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スタートアップ実践砲弾、シニフィ弾。この番組では、シニフィアンの3名、小林、村上、そして私は桜が、スタートアップや上場企業の経営にまつわる、少しクロート好みなテーマについてお話しします。
はい、今日はですね、スタートアップの経営に関して、毎回ついて回るおなじみの問題ですね、スタートアップにおける人材採用の失敗のケース。
これについてお話をしたいと思います。一言で採用失敗といっても、そもそも人選が間違っていたとか、組織に対する採用したはいいものの接し方を間違えてしまったとか、いろんな要素に分解できるんじゃないかなという
ふうに思うんですけれども、今回まずですね、その人選のところから考えてみたいと思います。
じゃあまず村上さん、これよくある話ではありますよね、採用失敗のケース。
そうですね、なんか私が見てて、結果的にこれ失敗したなと経営側も見ておいているケースで、いくつか体系的に思っていることを少しご紹介すると、経営者ってやっぱり得意分野と不得意分野があると思ってるんですね。
それぞれのケースで発言の仕方は違いますけれども、結構あるのが、例えばこういう営業は得意だけど、ファイナンスは苦手だとかテクノロジーは苦手だっていう方って、どうしても自分の苦手分野に対してはなかなか人選
がしづらい側面があると思うんですね。
ただ、とはいえ全然違う人を採用してないってことが起きると思うんですけども、よくあるのが人物評価を例えば2つの側面から見たときに、このAという側面はちょっとよくわからないけど悪くなさそうだと、リファ
レンスもそんなに悪くないと、Bっていう側面は自分すごい解像度があって、すごく優秀であることがもう確信を持ってわかると。
それはもしかしたら、人当たりかもしれないし、特定の何らかの営業能力かもしれないし、カルチャーフィットっていうものかもしれない。そういうところで確信しちゃうと、自分が少し解像度が低かったところを、場合に
よっては他社から、ちょっとあいつはこういうところが気になりますけどねって声があっても、よし採用しようと言ってしまって、結果的になんかちょっと俺が期待した能力をAの分野で発揮してくれてないんだよねと。
こういう期待値のギャップっていうのが、よく起きているように見受けるんですよね。
この話、特にそれを助長するというか、より顕著に表れる例で言うと、ちょっとよくわからないんだけど、キャリアが綺麗なので、まあいいかっていうパターンですね。
例えばMBAを取ってるとか、有名コンサルティングファーム出身であるとかで、正直自分としてはあんまりピンときてないけど、経歴的にすごい抜群だし、ここは多分いけるだろうっていう見切り発車的なもの。そういう
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パターンだと、より今の要素が強く出ることが多いような気がしますね。
いわゆるピカピカキャリア問題ですね。バックグラウンドが良い人をやたら採用したくなってしまうという。これ確かによく見られて、経営者がキャリアが綺麗な人を優先して採用するようになると、ちょっと大丈夫かな
と思う節はあるかもしれません。
この点、僕、ベンチャーはより意識的である必要があると思うのは、ベンチャーの初期って、すごいピカピカキャリアの人ってあんまり来ないじゃないですか。その中で急に、例えばハーバードです、マキゼです、みたいな
人がボーンって来ると、うおーって浮き足立つ感じがあるじゃないですか。
いろんな面を過転してみちゃうっていう傾向。こんな人二度と来てくれないんじゃないかと思って、過剰に持ってみてしまうっていう傾向は、実は初期のスタートアップすごい多いんじゃないかなという気はしてます。
そうですね、あと採用前の採用コメントを見ていると、特定の面に対してものすごく評価が高いというふうに、成り物入りで、前で言うと成り物入りで入った方が極めて期待値のギャップが多いっていうケースがあると思
うんですけど、
これってさっき私が冒頭言ってたすごく良い面を過剰に評価していて、逆にそれ以外の要素が埋没しちゃってて、そこに実は大きなリスクが潜んでいたみたいなパターンで、もう一つあると思うんですね。
なんかもうイメージでこんな感じですかね。本当はエンジニアリングの能力で見極めなきゃいけなかったCTOなんだけども、なんか単純にむちゃくちゃカルチャーの話で話があった。すごい盛り上がった。
