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This is 令和スタートアップ。この番組では、猫大好き森厚子と馬大好きYusuke Asakuraが、スタートアップにまつわる話題について、ゆるふわっとお話をしているのですが、
今回は森さんがおらず、Asakura一人がスタートアップにまつわるトピックについて、ゆるふわっとお話ししております。
今日は、スタートアップの3つの分類の仕方ということについて、僕がなんとなく思っていることをお話したいと思います。
世の中、いろんなスタートアップがあります。スタートアップがあるんだけれども、いろんな分け方がありますよね。
例えば、2Bの会社とか2Cの会社とか、これ一番わかりやすいですけど、SaaSの会社とかAIの会社とかFintechの会社とか、いろんな分け方、故障の仕方、類型方法ってあるじゃないですか。
あんまり統一された類型方法って、とはいえないんですね。もちろんいろんな切り口で、2B、2Cっていうのはある種ミシーな分け方だと思うし、
いろんな観点で分けることができるわけですけれども、一方でセクターみたいなやつって結構重複多いんですよね。
その事業セクター、業種ってやつですか。SaaSっていうものの中にAIも含んでたりとか、Fintechも含んでたりとか、ヘルスケアも含んでたりだとか、結構いろいろ重複なんかもあって。
もちろんそういった分類の仕方っていうのもいいんだけれども、なんかもうちょっとバキッといい感じでミシーに分ける方法がないもんかというふうに思いまして。
これは別に誰かが言ってるものではそんなないと思うんですけれども、自分なりに考えてきてみた3つの分類方法です。
それについて今日話したいと思います。
おそらく昨年の年末から2024年の年末、よくやたらと僕ディスラプターディスラプターっていう話をしていたと思うんですけれども、
以前からそういうディスラプター型のスタートアップって僕は好きで、
スタートアップっていうと、日本だとどうしても既存の会社とどうやって連携して協力してみたいな、オープンイノベーションっていう文脈で語られることが多いんだけど、
そんなしゃらくさいこと言ってないで、今ある会社ダメなんだったらぶっ潰してしまえよっていうのが基本的なちょっと不温等かもしれませんけど私の考え方でして、
それこそがスタートアップの本懐なんじゃないのというふうに思ったりもしている部分があります。
ちょっと逆に言うと、既存の会社と連携してっていうとあまりにもいい子ちゃんすぎないっていうそういったフラストレーションもあり、
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顧客のために何かするっていうのが基本ですから、商売の基本ですから、もちろんそういった既存の会社に何か提供するっていうのも多いにありなんですけど、
そんな思いもあってですね、これも好みの問題ですね。タイプの問題ですね。
性格の問題だと思いますが、僕はディスラプター型が好きなんですが、
ディスラプターとディスラプターとばかり言ってても仕方ないので、改めて3つの分類でスタートアップをタイプ別してみたいと思います。
これ切り口なんですけれども、基本的には市場との向き合い方ですね。
マーケットとどのように向き合っているかということ。
こういった観点で分けてるんですけれども、最初に全体像をお話しすると、
だいたい僕はイネーブラー型、ディスラプター型、クリエイター型。
この3つにスタートアップを分類して、何かスタートアップを見るときも、
これはどの分野にはまる人たちなんだろうなっていったことを考えます。
考えるんだけど割とサクッと収まるところに収まるかなという感じですね。
それぞれについて解説したいと思うんですけど、まずイネーブラー型。
これどんなスタートアップかというと、既にある既存の市場、既存企業をサポートする形で
価値を提供して事業を展開する、そういうスタートアップですね。
既にある大企業なんかが分かりやすいかもしれませんが、
そういったスタートアップに何かものを提供する会社、サービスを提供する会社です。
これ具体で開けると、例えばセールスポーツ。
企業の顧客管理を効率化して営業活動を支援しますという、そういう切り口ですよね。
