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スタートアップ実践砲弾シニフィ弾。こちらの番組では、スタートアップや上場企業の経営にまつわる、少しクロート好みなテーマについて、グロースキャピタルを運営するシニフィアンの小林、村上、そして私、Asak
uraの3名が、解説、考えをお届けします。
はい、こんにちは。シニフィアンのAsakuraです。
シニフィアンの小林です。
シニフィアン村上です。
はい、ここ最近ですね、ずっとレートステージ向けのグロースキャピタルを運営している我々シニフィアンが、主にレートステージのスタートアップを見る際に注目しているポイントというものを挙げていますけれども、
今回はですね、事業の価値に当たる、事業の価値の中の、特にユニットエコノミクス、ユニットエコノミクスが成立しているかどうか、この点についてお話をしたいと思います。
まずもって、ユニットエコノミクスについては、これ以前我々のシニフィアンでもお話ししましたよね、確か。
しましたね。
スタートアップ養護校ということで、ユニットエコノミクスって何なのかといったことはお話ししているので、またシニフィアンスタイルの紙面等々でもご確認いただければなというふうに思いますが、このユニットエコノ
ミクスが成立していることの意味というのは、そもそもどういうことなのといったところをお話しましょうか。
まさにこれは会社がきちんと収益を上げながら成長することができるかということを図る上で大きな観点だと思うんですよね。
簡単に言うと、これやったら儲かる仕事になっているのかどうかというところですね。
細かくはLTV、ライフタイムバリューを見たり、カスタマーアクエディションコスト、CACを見たりということなんでしょうけれども、簡単に言うと、マーケティングなり投資をしたことに対してそれに見合う、
それ以上の収益を上げられる構造が作れているかどうか。
逆に言うと、この間話したプロダクトの完成度と同じように、初期のフェーズにおいてはまだ多くのスタートアップを模索しているものなので、この模索を切り抜けてきちんと儲かる体制、儲かる仕組みというものが作れて
いるかどうかということを見るという観点ですね。
そうですね。そういう意味でグロースキャピタルがVCと違ってどういうリスクをとっているかという観点でいったときに、どれだけユーザーに受け入れられて成長するのか、1000億になるのか500億売上が立てら
れるのかというのは、当然未来の話すぎて分からない不確定性は非常に大きいと思うんですね。
ただ、ユニットエコノミクスに関しては少なくとも現在地というのは正確に把握できるわけですから、こういったものをしっかり見て、現時点でユニットエコノミクスが全く成長していないとすると、どう改善させていく
のかという議論をしっかりやらなきゃいけない。
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そのフェーズってそもそも我々投資できるのかというようになってきますし、もうすでにユニットエコノミクスが成立していれば少なくとも現時点ですね、より将来の成長をどう実現していくのかということにフォーカスが
できるようになるので、我々がグロースを基として投資をしていくという意味では、非常にこのユニットエコノミクスの成立をしているかどうかというのが重要だというのはご理解いただけるのかなと思います。
このユニットエコノミクスの部分というのが、そういう意味ではきちんと確立している会社というのは収益に対する考え方というのも非常にしっかりしてきているということかなと思いますね。
それまではむしろグロースだったり成長率だったりというものを、どちらかというとその端線的にというか特定の項目に目を行きがちですけれども、まさにこの収益性というものを意識するときにはコストと成長度合い
というものをバランスよく見極めていくという会社としての管理の体制もより一段上げていかなきゃいけないということになってきますので、
大体においてステージを上げた管理体制だったりインセンティブ体系というのが定着しているという感じになっているのかなというふうに思いますね。
その意味だと逆にユニットエコノミスが成立していないとすると、いくつかあって、そもそもプロダクトは完成はしているかもしれないけど、満足度だったり提供価値が低すぎて十分な収益が生み出せていないのでユニット
エコノミスが成立していないというパターンもあるでしょうし、
制作に向けての減価がかかりすぎていて、なかなかユニットエコノミスが成立していないというケースもあるでしょうし、あとはまだカスタムアクジションコストが高すぎてユニットエコノミスが成立していないというケ
ースはあると思います。
いずれにせよ、そのプロダクトをなかなか我々短期的にエンゲージして変えていけないという立場に立った時に、プロダクト価値自体が十分負荷価値を生んでいない状態でユニットエコノミスが成立していないと、非常に
我々としても打つ手が少なくなってしまうと思うんですね。
あとカスタムアクジションコストに関しても、もちろん我々がマーケットのプロであればどうやったら下げられるかというところにベッドできるのかもしれないですけれども、そこまで我々が専門性があるわけではない
以上は、ある程度改善性を持ってユニットエコノミスの改善が見込めるようなカスタムアクジションというのは、なかなかストーリーに折り込みづらいということでいくと、
非常に将来の予測、改善性が高い形でユニットエコノミスがしっかりと成立していないということ自体が、非常にそもそものプロダクトや競争環境の厳しさ、プロダクトの魅力の低さということを裏返してしまっていること
になりますし、
あとは会社のブランドの低さによる認知の低さによるカスタムアクジションの高さかもしれないので、現在地としてまだプロダクトであるけどブランドを磨かなきゃいけないフェーズという意味ではレイトステージとしては
まだ時期が早いという評価になってしまうことも多いのかなと思います。
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前回のこのシニフィ団で、私たちプロダクトの完成度が一定程度ある会社に関わっていきたいといったようなお話をしましたけれども、
その際にグロースキャピタルを取っているリスクというのはスケールのリスクなんだと、PMFのリスクじゃないんだといったような話が出ましたが、それに似たような話かもしれないですね。
そこの割れたバケツだとかお皿にいくら水を入れてたところで水は溜まりませんよというような話で、ある程度、もちろん我々もそこを修復するようなところっていう一定程度貢献はできるかもしれないけれども、
それよりもある程度ユニットエコノミクスが最低限一定程度成立していて、それをどうやってスケールさせるか、その効率的な考え方を披露したいという、
そういったリスクを取るプレイヤーである以上、プロダクトの完成度と同様、ユニットエコノミクスも一定程度成立してもらわないと、なかなか関与しづらいということなのかなと思います。
最後までお聞きいただきありがとうございました。
こちらでお話した内容は、何らかの投資行動を取ることを勧誘するものではありません。
いかなる意味においても特定の床証券、金融商品の売買の申し込みを推奨するものではないことをご理解ください。