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This is 令和スタートアップ。この番組は、ルマ好きベンチャー投資家、Asakura Yusukeと、
猫好きデータアナリスト、森敦子が、スタートアップに関する話題をゆるふわトークでお届けいたします。
みなさん、こんにちは。森です。
こんにちは。アニマルスピリッツ、Asakuraです。
さくらさん、めっきり寒くなりましたね。
寒いよ。ちょっとみんなね、風邪気味の人増えたね。
夏植えが死ぬほど長かったから、ちょっと油断してますよね。
ようやく僕も先週末、今さらかよって感じだけど、11月入ってから衣替えをしてます。
でも私もそうですよ。
そう?
うん。だって真冬のやつはまだ出してないですね。
本当?
はい。油断してたらもう来週、天気予報に雪マーク発生してて、あれ?ってなってましたね。
ああ、雪か。そうだよね。長野だもんね。
もう標高高いところは寒雪してるんですよ。
そうだよね。富士山にも雪積もってるもんね。
そうなんですよ。寒雪自体はね、あれ?いつだったっけ?2週間くらい前しかね、してたんですよね。
ああ、そうなんだ。僕はバチェスのホームグラウンドが五天場なので、
五天場、だいたい毎週末行くんですけど、雪積もってますね、富士山。
そうですよね。
なんか急に冷え込んで、来週めちゃくちゃ寒くなるっぽいですね、また。
そうなの?
はい。
これ来週で言うとさ、ニューヨーク行かなきゃいけなくて。
ニューヨーク?
ニューヨーク。
今、荒れてるじゃないですか。
荒れてるって言っちゃった。
ああ、そうそうそう。話題のニューヨークだと思ってたけど。
え、大丈夫ですか?
いや、別にそんな冒頭とか起こってる世界じゃないわけでしょ。
大丈夫は大丈夫だろうけど、宿題高っ!って思いながら、
めちゃくちゃホテルが高いなって思いつつ、
そりゃあね、みんな怒るわって思いながら、
一泊10万とか壁でするからね。
いいとこにお泊まりで?
多少いいとこなんだろうけど、だけど二重平米とかだよ。
美女歩ですよね、言うてもってことですよね。
だけどさ、冷静に考えてみたら600ドルじゃん、それって。
アメリカで都市部泊まって600ドルってそれあるなって思ったよね。
だからこれ10年前だったら多分感覚的に6万なんですよ。
あー、なるほどね、言ってる意味わかった。
いや、だからダブルパンチだよね。
物価も上がってるし、きっと10年前だったら多分400ドルだったと思うの。
はいはいはいはい。
だからそれで言うとまあ、それあるなみたいな。
物価も上がって円安も来たらさ、
たぶん1.5×1.5みたいな感じだと思うんだよね。
そうですよね。
それはきついわと。
なるほどな。
思います。
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若者は怒るよ、そうしたら。
まあ、そりゃあ怒るよね。
うん、そりゃそうよ。
チャンスがないもん。
ピーター・ティールが言ってたじゃない、結局土地持ちの老人どもが何か儲かってるだけで、
それは怒るわみたいなことを、この間言ってましたっていうのを見たけどさ。
いや、それそういうことするんですよ。
まあ、でも日本も同じだよね、それは。
いや、同じことマジで思ってて。
程度の差だけど。
そう、資本主義って稼げるんですけど、それって前提があって、
なんか、やっぱこう、ベースになるものがないと増やしにくいんですよ。
今ね、どんどん税金で取られてるんで、増やし終われみたいだね。
まあ、そうだよね。
とは言え、日本はだいぶそれでも、他の先進国に比べたら格差格差って言うけど、
相当低い状態だけどね、それが。
で、状態ですらこんだけなってんだからっていうことだと。
外国人労働者に対する反発みたいなのも、報道も悪いと思うんだけど、
別に大した比率じゃないじゃん、今のところ。
そうなんですよ。
僕はあんまり規律のない移民受け入れっていうのは、
僕はかなり反対派ですけど、もともと。
まあ、だけど変な言い方すると、この程度でこんだけ反発が起こってんだから、
それは無理よね、みたいな。
どっちにしても花瓶なのかもしれないね、日本人って。
その辺りは。
いや、だけど10年前だと、なんか怒られたような言説っていうのが、
割とすんなり受け入れられてるっていうかね。
10年前に、言ってたのは、完全に世代間闘争じゃん、みたいな話をしたら、
