がお互いハッピーだよねっていう。
まあそういうコミュニケーションっていうのがよりちょっと温等にできれば、
全然こうしたことはないですし、
まあそういうのがね、世の中の人々の労働流動性がすごい高い社会であれば、
なおさら受け入れられやすいんだろうなという風には思います。
そういう風になっちゃうんですよね、その話になりますよね。
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スタートアップの話というよりはね、日本の労働観光の話ですけどね。
そうですね、合う合わないは人によって違うと思いますので、
その時その時で同意し決定を、お気持ちの問題があったり、合理的に考えるとね、
それが正しいって思う時もあるんですけど、やっぱり人なんでね、
感情がそこにつくかついていくかついていかないかって、やっぱ入る問題ではあるので、
その時の自分にいかに内省して、自分としての答えをつくれるかになってきますね、どれも。
うん、かなと思いますね。
はい、ということで今回、権限以上できる経営者をテーマに扱ってきました。
次回はまた別のテーマでお話ししていければと思います。
みなさんごきげんよう。
ごきげんよう。
