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スタートアップ実践砲弾シニフィ弾。 こちらの番組では、スタートアップや上場企業の経営にまつわる、少しクロート好みなテーマについて、グロースキャピタルを運営するシニフィアンの小林、村上、そして私、朝倉の
3名が、解説、考えをお届けします。
なお、こちらでお話しする内容は、何らかの投資行動を取ることを勧誘するものではなく、 いかなる意味においても、特定の有価証券、金融商品の売買の申し込みを推奨するものではありません。
こんにちは、シニフィアンの朝倉です。
小林です。
シニフィアン、村上です。
前回からもずっとやっている、グロースキャピタルがスタートアップを見る際に、確認するポイント、特に重視しているポイントというものをずっとお話ししていますが、
今回はですね、経営チームの中のトップマネジメントに関する項目。
これの4つ目ですね、我々のペンタグラムでいうとこの4つ目ですね。
トップマネジメントが自身の限界に対する認識を持っているかという、この点についてお話をしてみたいと思います。
自身の限界に対する認識ってここまでね、誠実さ、柔軟さ、芯の強さってきていて、
この他、知的体力、健全な野心、リーダーシップ続いていくんですけど、
その中に自身の限界に対する認識って入っていると、ちょっと一見、突拍子もないというか、
突飛な概念に見えるんですが、これはどういう意味でしたっけ?
そうですね。
これはですね、まさにこの経営チームが大きくなって、会社も大きくなって、
これから上場企業に向けて近づいていくというフェーズだと思うんですけども、
組織が小さい頃、事業が小さい頃は、かなり一人で、いろんな他方面の役割もやって、
八面六臂営業もやって、開発にも口を出して採用もやって、コーポレート周りも見るみたいな、
そんな感じでやってたんだと思うんですけども、
これからより大きな事業体、組織体になっていくにあたって、
ここはより専門性が高い人の力をレバルチしなきゃいけない。
ここはこういう人たちの力を借りなきゃいけないというのを、適切に見極められるようにならないといけない。
まさにその切り替え期にあるというのが、このフェーズの特徴だと思うんですね。
ここで全部僕がやれば一番いいんですっていう人だと、
結局その人のリソースだったり、その人のコース能力だったりが踊りでいくようになってしまう。
まさにここの切り替えが今後の成長ポテンシャルの大きな分け目になると、
そういうタイミングなのかなというふうに思いますね。
そうですね。多分経営者の中でいくつかの経営において重要な要素があったときに、
まずそこをきっちり分解して把握できているかということだと思うんですよね。
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その中でより良い経営者、経営手腕というのを取り入れていこうとしたときに、
自分のビークポイントと強みというのをしっかり客観的に把握できているか。
まず限界を知るというのは客観的に把握できているかというところで、
その中で常に探し求めたらなきゃいけないのは、自分はベストではない。
謙虚な気持ちを持っているか。
ベストでないのであれば、自分よりもベターな考えを持った人材、
それを実行できる人材がいるのかどうか。
それをしっかり探しながら、そういう人を見つけた場合に、
そういう人にうまくデリゲートしていくのか。
こういったことを順序よくやっていかなきゃいけないので、
まず持って自分の限界を、要素を分解して認識できない限りは、
こういった行動につながらないので、
まずはやっぱり自身限界を持っているということ自体の重要性というのは、
こういうふうな形で現れてくるのかなとは思っています。
これは2番目の柔軟さにも関わることかもしれないですけれども、
自分で全部できる人なんていないんですよね、当たり前ですけれども。
どうしても会社の初期の段階だと、
自分がありとあらゆるロールになって、
組織を前に向けていかなければいけないという、
そういう状況も当然あるわけですけれども、
ただ、上場を見せたようなレートのステージに入ってくると、
やはりそれではもう組織が持たないわけで、