分断を煽るなとか言ってめちゃくちゃ怒られるような状況。
10年前でもないな、たかだか4,5年前でもそうだったと思うんだけど、
今って、もうそれってそうだよねってすんなり認められちゃってるじゃない。
確かにそうかも。
去年から国民民主党がなんであんな躍進したのかとかさ、そういうところもそうだと思うんだけど。
で、基本的に、僕たちが学生の頃ってさ、
リベラルであるっていうことがある種、なんていうか、知性の証だったじゃないですか。
あー、ちょっと私は分かんないっすね、それ。
なるほど、なるほど。
一般的な教養だとか、ちゃんとした教育を受けてる人であれば、
リベラルであることが良しとされてるっていうか、そりゃそうだよねっていう価値観で、
割と多くの人に受け入れられていた感覚があると思うんだけども、
ちょっとなんか、リベラルの原理化だとか劣化もひどいっていうのもあるし、
あとなんかやっぱり、いやそうも言ってられないみたいなこともあり、
特にあの、そうですね、10年前とか、
外国人移民とかやっぱりかなり、何だろう、慎重にならなきゃいけないねって話をすると、
一定の学歴ある人の中ですら、なんかものすごく差別的だっていうような扱いを受けることがあったと思うんだけども、
今ってもうその風潮はだいぶ無くなったと思うんだよね。
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なんていうか、不都合な真実みたいなものっていうのが、
結構なんかもう、なんか、
わかってしまったから。
感じがしていて、結局あの、僕は10年前と思ってることって何にも変わってない気がするんだけど、
ほらやっぱそうなったじゃんって思って見てますよねっていうのは、
あんまり大っぴらには言う話じゃないのかもしれないけど。
はいはいはいはい。
っていう気はします。
なるほど。でもそうかもしれないですね。
結構な勢いで、なんか、
世の中が変わってる気がします。なんかすごい、小学生みたいな言い方になってますけど。
まあだけどさ、それって他の地域見てたら、もう既に前から起こってたことだから、
順当にそれ後を追ってる気はするし、
世代間の話っていうのはね、ちょっと日本がかなり先行しているので、
またちょっと状況が違うかもしれないけど、
だけど移民の話ってね、いやわかってたよねって気もするし。
人口減少もね、そうですよね。わかってるよっていう。
まあなんか、そうね。
まあ他見てたら、わりと予測できたことではあるかもしれないよね。
そうですね。
ニューヨークとか見てるとね、やっぱりああいうところはね、
すぐになんか、リーダーがね、もうそういう、
変わっちゃうっていうのが面白いですよね、やっぱね。
触れ幅でかいよな。
いや、でかくて。
それがすごいですよね、やっぱりあそこにのね。
うん、まあダイナミズムっちゃダイナミズムだし、
ただなんか右派のポピュリストの後に左派のポピュリストやってきましたぐらいの
感じな気はしており、まあちょっと上がんないね。
まあちょっとぜひ、ニューヨークどう変わってるのか、
楽しんできてください。
いや久しぶりすぎて比較のね、しようがないんだけど、
雰囲気を見ていきます。
はい、ぜひぜひまたお話し聞かせてください。
この番組はスピーダースタートアップ情報リサーチの提供でお送りいたします。
スタートアップ情報プラットフォームイニシャルはスピーダースタートアップ情報リサーチに名前が変わっております。
これまでにご提供しておりましたスタートアップ検索機能や丸の内での交流会のイベントなど
提供するサービスに変わりはございません。
ご興味ある方はスピーダースタートアップ情報リサーチまでお問い合わせください。
はい、ということで本日のテーマに移ってまいります。
今日はですね、今までとガラリと変わりまして、
今までね、資金調達の話だったりAIの話が続いていたんですけれども、
久しぶりに組織の話です。
はい。
リーダーが失敗する時、組織変革の70%が失敗する理由っていう面白そうな記事が最近出ていましたので、
この記事を見ていきたいと思います。
フォーブスさんが出していた記事でございます。
これちょっと面白いタイトルなんですけれども、ようやくします私が。
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まずですね、この失敗率結構すごくないですか、70%ですよ。
何に対する失敗?