ビジョンもめっちゃ共感した。それ自体は重要だから、それはもちろんちゃんと見るべきなんだけども、それだけで決める職業でもないだろう、ポジションでもないだろうっていうのを、あんだけビジョン共感のあったの
に、なんかCTOとしては、みたいなそんなケースですかね。
あともう一つあるのが、なんか以前の採用で失敗した経験があると、その失敗したところにだけ過剰にアンテナが張られてて、そこがOKだと。いやいやもう前の人から比べると、むちゃくちゃ彼はいいです、彼女はいい
です、みたいになって。
あれ?でも本当の求めてるスペックのところってもしかしたら前より悪いんじゃないの?みたいなこと。やっぱりちょっと物足りなかったみたいな。こういうパターンで期待値でアップが上がれるのもありますよね。
ここまで主に人選びの面において失敗してしまうというような話をしてきましたけど、今度は採用したはいいもののその待遇を間違えてしまう。これもよくある失敗なのかなという気がします。要は過剰に巧遇してしまう
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というケースですね。
そういう意味では初期にSOを配りすぎてしまったというケースはかなり多くのスタートアップで見られるんじゃないですかね。
そうの問題もありますね。あとありがちなのは、確かにさっきのキャリア問題にも紐づく話なんですが、ものすごくご実績がある方で、自分の会社に興味を持ってくれたから、もしくは個人的にその起業家のことを気に入
ってくれたから、ぜひうちに来てほしいと。
一方でうちに来てもらうためにはそれなりの役職、取締役など、そういった待遇を用意しないと来てもらえない。何が何でも来てほしいので無理やりいいポストを作ってしまうケース。これも結構あるのかなと。
ただ実際問題は組織として、機能、ファンクションとしてその人が本当に必要なのかというと、本来会社においてはそんなにそこまでその役割で活躍する余地が実はそのタイミングの会社にはなかった。
そうなると非常に不幸なことになるというか、オーバースペックであるがいい。お互いに不満を連なしてしまうということは起こりがちなのかなという気がします。
過去の経歴とか、それは前職なのか、前のスタートアップでの実績のようなものなのかわからないですけども、何か過去の経歴が非常に人に対して興遇してしまうというときって、1個目のテーマであったギャップも非常に
大きくなりますよね。
結果的に、この人はこういう結果があるから素晴らしいに違いないと思って、非常にスクリーニングのレビューが甘くなってしまって、甘く評価した人を興遇してしまって、何か後でトラブルになるというようなケースなん
ですかね。
そういう意味では、ケースとして一時的に社長好きとか、社長室長みたいな必ずしも現場ラインを持たないようなポジションで、一旦ある種の組織に対してオンボーディングをした上で、具体的なCXオーダーになるという
ポジションに移っていくというケースはあると思うんですね。
それ自体否定しないし、むしろ上手いやり方だと思うんですけど、ずっとチューブラリーポジションみたいなケースがあって、ずっと社長好きみたいな。
あの人何やってるのみたいな感じになって、組織内でもすごい浮いた感じになって、多分給料もらってそうに見えるんだけど、よく分かられません、あの人みたいなので不満が出て、組織開発力っていうのはよくあるケース
かなという気がしますね。
なのでいきなりフルタイムで参画してもらうというよりは、いわばパートタイムでお互いお見合い期間を見ながら、もしもいいと思ったら無理やり巻き込んでしまうみたいなケースとか。
あとこれ特殊なケースだなと思いつつ、とはいえ複数件見たことあるなと思うのは、監査役というポジションで入りながら、気づいたら仲の人になって執行になってたっていうケース。
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これも実はあるはありますよね。そういった部分的に徐々に巻き込んでいくというやり方もあるのかなと思います。
もう一つですね、スタートアップ採用失敗のケースで、毎回毎回常トークスとしてよく聞かれるのが、彼は能力は高かったんだけど組織フィットはなかったんだよという話ですね。
よく言われることで、能力とフィットを迷うことがあったら、組織のカルチャーを優先しよう。これ非常によく言われることですし、僕も決して間違いじゃないなと思います。
一方でですね、後で採用の失敗を総括するときに、あまりにも多くの人が組織フィットがなかったという言葉を安易に使いすぎな気がしていてですね。