会社としてちゃんと自分たちが向き合っている事業を回していく上では、
自分が何ができて何ができないのか、
それを認識した上で得意な人にどんどんロールを振っていく。
あるいはそういう人がいないんだったら、
そういった人を連れてくることの重要さということを認識した上で、
ちゃんと連れてくる。
そういったことができるかどうかによって、
会社の成長の上限、キャップが裂いてしまうのかなという気はしますよね。
さっきの芯の強さと若干矛盾した要素があるとすると、
自分のキャパシティとか能力を疑えるかどうかという、
自分を疑う能力というのがないと、
これ俺できひんのちゃうか、俺じゃ足りないんじゃないか、
自己を疑う能力、疑った中で何を疑って、
何を誰かに任せていくのかということなので、
まずもって自分に絶対的な自信を持ちすぎていると、
自分を疑わないわけなんで、
そういった客観的な認識も持てないし、
デリゲーションも起きないと。
そういう意味では芯が強いのは大事なんだけど、
相差するバランスとして、
自分をとはいえ客観的に疑えるか、
こういう客観性と疑う気持ちを持てるかという、
このバランス感覚もまた企業家に必要な、
一つのバランスなのかなと思います。
これはそういう意味では、
企業家って多くの場合、
初期フェーズにおいては最強のプレーヤーでもあるじゃないですか。
だいたい営業は多分自分が一番売れただろうし、
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プロダクトについても一番長く考えたりすることがよくあるし、
なんだかんだ自分がやれば一番うまくいくっていう思いを、
持ちがちだと思うんですね。
この初期フェーズの、
ある意味幻想とまでは言わないですけども、
ある意味フェーズ限定的な要素だったところを、
どう脱却できるかっていうのは、
実はなかなかこれうまく脱皮できてる人って、
そんなに多くないのではっていう気もしてるんですよね。
ここにかなりの苦労というか、
右右曲折があった人がいて、
逆にここでうまくシフトできた人は、
本当にいろんな人をうまくレバレッジした、
強い経営体制、経営チーム、組織体制を
作ることができるのかなというふうに思いますね。
あえて極端なことを言いますけども、
企業家って基本的にちょっと変わった人たちなので、
変わった人種なので、
そもそもバランスを取れてる人自体が珍しいと思うわけですよ。
僕はよく会社って01のフェーズもあれば、
1になった事業をちゃんと10まで伸ばす、
事業として整理させる一重のフェーズ、
あと10に育った事業をかける10個、
転がす10×10のフェーズ、
この3つに会社の成長ステージを分けて捉えていますけれども、
01が得意な人と一重が得意な人、
10×10が得意な人って大体違う人の方がむしろ多くてですね。
ただでさえバランスが、
一般論としてはそんなに優れていない人の方が
多い企業間の中において、
会社が成長したフェーズで何でもかんでも自分ができることって
ありえないと思うんですよね。むしろ。
だからやっぱりそれは恥ずかしいことでも何でもないし、
そういったものだと認識した上で、
自分の得意なところにどうやってフォーカスするか。
やっぱり見てて最悪だなと思うのは、
結局のところ、ほら俺がやらなきゃダメなんだろうみたいなことを言って
部下に任せたけど、結局俺がやらないと
あいつは何もできないんだってことを言う人って
たまにいて、これはやっぱり最悪だなと思います。
確かに今でもそれは幻想だし、
初期の段階においては、
まだそういったことって起こり得るかもしれないけれども、
世代に組織が大きくなった段階で、
自分が動かないと何もできない組織を作ってしまった
その本人に僕は大いなる責任があると思いますし、
それやっぱり言っちゃいけないことだと思いますよね。
だからそういったことも踏まえて、
自分に何ができて、何が得意で、逆に何ができないのか、
どういったところは誰かの助けを求めなければいけないのか
といったことを切り分けることができると。
これはすごく重要なことだなと思いますし、
さっき村上さんは真の強さと矛盾するかもしれないとおっしゃいましたけど、
僕は矛盾しないんじゃないかなと思いますね。
そこはちゃんと両立できる人はいると思います。
支持されていると思います。