組織変革を取り組もうとすると、その70%は失敗に終わっているという厳しいデータがあるそうです。
なるほど。
ここの記事だと、企業生き残りをかけてデジタルトランスフォーメーションDXですよね、
とか組織改革に取り組んでるけどその70%が失敗するって言ってるんですよ。
この対象となって、その70%を弾いた対象がどういうケースなのかはちょっと気になっているんですけれども、
そういう事実がありますというふうに言っています。
この失敗は戦略の誤りや技術不足ではなくて、
リーダーシップの欠如や人間的な要素を無視する、感情的な面を無視することに起因しているそうですよ。
失敗の根本の原因は、リーダーが変革を進める際に次のような落とし穴に陥りやすいと指摘されています。
何言ってるかというと、戦略に変調しちゃう。
テクノロジーやプロセスばかり気にしちゃう。
それを実行する従業員、メンバーの感情や文化を置き去りにしている。
よく言われる心理的安全性がない。
変わる時って、メンバーって少なからず不安を抱くじゃないですか。
それをそういうふうに思ってても言えない環境がある。
あとは過去の成功体験に固執しちゃう。
変化を恐れて従来のやり方にしがみついちゃう。
という事があって、上手くいかなくなるという事があるらしいです。
成功するにはどうすればいいのかというので、
成功事例が書かれています。
成功のモデルケースはマイクロソフトです。
ナテラさんになった時に、マイクロソフトって
企業文化を劇的に変革させたそうです。
ノーイットオール、何でも知っている人から
ラーンイットオール、全てを学ぼうとする人へ
というマインドセットの転換が成功の鍵だったそうですよ。
言いたいのは単なるシステム導入じゃなくて、
失敗を許容して学び続ける文化を根付かせた事が
マイクロソフトの復活への道に繋がったそうです。
リーダーに求められている新しいスキルというのは
次の3つじゃないかと言っています。
共感力。
変化に対する従業員の不安とかに理解して寄り添う力。
リーダー自身が弱さを認めてそれをオープンにしていく。
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リーダー自身も答えは全て持っているわけじゃないよ
ということをチームに示した上で
チームとともに学ぶ姿勢を見せるということですね。
トップダウンの命令じゃなくて、
対話と信頼を築きましょうということがあっています。
結論、組織変革が失敗するのは
何をするかということに注目しがちなんだけれども
誰がどう導くかの問題だよと締めくくっています。
リーダーが自身のマインドセットを変えて
メンバーを真に巻き込むことができるかどうかが
30%の成功する変革に入れるかどうかの
分かれ道となりますという形で作られておりました。
あるあるですね。
あるあるなんだけど失敗しちゃうっていうのを考えると
多分もっと私の解釈だと
新しいことをやりましょうってよく企業とかでも言うじゃないですか。
分野を変え続けようって言うんだけど
その時点で評価制度とか文化っていうのを
一緒にそこに焦点を当てずに変えないから失敗する。
だから評価制度や文化が原点方式のまんまだから
うまくいかないことが多いんじゃないですかねっていう
感想をいただきました。
というのがこの記事でございましたが
赤桜さん共感する点とか発見とかありましたか。
なるほど。
変革ってね内容がかなりふわっとしてるから
何を持ってってとこは難しい要素があるんだけど
例えば評価文化っていうのは
なんていうか今森さんが言ったのが
インセンティブ構造の話なんだろうね。
何やったら褒められるのか
それが金銭的な報酬のこともあれば
周囲の人たちからの賞賛だったりすることもあるんだと思うんだけど
そういうインセンティブ構造が機能していない。
要はこういうことやっていきましょうってことは
確かに言われていて示されてるんだけども
やろうとしてもインセンティブ構造が逆向きだと
なかなか現場動きませんよねっていう
そういう話だなと思っていて
ソフトなところとハードなところ両方
作り変えていかなきゃいけないよねっていうのは
その通りだなというふうに思います。
で、こういうのってね
本当になんか語る人によって内容全然違うし
その組織の置かれた状況だとか
あるいはこのリーダーの人の資質によっても
取るべきものって全然
取るべきアクションって変わってくるなと思っていて
いやー、それなんすよ
なんかリーダーシップの話って
あんま一般論として言うのって
あんま意味ないと思うんですよ
いや、同じこと思って
個別性結構強くないっていう
それは置かれた環境ってのは一番大きいんだけど
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同時にその人がそういうものを取り入れるのが得意なのか
っていうのもあって全然違う
だから一番なんか本当に
ダサいなって思うのは
なんかそういうリーダーシップ的な本を読んで
うちのリーダーはああだからダメだって
現場の人が言ってるってさ
やってもない奴に何言ってんのっていうふうに
ぷぷっとなってしまう瞬間ではあるし
それはなんか例えばさ
すごいベタな話をすると
いや、現場に入り込んで
みんなと同じようになんか机並べて
働く方がいいよねっていう
まあそれが向いてる環境だとか
チームもあるだろうし
いやもう完全にトップダウンで分かれてやるんだ
っていう方がいいということも
距離感の話もあるだろうし
いや本当それ個別自衛によると思うんですよ
だから一般化しようがないなっていうふうに
思います
まあそんな中において
まあ僕が個人的に思うところで言うと
なんかまああえて言うとね
なんかここに書いてあることの
なんか真逆でだなって
へー面白い例えば
例えばさ共感って話ってあったじゃないですか
はい
これね確かに大事なんですよ
共感って大事で
あの相手がどういうふうに
思っているのかなってことを
しっかり読むことが大事なんですっていう
ただ多くの人ってこれを聞くと
じゃあみんなが望む方向に
やらなきゃいけないなって
思ってしまうわけですよ
あーなるほどね
何言ってるか分かります?
