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スタートアップ実践砲弾 シニフィ弾
こちらの番組では、スタートアップや上場企業の経営にまつわる、少しクロート好みなテーマについて、グロースキャピタルを運営するシニフィアンの小林、村上、そして私、Asakuraの3名が、解説・考えをお届け
します。
はい、こんにちは。シニフィアンのAsakuraです。
シニフィアンの小林です。
シニフィアンの村上です。
ここ最近ですね、グロースキャピタルを運営している我々シニフィアンが、スタートアップ、主にレートステージのスタートアップの方々ですね、に接する際に、どういった点に注目しているのかといったことをお話し
しています。
というのは、そうすることによって、シードアリーのスタートアップの見方という点との違いだとか、あるいは上場企業の見方というところとの違いというものが浮き彫りになってくるんじゃないかといった、そういった点
も踏まえてお話をしています。
今日はですね、大きくそういった我々のグロースキャピタルの観点5つ分けたときのですね、1つ上場企業候補としての体制の中をさらに細分化した内容になるんですが、ガバナンス体制についてお話をしていきたい
と思います。
上場企業だとね、ここ最近4,5年ぐらいでしょうか、コーポレートガバナンスというものが重要だといったことを非常に盛んに言われるようになっていますし、またそうした啓蒙活動といったものが反映されたような各
種活動が行われているように見受けますけれども、
このスタートアップであってもレートステージともなると、上場を見越してガバナンス体制というものをどうやって整えていくかということが重要になってくるということですね。
まさにガバナンスというところは、ある意味上場準備のプロセスに入ると、証券会社だったりからいろいろ指導されるポイントなので、当然上場企業としては普通にやるべきことだろうというふうに思われる項目だと思うん
ですが、
実はその中でもいくつかグラデーションがあって、例えば本当もチェックボックス的にやることでいうと、規定揃ってますかとか、書類管理って正しくなされてますかとか、
必要な手続きを持ってやられてますかとか、そういう類のことはあり、それはそれできちんとやらなきゃいけないことです。
ただ我々が実は第一義に置くのは、そういうチェックボックス的なことの前に、やはり一番会社が本質的な議論をするはずの取締役会が適切に運営されているか、実効性が高い形になっているか、ここに一番注目してます
よね。
まさにそうですよね。もちろん上昇が半年ちょっとだというときに規定ができていないというのはクリティカルですけど、私も2種類あるのは、1つはやっぱりテクニカルな観点。
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できてなくてもやればいい問題、このレベル感を把握するに加えて、もう1つは実効的な部分ですよね。
これがまさに取締役の運営かなと思ってまして、なかなか言語化が難しいし、話すとそれだけですごい話せるテーマであるんですけども、
ちょっと私が重要かなと思っているのが、外部がいて耐える議論をしているのかっていう視点はすごくあるかなと思っているんですね。
真逆にあるのが内側の議論ですね。内側の議論というのは、いろんなものがナーナーになってしまって、
突っ込まない、聞かない、説明が曖昧、前提条件が多すぎて見落としがあるとか、内側の議論ですよね。
こういったのはやっぱり最初は仲間意識でやっているので、全然違う運営だと思うんですけども、
常常会社になると基本的に取締役割って、外部の常常の少数株主の視点が、要はガラスの部屋で外から見られながら議論しているっていう、そういう感じに近いんですよね。
そうなった時に、外部に見られた時に耐える議論をしているのかっていうところがあって、
スタータブの皆さんご自身の取締役割に外部の人がバッと聞いた時に議論として耐えるものをしているのかっていうのは、
運営の方法とか、アジェンダの選び方とか、議論の質とか、いろんな観点でされているのかどうかっていうのは、
たぶんリトマス検証になると思うんですけども、やっぱり外部が入って耐える議論をしているのかっていうのは、私は一つ重視して見ているポイントかなと思っています。
取締役会の議論というところで言うと、やっぱり先ほどからチェックボックス的な話がありましたが、やらなければいけない必要最低限のことっていうのはあって、
それこそ各種規定類の決議みたいなことってあったりします。これはやらなきゃいけないから当たり前なんだけれども、
それを踏まえた上で、会社としてどういった方向に進むべきなのか、あるいはその手続きが適切になされているのかっていったことを議論が、