あるいは皆さんが日常で使うものだと、スラックとかTeamsなんかもそうですね。
スラックも今はセールスポーツか、Teamsはマイクロソフトですけど、
ビジネスコミュニケーションを効率化しますと、
そうすることで業務生産性効率を向上しますみたいな類のもの。
Zoomだってそうですよね。
基本的にはオンライン会議ツールとして既存のタイミングコミュニケーションを機械、
サポートして多くの企業に導入されているという、そういう類のものです。
一般的にSaaSの会社、B2B向けのSaaS、特にバックオフィス系なんて、
これも全部イネーブラーというふうに言っても差し支えないと思います。
経理だとか人事だとか在庫管理等々。
そういったところで既存の会社の業務をものすごく効率化するとか、
基本効率化でしょうね、その手のシステム。
こういうのは本当にDXが進んでいない日本においては、
他開催価値あると思いますが、
こういったものが基本的にはイネーブラー型というものです。
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ポイントは既存プレイヤーの課題だとか、
非効率な部分というのを技術サービスで解決していくということ。
あと、比較的導入ハードルが低くて、
B2B中心で安定収益を確保しやすいという、
そういう傾向があるのかなと思います。
投資するときの目線としては、ものすごいド派手な成長というのは、
あんまり考えづらいのかもしれないけれども、
だけど企業の目の前に既に健在化している深い課題解決にコミットすることで、
堅実にコツコツ伸びていくタイプ。
やっぱりSaaSが想像しやすいわけですけど、
こういった会社が多いんじゃないかなということですね。
何よりマーケットが一定分かりやすくて、
なおかつ大企業に目を付けられるのではなく、
真っ向からぶつかって対立するのではなく、
その人たちのご用聞きです、ヘイヘイと入っていくというところ。
こういったところがある種の利点と言いますか、
やりやすい事業なんじゃないかなというふうに思いますね。
どうしてもSaaSに引っ張られて話している部分はあるのかもしれないけれども、
一定の価値筋みたいなものっていうのが、
何だろうな、形作られているから、
すごく頭が良くて、すごくちゃんとした人、
オペレーションをちゃんとコツコツコツコツ回せる人っていうのが、
しっかり事業を作りやすい、
集済型の事業かもしれませんね。
その点、割と参入する人たちっていうのは多いし、
そういったスタートアップ同士で結構競い合うことになるかもしれない。
そんな類の事業かなと思います。
次に取り上げたいのがディスラプターですね。
これ何かっていうと、僕のお気に入りのやつですけど、
既存市場のルールだとか構造を破壊して変革して、
既存プレイヤーのシェアを奪う。
こういうスタートアップのこと、これがディスラプターだと思います。
マーケットは既にあるんだけど、
ルールが変わったタイミングをつくとか、構造的な何か歪みをつく、
時代の大きな変化に乗るみたいな、
そういったアプローチが多いんじゃないかなと思いますね。
具体例で言うと、例えばNetflix。
分かりやすいですよね。
もともとDVDレンタルだとか、
放送局のビジネスモデルっていうのを根本から変えて、
ストリーミングによる新たな視聴スタイルを普及させていった、Netflix。
Netflixの成長戦略については、
小原さんとケンスーがやっているハイパー企業ラジオが、
もうね、ここまで語るっていうぐらい、
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小原さんがねちっこく複数回にわたって解説されているので、
これ非常に面白いので、ぜひ聞いていただければと思うんですけれども、
Netflixの事例がありますね。
あと、これは日本でも何かと話題ですけど、Uberですね。
今までのタクシー業界の配車の仕方とか乗り方とか、
そういう常識を全部覆して、配車アプリで、
なおかつ、これが何だろうな、
やっぱりUberXですよね、アメリカでいうとこの。
一般の人たちがドライバーをやるっていう。
カーシェアリングって言ってますけど、
カーシェアリングって言ってるけど、実質的な人のシェアリングですね。