だってさこれって民主主義でも何でもないし
結局中にいる現場の人たちが
正しい方向感を持ってるか
答え持ってるかなんて限らないし
まあ基本持ってませんよ
ってなった時にじゃあ結局
みんなが思ってることをやろうとするとさ
なんでそれがいいんだっけみたいな
話だよね
うんうん
あの空気読むなって言うじゃないですか
よく
で別にまあ空気読むのは僕いいと思うんですよ
空気読むのは
あーこういうこと言ったらみんな
こういうふうに思ってんだなって
そういう空気に飲まれることって
別なはずなんですよね
みんなこう思ってるね
でこう言ったら多分こんな空気になっちゃって
反発が生じるよね
まあだけどやるけどさっていうふうに
そう思えるかどうかだと思いますよ
だけどみんななんか共感性って言った瞬間
まあこの人はどういう感覚で
このライターの方がね
書いてるのか分かんないけれども
じゃあなんかその
みんなに共感してもらえるような方向に
自分を変えていくんだっていうふうな
発想になってしまう
変わるものも変わんないですよ
だってそれでいいんだったら別にさ
そうやって変革しないってことじゃないですか
そうなっちゃいますね
そう
だからあの
全然なんだろうな
言ってることそういう意味で言うと
一個一個は間違ってないのかもしれないけど
解釈の取り方でみんな間違いがちだなって話かな
あー確かに
対話は大事ですよ
信頼関係築くの大事なんだけど
だけど対話にしたって
じゃあ対話して
受け入れますじゃないんだよ
変わんないじゃんそしたら
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理解はしますけど
あなたでいる必要ない
嫌だよねっていう嫌な気持ちは分かるよと
だけどやるよっていうふうに言えるか
あるいはもうちょっといい方向に
プロセスとしていい設計
もうちょっとできるかもね
受け入れられやすいっていうような
そういうなんていうか微修正はあるかもしれないけど
それはそうです
あとなんか言い方を変えるとかね
だけど別にやることは変わんないんだよね
そうですそうです
だってこれを読むと
じゃあそれによって結局
自分の立ち位振る舞いだとか
立ち位振る舞いともかくとして
方針そのものを変えてしまおうって
発想になってしまって
それじゃあワークしないっすよ
だからやっぱり変革ってハードなものだからね
ぐりっとねやんないといけないんだよね
やんないといけないんだもんだし
それできないんだったらやめとけって話だよね
うん
そう思う
やっぱねこれ
この変革の成功は
そこにコミットしてるリーダーの
コミット力ですね
なんかあんまり文化論で語っても
仕方ないなって思うんだけど
なんかやっぱり日本のカルチャーって
フィットしにくいとこあんのかもしれないよね
まあそうですね
いくつかポイントあるんだけど
なんかねやっぱり最大のポイントは
なんていうかさ
本当に変革することが大事なのか
みんなに嫌われないことが大事なのか
ってことだと思いますよ
どっち優先するんですかって
みんなに嫌われないことを優先する人だったら
やんなって話そんなの
迷惑だから
あのだってやり方変えるとか
何かを変えるって嫌じゃん
今までのやり方の方がさ
大変なんですよね
この手を挙げて変えたいなんてことって
絶対ないですよ
だから絶対反発多くいるし
その時みんなが嫌がってんなとか
これやったらなんかみんなに嫌われちゃうなって
思うんだったら
それでなんか方針曲げるくらいだったら
ほとんどそうですよ
結局嫌われたくないからだと思うよ
そうなんですか
そうです
組織文化で言ってもね
合意主義とかさ
並風立てないことがどうとかさ
叩かれないことが大事なんです
みたいなこと優先されたら
なんぼできないよね
そうなんですよ
並風は立つんですよ
ある種信頼関係築くっていうのは
僕はみんなから信頼関係を
勝ち得るってことではなくて
みんなが納得して
ついてくるとかじゃなくて
むしろ敵に信頼されることですね