取締役会等の場で行われているかどうかっていうのは重要で、運用こそより重要なのかなと思います。
最悪なのは、確かに掲載が整えられていて、社外取締役が2名以上いると。
それは投資家の方から派遣されてきた人で、だけどその人、自分の会社の規定なんて見たことないのに、
一方で事業の今後の成長戦略みたいな話は一切行われない。
こういう状況がおそらく、形は整っているけど魂が入っていない、良くない状況でしょうね。
こういった会社は実はあんまり少なくないんじゃないかなというふうには思います。
あとそういう意味ではもう一個、取締役会ってものすごく効率的に運営をすべきものだとは思っているという前提で聞いていただければなんですけども、
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スタートアップの初期の頃って、効率性の重要性って非常に高いと思うんですね。
その観点で話してしまうと、例と上場企業、大企業ってなっていくことで、取締役会ってその観点がどんどん非効率になるんですよね。
なんでこんなこと聞かれなあかんの?なんでこんなこと説明せなあかんの?なんでこんな準備せなあかんの?っていうふうになっていくものなんですよね。
なので大きな会社になったり立派な会社になるごとに取締役会って非効率になる要素がすごい。
だからこそより効率的に運営しなきゃいけないってなるんだけども、概念としてやっぱり非効率性がどんどん混じってくるものなんですよね。
やっぱりスタートアップの経営者って効率性が大事で、あうんでやりたいっていうことでいくと逆行する概念なんで、
なのでなかなか上場会社になるときにマインドシフトが起きづらい部分なのかなと思ってる。
なので非効率になって叱るべきなんだというふうに思って受け入れてですね、ガバナンス体制を構築していく姿勢っていうのは非常に重要なのかなと思ったりしてます。
そういう意味では面倒くさいものを引き受けさせられるみたいな風に受け取る向きもあるかもしれないですけども、
一方で単純な非効率とまた違うかなと思っていて、要はある種のフリクションがあるが故に、
そこで自分の内輪の議論だと気づいてなかったけど、なんかちょっと新しい観点得たなみたいな、
そういう機会として活用してる、うまく活用してる会社って確実に存在して、
実際そういう会社の方が長期的に伸びていってるな、
要は裸の王様にならずにいろんな観点から戦略を見直して、長期的な成長につなげていってるっていう例があるんじゃないかなという風に感じるので、
そういう意味では短期的には間違いなくやることが増えるし、実際に人物作業も増えるし、大変なんですけども、
これを長期的にいろんなオープンな意見を得るチャンス、
我々まさに経営人の特質にもそういうところを見るという風に言いましたけども、
会社自体としてもそういうところを見ていくっていうことを大事にしているかどうかという点はちゃんと見ていきたいですよね。
ガバナンスというとね、ことさらそのブレーキとしての機能っていうものが着目されがちですけれども、
ただ本当にちゃんと運用されていたら、それは成長を後押しする機能にもなるはずだし、
もっと言うとこれスタートアップって成長せざるを得ない、しなくてはいけない立ち位置にある人たちですから、
そういったブレーキだけではなく、アクセルとしての機能、エンジンとしての機能も重視していくべきかなと思います。
あとそのボードの議論で、日本はまだ遅れていると思うんですけど、
今一番注目にされているのは外か中かという、独立社外取締役の数とかいるかどうかということだと思うんですけど、
海外だといるのは当たり前というかほとんどみんなそうで、
なるとボードのダイバーシティということがより言われると。
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日本の中でいくとやっぱりどうしても100線電話の先輩経営者みたいなのが社外取締役、
これは当然必要なファンクションでいたらいいと思うんですけども、
やっぱりその違う視点って入れようとすると、何かの専門家みたいな人っていうのはどんどんやっぱり海外の社外取り取り入れてるわけですよね。
環境の専門家とか政府の専門家とかテクノロジーの専門家とか、
これって先ほどの100線電話の起業家の先輩と比べると説明コース上がるんですよね。
かっきり言って。
それも効率化が悪くなる方向なんですね。
でもボードのダイバーシティが重視されてそっちが価値だっていう議論っていうのは、
そういう全然畑違いの人がいて、そういう人と議論を働かせた方が会社にとって実はいいんだという概念で起きていることなので、
この人がいると話が早い、この人がいるとこの経験を知りたいっていうのはもちろん一定数言っていいと思うんですけども、