そういう運転手のシェアリングだと思いますけど、実質は。
労働力としての。
こういったサービスですね。
これはやっぱり明確にタクシー業界をディスラプトする、
そういった活動と言っていいんじゃないかなと思います。
若干これ議論の余地があると思うけど、
エアビーもある種ディスラプターなんでしょうね。
ホテルとか旅館だけじゃない、
いわゆる宿泊のための施設っていうことではなくて、
一般の個人宅を開放する。
C2Cの宿泊マーケット。
これは世界規模に、大規模に展開しますよと。
これがエアビー、NBなんですけど。
これもまた既存のそういった宿泊業界に対する、
ある種のディスラプターと言っていいでしょう。
おそらくホテル業界行って、
こういったエアビーの参入によって、
シェアは奪われているはずですから。
これはある種のディスラプターというふうに呼んで、
差し支えないんじゃないかなというふうに思います。
あとテスラもそうかもしれませんね。
テスラなんか、これはある種技術の転換点ですけど、
テスラに限らず、いろんなEVの会社ですね、
EVの振興企業、中国製なんかもそうですけど、
既存のそういう内燃機関を用いた自動車業界に対して、
電気自動車で参入して、次世代モビリティとして
強力にシェアを拡大していこうということ。
電気自動車っていうジャンルを、
テスラが作ったって言って、
差し支えないんじゃないですか。
他にもプレイヤーいただろうけれども、
実質牽引してきたのがテスラというふうに言っても、
いいんじゃないですかね。
これがディスラプターで、私が好きなタイプのスタートアップです。
これね、ポイントとしては、
やっぱり既存のプレイヤーとの直接対決になります。
であるがいえに、今までの規制だとか業界団体との衝突、
あと日本においては雇用観光ってのが大きいんでしょうね。
ネックになるんでしょうね。
こういったものと衝突するということで、
ある種、良くも悪くもとてもインパクトが大きい。
新しいテクノロジーだとか、ちょっと変わった切り口のサービスモデルを
武器にしてユーザー体験、今までなかった、
今までこんなやり方なかったよねっていうものを
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提供するということで、
ユーザー体験を劇的に変える人たちだと思います。
あと、そうですね。
ディスラプターってやっぱり話題性もあるし、
どうしても投資家の目を引くところもあるので、
一気にお金が集まって急成長する。
そういったポテンシャルを決めた。
そういった事業者だと思います。
良い点はですね、やっぱりイネーブラーに比べて
マーケットが大きいわけですよ。
ちょっとこれは意地悪い言い方に聞こえるかもしれませんけど、
イネーブラーって言うなればね、今までプレイしていた人たちの
何だろうな、ちょっと業務、効率を改善して、
そこの上前をくださいっていう、
そういう既存のパイの中のさらにサブセットの一部をいただくっていう意味において、
まぁちょっと薄いんですよね、どうしても。
に対してディスラプターっていうのはそうじゃなくて、
そのパイ、あなたのパイ丸っといただきます。
あなたの市場を丸っといただきますっていう、そういうスタイルですから、
派手だし成功すれば市場をガラッと再編して、
一気に影響力を獲得できる。
ある種、それが何だろうな、
強烈に単に一企業間同士の争いっていうだけじゃなく、
市場そのものをガラッと変えて、社会そのものを大きく前進させる。
そういった、ある種魅力可能性を秘めた人たちだと思います。
一方、リスクはね、さっきお話したみたいに、
まぁむちゃめちゃ強い抵抗ありますよね。
当然今までいたプレイヤーは、そんなやつぶっ潰すぜっていうことで、
競合同士の会社ですら手を取り合ってですね、
そういう新規参入組をぶっ潰そうとすると思いますし、
あと、まぁね、いろんな規制リスクがあったりだとか、
雇用慣行の問題とかあるでしょうね。
なんでこれ、鍵になるのはやっぱりロビーング力ですよね。
ロビーング力を下支えする資金力。
ここら辺がポイントになるのかなというふうに思います。
何度も控えに出して申し訳ないですけど、
過去20年遡って日本におって最大のディスラプターは、
やっぱりライブ堂だったんじゃないですかね。
うん、だと思うな。
だし、まぁ楽天もある種、