敵っていうのは
自分たちがやろうとしてることに
反発する人たちに信頼される
これどういうことかっていうと
その人たちが何か考えを改めて
指示してくれるようになるって
言ってるんじゃなくて
ダメだこの人やるって言ったことは
本当にやるわと
入店において信頼される
つまりわーって言うんだけど
なんだろうな
この人の言ってることって
全然指示できないんだけど
ただ少なくともこの人やるって言ったら
本当にやるっていうことにおいてのみ
信頼できるっていう状態を作ること
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そうなるとさ
予見可能性ができるじゃないですか
自分たちがどんだけサボタージュしたとこで
そう言っちゃうんだなっていう
なんかある種のね
変な信頼関係が生まれるんですよ
確かに確かにそうかも
目指すべきはそこですよね
確かにそれも信頼関係ですもんね
基本は嫌われることになれるってことだと思うし
そういう態勢がない人は
変革期とかスタートアップも
そういう側面あると思うけど
やめといた方がいいと思いますよ
そうね
やっぱ向き不向きありますからね
結局のところね
それやろうと思ったところで
精神論になっちゃうから
少し付け加えると
まずもってそういう反発って
よくある
正常なフェーズだってこと
まず受け入れるしかないし
あと何かやるにしても
絶対譲れないっていう
マストの領域と
まあここは多少
交渉の余地ありっていうところを
自分の中であらかじめ
材料として持っておく
確かに確かに
あとこれなんかすごい
ハードに押し付けるってことばっかり
言ってるように見えるけれども
こういう方針でいきますよってことは
説明を尽くすことが大事ですよ
それはそうですね
説明は絶対尽くさないといけない
もう自分が飽きるぐらい何度も何度も
語らなきゃいけない
そうですねあと予測させていかなきゃいけないんですよね
不確実性がどうなのかっていう
どうせ何回語っても相手聞いてないから
これもしもそのリーダーの人が
自分が語ってることにまだ飽きてない状態だったら
語り足りないと思いますよ
もう何回目やねんこの話って
自分でしてて自分が飽きるぐらいになってないと
ダメ
そうね
あとはもうね最初が期待値コントロールですね
もうなんかそういう
嫌だなって嫌われること前提だなっていう風に
思ってないと
そんなの嫌だって言うんだったら
まあそれはそれであのすごく
自然な反応感情だと思うんだけど
だったらやんない方がいいって絶対
でもやるからっていう
いやだからその噛んじゃう人は
やっちゃダメ
リーダーなんて
あとはそうねせいぜいとはいえ
めちゃくちゃ孤独だから
その穴埋めをできるような人
まあそういう人が社内に
いればいいし
まあけど大抵いないから
外の人に頼るんだと思うけれども
まあとはいえやっぱり
辛いこともあると思うから
精神的な支えのあるような人を
いくつか複数持っていくと
やりやすいんじゃないですかね
なるほど共感することが
多い話でした
共感すんなって話なんだけどね
今ねちょっとね
まさにね今聞いててね
リーダーやっててツレって
思ってる方が
いらっしゃったらね
少しでも心が和らぐ回になっていれば
と思います
和らぐのか
ただこれグッドニュースは
辛いのはあなただけじゃない
っていうことでしょうか
これみんな辿ってる道だから
どんだけ反発受けようと
24:00
そんなもんですと
特にあなただけ特別で
とてもひどい周知にあっているわけでは
ありませんっていうことでしょうか
皆さんもね頑張っていきましょう
もしよろしければ
リクエストを
オープンチャットで募集しておりますので
概要欄にそのURL貼っておきますので
ご参加いただける方は
してみてください
ぜひお願いします
匿名で入れて別に
入隊所自由ですので
ということで
本日は何でしたっけ
組織変革のリーダーの
リーダーの組織ね
っていうテーマを見ていきました
ごきげんよう
ごきげんよう