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This is 令和スタートアップ ソロ編。
この番組は、うまづきベンチャー投資家、Yusuke Asakuraが、スタートアップに関するよもやま談義を一人でつぶやきながらお届けいたします。
ゆるりとお聞き流しください。
先回、日本のスタートアップを取り巻く環境がどう変化していくのか、といった点についてお話をしました。
主にマクロの話をしましたね。
もう一回まとめ直すと、過去のようなデフレ掲載、そして低金利の時代というのは終わっていきますよ。
ゼロ金利の時代というのは終わっていくよという話で、裏返しとしてインフレが続いていく。
名目金利は上がる。
一方で実質金利というのは、これは実は低いまま定着するんじゃないの。
そういうお話をしました。
そんな中、どうしても先行き不透明な状態というものが続くので、この先3年ぐらいはリスクプレミアムが大きく乗っかることになるから、スタートアップがなかなか評価されない。
グロース株もなかなか評価されないので、しばらく厳しい時期が続くんじゃないかなと。
一方でそれ抜けたらまた正面は変わってくるんじゃないかなというのが、今私が思っている大きな見立てです。
これ考えてみるとですね、2024年11月に、僕は自分のそれこそポッドキャスト、ボイシーで金利に関する話をしていて、金利なき国のスタートアップ論という話をしているんですね。
要は金利ないんだからリスクフリーレートってほぼほぼゼロに近い状態ですよと。
ゼロは言い過ぎなんだけど。
それに対してアメリカってそもそも当時金利高い状態で、今やや利下げ局面に入りつつあるのかもしれませんが、
そうなるとVCに求められるリターンって違って当たり前なんじゃないのっていう話をしていてですね、
そもそもスタートアップにしてもそうですけれども、アメリカの北米のスタートアップだとかVCだとかと同じパフォーマンス評価さえ求められるのってそもそも違うんじゃねえかなみたいな話をしたんですけど、
これかなり机上の空論ではあるんですけどね。なんですけど、そこから1年ちょっと経ちまして早速金利戻りまして、早くもうこの議論っていうのが古い議論になってしまって、もう終わってしまったという話ですね。
今回はですね、こういったマクロ環境の変化を踏まえて、需要側、主にこのスタートアップのプロダクトやサービスを利用する需要側ですね。
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これはビーム系のスタートアップを念頭に置きながらお話をしていますけど、こういった需要側の行動っていうのが一体どのように変わっていくのかということ。
それに合わせて、スタートアップはどのように立ち振る舞いを変えていく必要があるのかということをですね、これもどこまで当たってるかどうかわかりませんけど、私なりにこうなるんじゃないかなというような予測を提示できればいいんじゃないかなというふうに思っています。
まずですね、需要側、スタートアップのサービスを利用する顧客企業、導入する顧客企業がどう変わっていくかということなんですけど、大きな話としてですね、インフレの状況下においては投資を前倒ししやすくなる。
これが非常に大きなポイントかなと思います。これはポジティブ要因ですね。で、これ当たり前の話なんですけど、インフレ下では現金の実績の価値っていうのがべべりしていくと。日本においてはね、内部流報っていうことは本当に良くないと思うんですけれども、ただ企業が現金を貯め込みすぎているのが良くないんじゃないかっていうのがよくあってですね。
で、それによって賃上げも起こらないし、なかなかデフレ経済脱却できないんじゃないかっていうような議論があったわけですが、ひとたびこれインフレに転換してしまうと、もうこっから先はですね、現金貯め込んでおけばおくほどどんどんどんどんその価値が下がってしまうわけですよ。
だったら早く使うだけだと。で、特に前回も話したように、大企業ってそういったガバナンスも厳しくないですね、また株主還元だとか、そういったものを厳しく見られるようになってきた中で、現金貯め込んでいるような経営っていうのが全然評価されない、そういう時代になってくるということです。
