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スタートアップ実践砲弾 シニフィ弾
こちらの番組では、スタートアップや上場企業の経営にまつわる、少しクロート好みなテーマについて、
グロースキャピタルを運営するシニフィアンの小林、村上、そして私、朝倉の3名が、解説・考えをお届けします。
はい、こんにちは。シニフィアンの朝倉です。
シニフィアンの小林です。
こんにちは。シニフィアンの村上です。
はい、えーっと、ここ最近ですね、ずっとグロースキャピタルの視点ということで、
レートステージのスタートアップを、グロースキャピタルを運営しているシニフィアンの立場からすると、
どういった観点で見ているのか、といったことについてお話をしています。
で、今回はですね、その一連のシリーズの中で、
特に事業の本質的な価値に関わるお話を、また今日もしていきたいと思うんですが、
事業の本質的な価値をブレイクダウンした際の、1項目ですね。
事業の社会性、サステナビリティというような話をしたいと思います。
で、この項目ですね、今までお話ししていた内容と、
ひょっとすると、経路が違うようなトピックに見えるかもしれません。
今まで話していた話というと、プロダクトの完成度はどうだったとか、
ユニットエコノミクスは成立しているのか、競争有意性はあるのか、
あと、前回だと既存事業の持続的な成長余地があるのか、
要は儲かるのどうなのっていうようなところに直結するような話が中心だったかと思いますけれども、
この事業の社会性、サステナビリティっていうのは、
パッと聞き、そういったビジネスの文脈からは、
ちょっと遠いように聞こえるテーマかもしれないんですけれども、
じゃあその意味って何なのかについて考えてみたいと思います。
そうですね、じゃあ私のほうからまず2点、
グロースキャピタルならではの視点があるかなと思っているのが、
やっぱりある一定程度成長が実現されている。
さらにここから成長していかないといけない。
我々はポストIPを長期的な成長に伴奏していくという性質を持っているわけですよね。
なので2点ハイライトすると、
この長期性という観点と、
あとこれから広くマスに広がっていくと、
引き広がりの観点、これ2つあるかなと思っています。
長期性の観点に関しては、
やっぱり人の好みとかマーケットニーズって移りを行くと思うんですよね。
長期的にやっぱり競争力を持つという観点でいくと、
やっぱり本質的な課題とか、本質的なペインに寄り添ったソリューションなのか、
世の中に本当に必要な価値なのかっていう、
非常に言うと恥ずかしくなるような社会性みたいなところって、
実は長期的な観点でいくと馬鹿にできないというか、
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むしろ長期的であればあるほど重要性が高まるのかなと思っているので、
まずこの長期性に裏付けされた社会性という価値が1つあるかなというのと、
あと広がり、マスに広がっていくという観点も、
ニッチのアーリーアダプターからマスに広がっていくことがグロースフェーズだとすると、
やっぱりその社会の皆さんに受け入れられる、みんなに受け入れられる、
インフラとして受け入れられる、
例えばテクノロジーのインフラだったらみんながこれを使って気持ちいいとか、
B2BのSaaSであればどんな企業を使うことで便利になっているとか、
それが本質的な課題に解決しているとかっていう、
社会のインフラとして存在していても違和感がないような課題、
もしくはプロダクト、もしくはサービスになっているかどうかということが、
やっぱり広がりを決める上では非常に重要で、
一部の人だけに好かれるプロダクトではなくて、
社会に受け入れられると、こういう観点、広がりを意識したことによる社会性と、
私この二面性があるのかなと思っていて、
スニファンとしてもすごく重視している指標なのかなとは感じています。
そういう意味では、世の中ではまさにESG投資とかが注目されたりとか、
SDGsっていうのをより企業も意識するようになったりとか、
そういう大きな社会的流れがあるので、
そういう流れに乗ったんですね、というふうに思われるかもしれないですけども、
実はそういう流れが出てきていることも、
