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スタートアップ実践砲弾 シニフィ弾
こちらの番組では、スタートアップや上場企業の経営にまつわる、少しクロート好みなテーマについて、グロースキャピタルを運営するシニフィアンの小林、村上、そして私、朝倉の3名が、解説・考えをお届けします。
なお、こちらでお話しする内容は、何らかの投資行動を取ることを勧誘するものではなく、いかなる意味においても、特定の有価証券、金融商品の売買の申し込みを推奨するものではありません。
はい、こんにちは。シニフィアンの朝倉です。
シニフィアンの小林です。
シニフィアンの村上です。
ここ最近ですね、シニフィアンがレートステージのスタートアップに出資だとか、エンゲージメントする際、重視するポイントというものをずっと挙げてますけれども、今回はですね、その要素の一つとして、経営チームの
中の、チームとしての組織マネジメント力というところに注目してお話をしたいと思います。
組織マネジメント力、これはどういったことをイメージして我々を挙げているんでしたっけ?
これはまさに、読んで字の如しのところも実はありますけれども、このレーターステージになってくると、だいたい組織規模としてもかなり大きな規模になってきていて、いろんなレイヤーの人たちが存在するわけ
ですね。
マネージャークラスもいれば、部門長もいれば、CXもいて、COもいると。まずこういういろんなレイヤーの人たちのきちんとした分担ができているかどうか、さっき別の項目の中でナベブタバタ組織とか分賃型組織
みたいな表現がありましたけれども、
ワントップその他みたいな組織ではなくて、いろんなレイヤーの人がきちんと自分たちの権限だったり責任を認識して動く体制になっているか、これはまず一つ重要な要素ですよね。
大前提として、我々が対象とするスタートアップが上場後成長する過程では組織が拡大する。しかも結構大きいということが前提になっているので、数人で何兆円の会社になれるようなケースはあんまり関係ないのかもし
れないですけど、基本的には何百人とどんどん拡大していく。
我々がまさに退治するフェーズで100名を超えてきたとか200名になりましたとか、そういうケースだと思うんですね。なので一定程度30人から50人になれば組織制度とかは拙くてもいいのかもしれないですけど、
一旦その100人の壁を超える準備をして運営をしてきた結果が見えているので、
我々としても現状組織のマネジメント力とか、いろんな体制評価制度の運用自体の内容を確認できると。上場に向けて何が欠けているのか分かってきますし、よりクリティカルになっていくフェーズだからこそ、多分シード
アーリーで組織のいろんなことをチェックする人はいないと思うんですけども、グロースキャピタルのフェーズになってくると、ある程度やっていることもあるし、ある程度結果も出てきている。
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でもこれからさらに重要になってくる。なのでこういったことを細かく見ますし、だからこそ我々経営の意思決定に関与していないメンバーとも、時にはインタビューさせていただいたりしながら、こういったところの実態
を把握していくということをやっているのかなと思います。
シードのスタートアップで、例えば社員が5人とか6人とかの段階で、うちの組織図はこうなっていて、これは誰々の担当だからみたいなことを言ってたら、アホかという話になると思いますし、それはもう全員野球だろう
ということになると思うんですけれども、
ただステージが進むにつれて、より個々人の能力と掛け算としての、組織としての力がより重視されるようになるので、レートステージのスタートアップにエンゲージメントする、我々としては非常に着目するポイントだ
ということですね。
これ、組織マネジメント力の有無みたいなところって、具体的にどういったところに現れるものだと思っておけばよいでしょうか。
2つはやはり俗人的なことに頼っているんじゃなくて、仕組みとして回しているかというのはポイントとしてあるかなと思いますね。
中にはすごいカリスマ的能力があって、いろんな人から人気があって、この人が言うといろいろ万事うまくよく回ります、みたいなマネジメント力があるタイプの創業者って言って、
そういう人が少人数の組織で一人で見れる範疇の規模だった場合は、正直仕組みがどうこうとか言わなくても組織が回っている決してあるんですよね。
でも実際にレーターステージのグロースキャピタル投資ということになってくると、きちんと拡大できるような仕組みが整っていかなきゃいけない。
それは例えば一つには人事評価制度ということがきちんと明示化されていて、いろんなマネージャーが関与しても正しく成果に対して人が報いられているというような仕組みが整っている。
であったり、組織ごとに役割や権限、KPIがきちんと明示化されているということだったり、このまさに責任権限それに対する評価というところが仕組みとして整っているというところが一つ大きなポイントかなというふ
うに思います。
そういう意味だと私、いろいろ組織の問題というのはスタートアップ界隈でも議論されることが多くて、できてるできてないってあると思うんですけど、かなりの確率でやっぱりできてないケースが多いなと思うのはやっぱ
りそのKPIの管理とそれに紐づいたマネジメント。
ここっていうのは結構なかなかできてないケース多いかなと思うので非常に注目して見ているポイントです。
一つはまずそもそもKPIの設定がないというレベルも、ないというのは十分にないというレベルもあります。
あとはそのKPIは一応見てるんだけど、じゃあ意思決定とかにどれだけ寄与しているのというと十分でないというケースもあります。
あとはそれが役割とか権限以上とか評価、目標、こういったものにしっかりと組織が拡大する中で機能分化されてユニットごとに管理できてるか、どんどんなんとなく分かると思いますが難易度が増してますよね。
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そういったことまで含めて考えていくと、そのKPIの管理っていうのが本当の意味で組織マネジメントに活かされているのかというところはなかなかどうしてそんなに簡単ではなくて、
このレベルがどれぐらいできているかということによって今後のスケーラビリティのしやすさに大きく現れてきますし、規模が大きくなった時の意思決定のスピード感、質の担保ができるようになるので、
こういったところできてないケースが多いからこそ、我々はもうどのレベルできているのか、我々がエンゲージした後にどれぐらい中に入っていろんな議論していく必要があるのか、こういったポイントとして非常に注目は
しているかなと思っています。
最近だとね、スタートアップだと特にOKRで非常に着目されていますし、クライナーパーキンスのジョン・ドアなんて本当にもうOKRのことばっかり言ってるらしいですけれども、
そういったものの重要性というものは認識はされているけれども、じゃあこれどうやって運用していくかという段階になると、まだまだ得て増えていくところはあるのかなという気はしますよね。
こういったところが最終的に組織マネジメント力があるかどうかについて表してくるという、そういうことですかね。
最後にあと一つ付け足すとすると、実は仕組みがうまく整って、責任、権限、KPIも全部明示化されて、インセンティブもはっきりしてるんだけど、でもすごく縦割りみたいな会社もあって、
うまくそうした文化化されている一方で、カルチャーとしては一体感があるものを作れているかどうか、そして情報共有が進んだりできているかというところは、これは両立するのは非常に難しいところですけれども、注意
してみたいところですよね。
重要ですね、それ。