ディスラプター的な要素って大きかったでしょうね。
それは楽天市場に限らず、楽天トラベル等々も含めて、
そういったディスラプター型。
やっぱりそうじゃないと、なかなか時価総額1兆円とか
いかないんじゃないかなというふうには思います。
よくデカコンをデカコンをっていう話あるけれども、
僕はイネーブラー型ってどこまでデカコンで作れるんだろうと思うと
結構疑問で、ちょっとこの点後で補足しますけどね。
本当にいこうと思ったらディスラプター型じゃないと
いけないんじゃないかなというふうに思っている。
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だけどそんな中において、既存の経済団体とかからですね、
スタートアップ、もっとユニコーンとかね、
言ってるのってものすごく矛盾した言動に思えますし、
またね、じゃあオープンイノベーションみたいな、
そんな姿勢でディスラプターって生まれてくるんでしたっけっていう、
そんな気はしますね。
最後3点目、クリエイターです。
これ何かっていうと、今までなかった全く新しい市場、
需要を作り出すスタートアップ。
もう全然ゼロだったとこに突然新しいものができたみたいな、
そういう類のものですね。
従来存在しなかった分野だとか製品、サービスを
本当にもうゼロから開発するっていうところで、
これもある種一番面白い領域なんじゃないかなと思いますね。
どういうものかというと、例えばSNSなんて
そうなんじゃないかなと思いますね。
大きく来るとメディアっちゃメディアなんですけれども、
やっぱり既存のメディアとは全然一線を隔している。
今までそれまで存在しなかったもので、
やっぱりFacebookとか以前ってあるにはあったけれども、
そんなに浸透はしなかった、マイスペースとかにしても。
っていう中において、
全く新しい市場を取り込んで作っていったっていう点が、
だって20,30年前とかってそういうSNSみたいなサービスが、
世界の時価総額のトップ10に入るんですよって言ったら
嘘でしょっていうふうに思えますよね。
それただの電話でいいじゃんとか言いそうじゃないですか。
Eメールでいいじゃんとか言いそうじゃないですか。
これはやっぱりすごいクリエイターだったんだと思いますよ。
あとAppleの初代iPhoneみたいなのもそうですよね。
ある種、携帯電話をディスラプトしてるっていうふうにも言えるんだけれども、
あれって一見携帯電話のように見えるけど、
その実パーソナルコンピューターじゃないですか。
デスクトップコンピューターっていうものを世界中に広めたけど、
それに飽き足らずデスクトップコンピューターじゃなくて、
ポケットないコンピューターみたいなのを作り込んだのがiPhoneだと思っていて、
そういう意味で言うとこれはもう本当にクリエイターだったろうなというふうに思いますね。
まあそんなものでしょうか。他にもね、
まだ今トライされているものだとVR、ARみたいな世界とか、
新しい素材とか、あと大体にいくみたいな世界。
ティープテックとか割とここにはまるものもあるんだと思いますけれども、
そういったものがクリエイター型というふうに呼べるのかなと思います。
ポイントは、まだ顕在化していないニーズだとか技術を発掘して、
もう市場を作っていきますよっていうところですね。
これはなんかすごくダイナミックだなと。
ユーザーに何を伝えてどう魅力を感じてもらうかっていうのをゼロから構築する必要があって、
そのための啓蒙だとかマーケティングコストは非常にかかるよなということですよね。
これはクリエイター型が追う特有のリスクというかコストですね。
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一方でこれ、成功すればうまくいけば本当にブルーオーシャンで
独自のブランドだとかテクノロジー標準を確立することができる。
非常に夢のある世界です。
これが一番夢あるでしょうね。
利点リスクとしては競合がそもそも少ないというか、
存在しないわけですよね。
だからちゃんとうまくいけば独自性を持って
成功すれば先行者優位を築きやすいし、
自分たちがスタンダードになる可能性もある。
一方、本当に必要なの?みたいな。
需要が読みにくいわけですよね。