実はそれがより長期的なリターンに創価性が高くなってきているということが、
実は背景にあって、
実は長期の投資というのを意識すればするほど、
こういう観点はやっぱりない場所にできない、
ということの現れなのかなというふうに思います。
そうですね、これって何も私たちが何かいいことをしていますと言いたいから
言っているわけではなくて、
もちろん私たち自分たちの会社のパーパスとして、
事業を通じて社会課題を解決していくんだということを掲げていますから、
もちろんこれっていうのは、そうした私たちの存在理由に直結する内容ではあるんだけれども、
ただ同時にこれが自分たちのビジネスにも強く紐づいているということですね。
それこそ村上さんの出身会社であるゴールドマンサックスなんかは、
ロングタームグリーディーという、
ロングタームグリーディーってこれあれかな、
日本語で言うと長期的に貪欲とか、
長期的に強欲って訳せばいいんですかね。
ご存知ですね。
っていうような形容詞というか冠言葉がつく組織として知られていますけれども、
発想は非常に同じで、
短期的にたまたまアービットラージを抜いて、
これ日本語で言うとチョロまかすぐらいの感じですよね。
って言うと怒られるかもしれないけれども、
まず何か、
なんか細いことをして儲けるというよりも、
長期間その会社に張ることによって、
ちゃんとガップリ儲けさせてもらいますよという、
私たちのビジネス構造に鑑みたときに、
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やっぱりたまたまその時々のトレンドだとか、
人気に乗って儲かっているようなビジネスではなくて、
世の中に本質的に必要にされているものじゃないと、
なかなかそんな長期的にガップリ儲けることはできない。
あえてこれ儲けるって言い方してますけど。
じゃあそういった事業って何なのって考えると、
究極的にはこれって、
そういった社会課題といったところに密接に結びつく事業なんだと、
私たちは思っています。
なのでこれ別にCSRでやってますとか、
そういったつもりでは全然なくって、
私たちのビジネス上のインセンティブも、
非常に強く結びついたものだと思いますし、
本来的に何か世の中に本当に正しい、
良い方向でのインパクトを与えたら、
それに対して相応の報酬が払われるのは当たり前の話で、
しかるがゆえにそこに投資をしている、
投資家も儲けるのは必然であろうという、
そういう考えに乗っているということですね。
もう一つちょっと加えると、
よくあるCSR的な取り組みって、
会社の事業でビジネスをやらせてもらう、
なんて言いましょうか、
言い訳として、
これちょっとあえて悪い言い方してますけど、
自分たちがビジネスをやっていることを正当化するために、
その言い訳として、
実は事業と全然関係ない、
社会貢献活動みたいなことをしており、
であるがゆえに我々こんな良いことやってますよ、
といったことを、
いたずらに吹き飛ばすような、
そういったビジネスの言い訳としての、
社会貢献活動であると、
私にとって見える、
非常によくあってですね、
これって本来意味ないだろうと思うわけですよ。
だってやっぱり、
事業って何かそこにニーズなり、
お客さんがいて、
であるがゆえに成立するわけですから、
それは本来的にですね、
誰かの課題を解決しており、
誰かに何か貢献している、
その結果としてお金を得ているはずなんだから、
だから本来的にやっている事業そのものが、
何か善なるもの、
社会課題を解決するもので、
あってしかるべきだと思いますし、
そういったものが残っていくんじゃないかなと、
これはちょっと非常に青臭い議論かもしれませんけれども、
そういうふうに考えています。
私もそういう意味だと、
資本主義っていうのが、
長い間ある側面だけハイライトされて、
本当に儲けるっていうことだけに、
短期的にハイライトされていた時代が、
長く続いたと思うんですけども、
本当に真面目にこのステークホルダーの概念が、
広がらなきゃいけないと思っていて、
やっぱり世の中に受け入れられるっていうことが、
そもそもサービスの浸透の意味も必要だって、
さっき申し上げたように加えて、
あとやっぱりその、
世の中からやっぱり人物金っていうのが、
集まるような会社、
要は抗議にステークホルダーを捉える、
株主だけじゃなくて従業員だけじゃなくて、