全然違う視点を入れるってことがいかに大事であり、
そういった議論を会社として受け入れられるようなカルチャーとか経営者のマインドセットがあるのかっていうところにもひも付く議論だと思ってるんですけども、
現実、現在できていることが重要なんじゃなくて、
そういったものに対して前向きに取り組みたいっていう姿勢があるかっていうところも、
僕らが見極めたいポイントにつながってくるのかなと思います。
関連する話だと、アメリカのVCでユニオンスクエアベンチャーズっていうVCがありますけれども、
そこのフレッド・ウィルソンさんっていうVCのパートナーの方、
昔からよくブログを書いている方ですが、
この方もボードの対応性って非常に重要だというふうに言っていて、
例えば直接的には、VCの社外取りって基本的に1人いれば十分だと。
2人も3人もいらないよと。
オブザーバーライツを得るのはいいんだけれども、
そんなにVCにボンボンボンボン社外取りのボードを渡すんじゃなくて、
外の独自社外取り締まり役を2人以上ちゃんと連れてこいっていうことを強調してるんですよね。
面白いのは、ユニオンスクエアベンチャーズってかなり初期から出資するVCなんだけれども、
そんな人たちですら、ボードのダイバーシティとか重要性っていうことを唱えている。
この点はものすごい意識の違いっていうものを感じますよね。
多くの初期的な日本のスタートアップの場合は、
そもそも取締役会実際やってないし、まずもって。
一応議事録だけ作っておしまいっていうケースもあると。
それに対してフレッドビューソンさんなんかは、
企業家、ファウンダーが自分たちのプロダクトだとかにどうしても重視、
集中してそちらのことばかり考えて優先順位を上げてしまうのは当たり前だけれども、
だけど本来このボードってのはめちゃくちゃ重要なもので、
このボードをどうやって形成するかってことのプライオリティを上げるんだ。
上げなければいけないっていうことを、
初期的なフェーズの投資家の人ですら言ってるっていうのは、
非常に面白い点だなと感じます。
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僕も直接話したことがあるわけじゃないんで想像ですけど、
ボード構成を変えるのってすごいエネルギーがいることで、
感性が働くんですよね。
今までこういうボード構成でやってたっていうのを変えることに対して、
今までの感性が強い。
これ上場企業でもスタートアップに一緒だと思うんですけども、
だからこそやっぱりボードに分子を入れるってことを、
早い段階から経験させておかないと、
企業が高齢化すればするほど感性が強くなって、
日本の上場企業は昔そうでしたね。
50年この内輪でやってるのに、
急に独立社外取りって言われてもみたいな感じになったと思うんですけど、
やっぱり早い段階から癖をつけさせる、
かつその意味を理解させる、
成功体験を積ませるってことでいくと、
それは早い方が個人的にもいいと思うし、
多分おそらく創造ではそういったことも含まれてるんじゃないかなとは思ったりしますね。
これ以前小馬健さんが主に話し出した、
コーポレートガバナンスの意味みたいなところで、
究極的にはボードメンバーが代表を介入するっていうのが、
一番極端なシェアだという話ありましたよね。
あれに関連する話だと思うんですけれども、
結局のところ社外取りって、
言うなれば非常に大きな責任も負うわけで、
そんなにやりたい人がたくさんいるかっていうと、
そうでもないと思うんですよ。
そうなるとですね、結局創業者が入れるとなっても、
自分の何かしら仲のいい人たちを連れてきて、
お願いだからやってくださいって言って連れてきて、
最終的に、
じゃあもう一定期間やってもらいました、ありがとうございましたって言って去っていく。
だから言われば社外取りの人が、
独立して内部の取締役に接するというよりも、
ある種の擬似的な従属関係というのが、
できてしまいがちな構造にあるんですよね。
結局社外取りの専任って取締役界であるわけですから、
全く誰か関係ない人がポーンと言うわけでもないし、
そう思うと本来異文章入れるのって、
ものすごく難しい状況なわけで、
そういう意味で言うと本来的には、
最近だとアクティビスト投資家が、
ボードの提案をしましたみたいな話が出て、
基本的には却下される場合がほとんどなんだけれども、
むしろ社内の人たちは提案できなくて、
外部の人が無理矢理についてくるぐらいの方が、
ひょっとしたらいいのかもしれない、
これ極端なアイディアですけど、
それぐらい大変なことなのかなとは思います。
最後までお聞きいただきありがとうございました。
こちらでお話した内容は、
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