そうなってくると、これはですね、じゃあどんどんどんどんその分現金貯め込むんじゃなくて、投資をしていこうというような方向に価値を切られるんじゃないかということですね。これはある種ポジティブな方向だと思います。
その上でですね、じゃあ無差別に何でも何かんでも投資するという話ではなくて、投資をするにしても、ある程度こういった条件を満たさないとなかなかうまくいかないよという、そういった条件がある種厳しい条件というものも出てくるんじゃないかなと思っています。
であるがゆえに、スタートアップも選別されて二極化が進むんじゃないかなと思いますが、大きく四つ自分の中で今考えていることをまとめてみました。まず一つ目の条件は短期で回収できるのかどうなのか、ROIの議論ですね。
前倒しでお金をかけて投資をする以上、これ一途回収できるのかというのがどうしても議論の中心になっていくんじゃないかなと思います。目線としては何となく1年とか1年半ぐらいで回収が見えるような、そういったソリューションのほうが導入しやすい。
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これは顧客にとってですね、導入してそれぐらいで成果がちゃんと見えますよっていうもののほうが割と採用されやすくなるんじゃないかなというふうには思います。2番目、これは当たり前なんですけど、成功角度、導入が失敗しにくいということですね。
これは前回お話した通り、人手不足という論点に非常に強く関わるんですけども、人件費の上昇だとか人手不足によってですね、導入が失敗した時の損失っていうのがめちゃめちゃ大きいと。単に金銭だけの話じゃなくて、その時の機械損失だとか、もう一回再教育し直さなければいけないだとか、新しいソリューションを入れなきゃいけないだとか。
そういうやり直しが効きにくいっていう点がですね、非常に問われるようになるんじゃないかなと。そうなってくると、先ほどお話ししたような回収の数字だとか、実行計画だとか、リスク設計、うまくいかない時にどうやって損失回避するんですかっていうような、こういった点を顧客側はより重視するようになるんじゃないかなというふうに思います。
なんで、再三プラス実行可能性という話ですね。条件算、これ非常に大事かなと思いますけど、入れないと止まってしまうような、何か自分たちのオペレーションプロセスが止まってしまうような領域、めちゃくちゃコアな領域に効くかどうかということかなと思います。
これもまた人手不足の話に関わりますけど、人手不足になるとですね、優先順位がどんどんどんどん入れ替わっていて、これちょっと便利だから入れようというよりも、これ入れないとそもそも人いないんだから、プロセスが止まってしまうっていうところにしっかり効くものっていうものが、より重視されるようになるんじゃないかなと。
何かボトルネックになるような工程の代替だとか、供給の停止が回避できるようなもの、あと品質事項不正、監査不備等々の回避をするような類のものですね。なんかいろんなオペレーションプロセスが止まってしまうと、甚大な影響が起こってしまうということかなと思います。
4つ目の条件として、便利であるってことは大事なんだけれども、何かしらその便利だけじゃなくて、それがお金だとかリスクだとか、具体的にどういったご利益があるのっていったものにより言語化しやすい類のものですよね。
これは今までもよくされてきたと思うんですけど、交通削減だとか、採用の回避だとか、店不正事故の削減、売れや機械損失、供給停止の回避、こういった何かしらどういったご利益があるのっていったところをですね、より明確に説明できるようになるもの。
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ある種一時期流行ったDX祭りみたいなものもですね、今検証の時期に差し掛かっていることもあって、よりこういった点が重要になってくるんじゃないかなというふうに思います。
じゃあ、それを踏まえてスタートアップ側って何ができるのか、あるいはこれまでと何を変えていくべきなのかという話ですね。もっと言うと、どういった点がより評価されやすくなっていくのか。これを日々の自分たちの活動と、あと企業としての育児と等々も踏まえてお話をしたいと思うんですけども。
まず、プロダクト。これはですね、時短等々ではなくて、何かをもっと短い時間でできますよっていうことよりも、そのプロセスがアウトになってしまうと、もうビジネス活動そのものが全部止まってしまうような、そういった業務を止めないという部分により価値が高まるんじゃないかなと。