その地域社会であるとか、
いろんなものに抗議にステークホルダーを置いて、
バリューを出していく人が、
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結局最終的な人物金をうまく集めて、
繋いでいける。
こういったことは、
より価値を生みやすくなっている社会なのかな、
ということ。
あとはやっぱりその、
パートナーシップ連携による競争力とは広がり、
あとやっぱり人材ですよね。
人材の才能においても、
社会性の高いことをやっていることによって、
より競争力のある人材を集めていくと、
やっぱりスタートアップの初期のように、
なんかSOのインセンティブとか、
面白そうだだけじゃなくて、
ある程度グローしていくと、
こういった社会性ってもの自体が持つインパクトで、
どんどん増していくと思うんですね。
これたぶん上場企業、大企業になっても続くものが、
レイトステージからポスト代表にかけて、
まさに重要性が高まり始める局面。
これむしろ磨いていかなきゃいけないものなのかな、
って感じているので、
我々長期投資を標榜している以上ですね、
ここは真面目に取り組んで評価の対象にして、
見極めていきたいなと思っている次第です。
その意味では資本主義ってよく、
三崎投資の中上さんなんかもおっしゃいますけれども、
パイの切り分け方っていうのは、
すごく議論したりするわけですよね。
この配当をもっと払ってくださいとか、
自己株買いして株主で還元してくださいとか。
ただ実はより必要なのは、
パイをどう大きくするかっていうことの議論なんじゃないか、
っていう話を彼はしてたんですけれども、
まさにこの社会性が大きい事業っていうのは、
パイの切り分け方を市場参入者の中でやっているってことじゃなくて、
パイ自体を広げていくっていうことに対してチャレンジしている、
そういう企業なんじゃないかなというふうに思うんですよね。
なのでまさにこの、
例えば生産性を上げて、
いろんな人の課題を解決して、
導入顧客だったり株主だったり、
いろんなところをハッピーになっているみたいな。
そういうようなところを、
我々も目指していきたいなというふうに思いますね。
今ここまで聞いていて感じたのが、
私たちグロスキャピタルの視点として、
前の方で経営チームのトップマネジメントに
リーダーシップが必要だという話を以前にしていますよね。
リーダーシップっていうのは、
旗、ミッション、ビジョンを掲げて、
人を巻き込む能力なんだというような話をしたかなと思いますけれども、
リーダーシップって言うなれば、
経営トップマネジメント個人に紐づくものであるとするならば、
ここで掲げている、
ちゃんとした事業の社会性、サステナビリティっていうのは、
会社に紐づくリーダーシップみたいなものなのかもしれないですね。
会社が掲げるある種構図に共感するからこそ、
いろんなサポーター、
それが代表個人に対してではなくて、
会社全体に対して出てくるという、
そういうことなのかなというふうに思います。
またもう一つ加えると、
あえて分かりやすく、
私たちこれ別に切れ事で掲げてるつもりはありませんよというために、
もうけるっていうような言い方をしましたけど、
もうけるにおいても、
順番が重要なのかなと思っていてですね、
最終的なアウトプットとしてもうけることは重要だけど、
もうけることを目的として、
そのために何でしょう、
何かこすいこと、
何かしらアービトル味を抜くっていうような、
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そういった考え方ではなくて、
何か世の中にとって価値のある事業を生み出すことができれば、
それに対して相応の報酬が支払えるのは当たり前である。
であるがゆえにそういったことやって、
結果として儲かるんですっていうような、
そういったスタンスで順序で物事を考えれば、
あんまり事業の社会性みたいなものと、
収益、儲けっていうのは、
事さら退屈する概念じゃ決してないんじゃないかなというふうに思いますね。
最後までお聞きいただきありがとうございました。
こちらでお話した内容は、
何らかの投資行動を取ることを勧誘するものではありません。
いかなる意味においても特定の有価証券、
金融商品の売買の申し込みを推奨するものではないことをご理解ください。