うちの成長志向のカルチャーに合わなかったと、うちと合わなかったんだという言い方をするわけですけれども、じゃあそういったタイプの人って他のスタートアップであっていたのかというと、おそらくそうではない
はずで。
それはたまたま組織というよりはスタートアップのカルチャーに合わなかったといったことをまとめて組織フィットと言ってしまってるんじゃないかな。
あとそうすると、それがたまたま経営者本人との相性が悪かったんじゃないかとか、それは場合によっては経営者自身がむしろ立ち位振る舞いを反省すべきじゃないか。
等々を含めてですね、ちょっと組織フィットが合わなかったという言葉で総括することが僕はあまりにも多い気がしていて、こういった悲劇を繰り返さないためにも単に組織フィットで合わなかったというだけではなく、
もう一段階深く言語化して反省点を詰めていくというのは重要なんじゃないかなという気がしています。
経営トップにとっても非常に重要なポイントですよね。
確かに組織フィットという言葉は旭川さんが言うように広すぎるので、もうちょっとどこに起因する問題だったのかというのを掘り下げるというのは必要だとその通りだと思うんですけど、
結構多くのケースで経営トップもしくは創業者とのコミュニケーションがうまくいかなかったというケースを総称して組織フィットが言っているケースが多いので、
これなかなか自分自身でも難しいケースもあったりしますけども、逃げずにそこを見ていくことがうまく成功につながる要因の一つなんでしょうね。
そうですよね。そういう意味では本当に組織フィットを言い訳にしているケースって本当によく目にするなと思っていて、
これって本当に学びがなくなりますよね。何が本当にダメだったのか、組織フィットが悪かったから。
学びがないがゆえに結局組織フィットを採用時点で見極めきれないという問題がぐるぐる回ってしまうので、
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やっぱり言い訳に使わないということと、もし本当に組織フィットと言うんではないかと言語化して採用時にどうスクリーニングするのかということをやるべきなんだけども、
実際は個人的な愛称が絡んでいることを含んでいることの多分にあるような気もしているので、ちゃんと整理しなきゃいけないんですよね。
以上を踏まえてですね、ここまでよく起こりがちな失敗のケースっていうのを挙げてきましたけども、
じゃあこうした事態を踏まえてですね、具体的にどういった対策を取れば、こういった採用失敗のケースを防ぐことができるんでしょうか。
私がまず一つ思うのは、ある程度の規模になって採用数が増えるとミスは一定確率出ると思うんですよね。
小さい時は俗人的なメキギーで一定スクリーニングできるかもしれない。大きくなるとどうしてもミスは起きる。
なのでやっぱり副眼的な第三者の視点というのをいかに取り入れるかというポイントがあるんですけども、
1個注意喚起したいなところが、せっかく第三者の視点を入れても結構あの人はこういうところ気になるよっていうネガティブのアラートが上がってるケースがあると思うんですね。
結構それを実は冒頭議論したようなところで無視してしまってるケースがあるので、
第三者の意見を取るのであればネガティブな情報ほど真摯に重要視して扱うっていうところは一つティップスなのかなという気がしてます。
加えてあの採用ミスってこれ僕どうしても起こるものだと思うので、
あらかじめ採用のミスは規模感が大きくなってくると起こるもんだという前提のもと人事制度等々の設計をしていくことなのかなというふうに思いますね。
例えばその先ほど過剰に巧遇してしまうようなケースという話をしましたけれども、
最初からドバッとSを払ってきてもらうというよりは一定の条件を満たしたらこういうふうな分量を将来的に配分していきたいと思いますよというふうなコミュニケーションをするだとか、
あるいはいきなり取り締め役に据えるんじゃなくて、こういったステップを踏まえて徐々に徐々に組織に自分たちの会社に関与してもらうのはどうですかといったようなロードマップをお互いに握りあぐ。
こういった方向修正の余地を残しておくような準備をするということは重要なんじゃないかなという気がします。
見てるとですね、ものすごく能力の高い人、自分自身の能力が高い人と本当に人を見る目がある人、選挙感がある人っていうのは必ずしも合致しないなといったところはスタートアップに限らず見ていて感じるところ
なので、
そこはなるべく他の意見も活用しながらいい人選びをしていくのがいいんじゃないかなと思うんですね。