便利は便利で大事なんだけど、価値定義のゴールが便利っていうよりも本当に必需品になっていく。これないと本当に困るんだけどとか、これアウトになると本当に自分たち立ち行かなくなるんですけどっていったところにちゃんと刺さるような、そういったプロダクトというものがよりはまるようになるんじゃないかなという気がします。これが一つ。
2点目、セール数ですね。これは顧客にとっての回収の数字っていうもの。いつどれぐらいで回収できるんですかっていうものをちゃんと言語化して示せること。
なんで、ちゃんとサービス導入にかかるコストっていったものと、それによって生じる便益っていうものを分解して、ちゃんとこれぐらいの期間で回収できますよとか、あるいはこれぐらいの機械損失を回避できますよとか。
あとは、これは新しいスタートアップには厳しいところですけれども、実績、どういった状況でどういった数字が出たのかだとか、あるいはそういった効果っていうものをちゃんと再現できるようにスコープだとか体制だとかKPI運用っていったものを手順として提示できるということ。
なんで回収の計算たす再現性っていうものの手順、これを売れるかどうかなんじゃないかなと思います。つまり何言ってるかっていうと、受注することがゴールじゃなくて、定着するものを含めて商品価値の一部として取り扱うことができるセールス。
これも言ってることは当たり前のように聞こえるかもしれませんけれども、よりそういった点が重視されるようになるんじゃないかということです。3点目、価格ですね。やっぱりインフレ局面においてはしっかり値上げできるということが非常に大事だと思っています。
これは言い換えると、単にこれあったら便利だよねっていうだけだと、なかなか値上げはできない。だからこそ便利だけではなくて、もちろん便利は大事なんだけど、業務の中核に埋め込むものであり、これなくなったら本当にもう会社立ち行かないんですけどっていうような、言い方悪いですけど首根っこをつかむような、そういったソリューションであるっていうことが大事なわけですよね。
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そういうものであればしっかり値上げすることができる。インフレ下においてはしっかり値上げできるプロダクトなのかどうなのかっていうことは非常に重要なわけですけど、これは立ち戻るとやっぱりそれが本当にお客さんのコアに根付いたプロダクトなのかどうなのかっていうことになるのかなと思います。
ちょっとじゃあプロダクト面から離れて、財務面に関してですけども、まず一つはちゃんと自分たちの作った売り上げで生きていけるのか。なので、調達前提ってこと。もちろんものすごくうまくいける会社が、より多くの資金を注入したらもっと伸ばせる。もっと早期に早く拡大できる。
だからこそ調達するんだっていう前向きな調達はいいんですけど、次の調達までこれぐらいで持たせようっていう、そういった発想はちょっと転換した方がいいと思いますね。
ちゃんとあらりどれぐらい出るんだ、固定費どれぐらいなんだ、結果キャッシュ算どれぐらい残せるんだっていったことをしっかりマネジメントするということが問われるんだと思います。
そのためには、これもなかなか難しいですけども、やっぱり失敗角度を一定程度避けるような投資をできるのかどうなのか、ここらへんが問われるのかなという気もします。
5つ目、競争環境ですね。機能差で他の競合と差別化しようとするのではなくて、どうやって現場にしっかり入り込んで運用まで逃げるのか。
それによってデータを貯めるのか。そういった現場に入り込みデータを貯めることで、より自分たちのプロダクトそのものの精度だとか自動化を図っていって価値を高めていく。
こういうことなのかなと思います。単に実装するだけじゃなくて、回収だとか停止の回避、損失回避といったものをしっかり出し続けるということ。
その点において何かファンクション機能が他と違うんですっていったところはあんまり論点にならないのかなという、よりお客さんの現場に密着したような、そういった運用ができるかどうかっていったところがポイントになってくるんじゃないかなというところですね。