市場をちゃんと教育していく、啓蒙していくのに
時間とお金も必要である。
そもそも本当にその製品サービスって
世の中に受け入れられるんですか?っていう。
よくスタートアップって、
そういう開発のリスクと市場のリスクを取ってるって言われますけど、
これなんてまさに市場のリスクを取るっていう話ですね。
市場のリスクを取るっていうのに思いっきり増えてるのが
クリエイター型。
さっき言ったディスラプター型っていうのは市場のリスクはないわけですよね。
だってそこでもうビジネス観光が成立してるわけですから。
一方、そこに何か新しい切り口、テクノロジーで取り込もうとするなら、
ある種の技術的なものが本当に成り立つのかっていう、
そういう技術面、これもある種市場と言えるのかな。
より開発側のリスクを取ってる。
イネーブラーっていうのは中途半端ですね。
両方ある気がしますね。
両方だけど、そこまでリスクを切らないっていう世界なのかな。
そんな掴み方をしています。
クリエイター型っていうのはその点、やっぱり需要を読みにくいから、
なかなか資金は初期調達しづらいなと思っていて、
これでちゃんと資金を獲得しながら大きく成長させようとすると、
一番わかりやすいのはトラクションで示す。
見ろよと。こんだけ顧客集まってるぞ、売り立ってるぞっていう、
結果で殴るっていうスタイルか、あるいはもっと初期で言うと、
本当に自分たちの事業、マーケットっていうのを信じてくれる。
いや、あるよね、そのマーケットって言って熱狂してくれるような
投資家に出会えるかどうか。
これがポイントになるんだろうなというふうに思います。
逆に言うと、クリエイター型なんて基本的にはみんな信じてくれないんだから、
数打たなきゃいけないし、そこで全ての人に受け入れられなかったからといって、
あんまりがっかりする必要はない。
そういう類のビジネスなんじゃないかなというふうに思うわけです。
まとめると、イネーブラーっていうのは既存の仕組みをちゃんと支援していく、
改善していく、いわば強調路線で、ディスラプターっていうのは
既存の仕組みを破壊して置き換える、攻撃路線。
クリエイターっていうのは、そうじゃなくて新しい仕組み作りますよ、
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新しい価値観を作りますよっていう未開拓路線ですね。
なんでこれ進んでいけば進んでいくほど、ある種のスタートアップ感はあるのかなというふうに思います。
一方でイネーブラー、イネーブラーって言ってるんだけど、
イネーブラーもこれがあまりにもそれが大きくなって、
マーケットとして大きくなったらある種のクリエイターっていうふうに言えるんじゃないかなという気もしていてですね。
イネーブラーって基本的にはB2Bの会社が多いわけですけど、
そのニーズマーケットめちゃめちゃあったと思って、最初はニッチだと思って
薄くやってたんだけど、あまりにもニーズあるからめちゃめちゃ巨大化してしまったら、
最終的にはそれってクリエイターっていうふうに言えるんじゃないかなっていう。
例えばリクルートとかそうかもしれませんよね。
日本の求人事業を始めたって言っていいんじゃないの?
ちょっとここは心もとないですけど、
ほぼほぼ始めたと言って差し支えないんじゃないかと僕は思うわけですが、
彼らもね、求人ってある種既存の会社をエンパワーメントするっていう意味で、
なんていうか薄い事業なわけだけども、
だけどやっていくとどんどんどんどん大きくなっていって、
ある種HRの業界ってものが出来上がるわけじゃないですか。
この点で言うと入り口はイネーブラーっぽかったけど、
結果見てみると規模感からしてみてクリエイターだったよねっていう。
そういった整理もできるんじゃないかなというふうに思います。
あくまでこれ整理学の問題なので、
ここまで整理したところで一体何なんだって話はあるんだけれども、
ただどういった切り口でそのスタートアップを見るか、
あるいはスタートアップやってる方であれば、
自分たちの事業を捉え直すのかっていうのは、
僕はとても大切な発想方法なんじゃないかなというふうに思いますので、
今回取り上げました。
次回またこれに紐づいた話がひょっとしたらできるんじゃないかなというふうに思っています。
ということで今日はここまでです。
おしまい。