6つ目、ガバナンスです。しっかり外部ステークホルダーに対して説明できる状況を作り、成功確度と資本コストを下げるということかなと思います。
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これはベンチャーキャピタリストもそうだし、その先仮にIPOするのであれば、その先の投資家に関しても言えることだと思いますけど、やっぱり何かブラックボックスになってしまうことを非常に嫌うわけですよね。
それよりもシンプルにこうこうこうしたらこういう成果が上がるから、どんどんどんどん会社のキャッシュ、ジェネレーションが強化されていく。であるがえに会社の価値も高まっていくんだっていったことを、しっかり説明できるような状態を整えられること。
あまりこねくり回した自分が考えた完璧な戦略みたいなものではなくて、本当にシンプルに伸びていくロジックってものを突き詰められるかということかなと思います。
最後に出口の話ですね。これはもうよく言われていることですけど、IPを一本足にしない。もうこれも皆さんよくお分かりだと思いますが、自分たちのエグジット回収の選択肢ってものを最初から織り込んで、選択肢を設計に織り込むということですね。
別にIPOがいけないということではないんだけれども、それだけ頼りだと本当にもう八方塞がりになってしまいかねないから、であるならば何か他の会社が自分たちを買う理由っていったものを改め考えていく。
統合しやすい製品だったりだとか、すごい重要なデータが溜まっていく業務の中核であると、そういったところに寄せていくということです。
わかりやすいのは、そのプロダクトを自分たちに導入したら、営業先は被るからクロッセルしやすいよねっていうふうに買い手側に追わせるようなプロダクト事業っていうのは非常にわかりやすいのかなというふうに思うわけですけれども、そういった形で最初から設計しておくことが大事なんじゃないかなと。
繰り返しになりますけど、IPを全然否定しているわけではないですし、むしろそれはそれで往々に目指していくべきだと思いますけど、ただそれ一本足多方で全てを設計してしまうと、その後がしんどくなってしまうよなということです。
ですので、しっかり顧客にとって短期で回収できるようなROIであるのかということ。導入が失敗しにくい設計になっているのか、成功角度があるのか。お客さんにとって、これがアウトになると本当に全てが止まるというような領域を握っているのかということ。
便利さというのをお金だとかリスクにちゃんと翻訳できているか。しっかり値上げすることができるような類のものなのか。これは今挙げたような内容をちゃんと踏まえたプロダクトであれば十分できると思いますけど。資金を自分たちでしっかり稼ぎ出すという意味において、ちゃんとアレレが稼ぎ出せるような事業なのか。
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当然、解約も低いのかとかそういったこと。価値筋っていうものが機能ではなくて、実装だとかデータだとかそういったもの、ちゃんとプロダクト作っておしまいではなくて、そこまで踏み込めているのか。あとはIPO以外の回収動線があるか。自分たちのプロダクトが何やってるか、事業何やってるかっていうのは説明できるような状態なのか。こういったところがスタートアップにとって問われるようになるんじゃないかなと。
ずいぶん難しいこと言ってますし、これチェックボックス型でどうにかすることではないんかなというふうに思うんですけども、大まかな傾向としてはそんな感じになるんじゃないのかなというふうに思いますので、ぜひイメージしておいていただければいいんじゃないかなと思う次第でございます。
ということで前回前々回とマクロの変化とスタートアップに対する意味合いというようなお話をしました。よく昔いたマッキンセイっていう会社で空雨傘っていう話をされていて、空っていうのは状況分析であると。空は曇っている、そこから意味合いを考える雨になりそうだなと。
空雨傘ですね。だからじゃあ傘を持っていこう。これがソリューションですよね。今回はそれでいうと雨ぐらいの意味合いぐらいまでのところはお話できたのかなというふうに思いますので、ここまで踏まえて各社どういった対応するのかといったことはまた各自ご考えいただければいいんじゃないかなと思います。ということで今日はこんなところです。おしまい。
