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This is 令和スタートアップ。この番組では猫大好き森厚子と馬大好きYusuke Asakuraがスタートアップにまつわる話題についてゆるふわっとお話をしているのですが、
今回は森さんがおらず、Asakura一人がスタートアップにまつわるトピックについてゆるふわっとお話ししております。
今日は起業の天才、事業を起こす天才が名経営者とは限らないという、そんな話をしたいと思います。
過去にも何度かお話したことはありますが、僕は工技の経営者というのを3つに分類していて、
0-1の起業家、1-10の事業家、10-100の経営者、こういった分類で区分けしています。
0から事業を立ち上げる、いわゆる起業家の段階と、一定大きくなった会社を経営する、
一番早期しやすいのは上場企業を経営するというフェーズですが、そういった経営者はずいぶんと違うのではないかと思っています。
これ、共通する部分というか、似たような類似する話が、経営と執行の違いみたいな、
これとも非常に似た話なんじゃないかなってことを最近思っているので、ちょっとお話しするんですけれども、
まず0から事業を立ち上げる起業家の方って、それこそ本当に事業を立ち上げるにあたって、いろいろできない理由があるわけだけど、
それを突破する突破力だとか、チームをまとめ上げる力、小規模のチームをものすごい推進させる、
情熱でまとめあげて、素早く市場に適応できるようにまとめるそういう力、ビジョナリーだとか、
スピード感、リスクテイクする、いろんな新しいものを生み出そうとする創造性、こういったものが求められるわけですけれども、
これが一定事業規模が大きくなってくると、今度はいかに効率的に事業を拡大させるかだとか、
あるいは、そのすでに出来上がっている事業っていうのを、より収益性の高いものに転換していくっていったようなこと。
あと、意思決定のプロセスっていうものを、きちんと手順を踏んで進めていこう、これがいわゆるガバナンスですね。
なぜならば、自分のためだけのものではなく、多くの投資家に支えてもらっている会社だから、
ごくごく少数の人々だけの会社ではないから。
そういった新しいチャレンジ、新しい取り組みをしなければいけなくなってくるということでして、
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これが結構違うっちゃ違うと思うんですよね。
企業の成功、ある事業を立ち上げて一定の規模感まで立ち上げてきたという成功が、
そのまま大規模組織の経営成功につながるというのは限らないなと。
むしろ、創業者であるがゆえに、企業家であるがゆえに、経営者としてやっていきづらいところ。
普通に考えたら、変えって難しいんじゃないかなって思うところもあって。
往々にして上場後に、創業者が経営者としてうまく機能することが出来ずに、会社が迷走するケースって、
多くの人が何となく想起するところがあったりすると思いますけど、
これはどうしてもそういった構造にあるからなんじゃないかなと思うわけです。
いわば、企業家という仕事から経営者、競技の経営者という仕事にジョブチェンジをしなければいけないんだけれども、
それが出来る人と出来ない人がいるということなのかなと思うんですね。
特に、その企業家であるがゆえに、なおさら経営者であることが難しい局面って何かというと、
やっぱりこれ、人絡みの話ですよね。
自分が事業を始めてきた時から、暗くを共にしてきた仲間、社員、あと小3メンバー、
こういった人たちに配慮しすぎて、本来大胆に会社の方向性を変えなければいけない、
ある種の改革を断固しようというような、そういった意思決定っていうのが、
どうしてもそういった過去の人たちの顔色っていうのを伺っているうちに、先送りになりがちであるということ。
お人良しな人に特に多いわけですけれども、
ただこれはどうしても人情的には仕方ない側面もありますよね。
それだけずっと、暗くを共にして活動してきたメンバーなわけですから。
結果的に組織が非効率になってしまって、機能不全に陥り、
こうなってしまうともう誰も得意しないという状態になるわけですね。
場合によっては、ある種その瞬間その瞬間っていうのは、
短期的には冷酷と見られても、合理的な判断を行うっていうことが、
長期的には会社の成長につながり、ひいてはそこにいる人の幸福につながるっていうこともあろうかと思うんだけど。
だけど、そういったことをどうしても、
創業期から会社を経営してきたがゆえに、なかなか決めきれない。
大事な意思決定を先送りにしてしまいがちである。
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こういったことって起こりがちかなというふうに思ったりします。
これ執行と経営も似たような話の気もするんですよね。
ある種、現場での実務遂行だとか、プロジェクトを回す売り上げを作る。
そこで優秀な人っていうのが、そのまま経営者になってもうまくいくとは限らないという話もよくあるわけで。
現場で優秀だから昇進したんだけれども、結局大きな組織の経営的世界になってくると、
組織の方向性を決めるとか、ルール整備するとか、あるいは何かリソースをどう最適配分していくかだとか。
そういった仕事が中心になってきて、結構やっていることが違う。
そうであるがゆえに、執行で非常に良い結果を残してきた人であったとしても、
必ずしも経営者としてうまくいくとは限らない。
これなんか結構似た話な気がしますね。
それぐらい、企業化として事業を立ち上げてきたっていうことから、
経営になるっていうのはある種のジョブチェンジであるし、
同様にずっと執行をやってきたというところから経営になるってところも、
これある種のジョブチェンジ。
これは別にどっちが偉いとか偉くないとかいう話ではないですし、
僕究極経営者よりも執行側の人の方が給料高いみたいな、
そういった世界観があっても全然いいと思うし、むしろそっちの方がかっこいいと思いますけれども。
何にせよ、結構違うことなんだけど人って連続的に考えてしまうよなと思ったりもするわけです。
なので、いろいろお話してきましたけど、
企業化だからこそ、どれだけ企業の天才で、
すごい良いプロダクト、ものすごく刺さるサービスを作ることができたとしても、
それがその人がそのまま経営者として成功するとは限らないし、
むしろ企業化として100点満点であったとしても、
経営者としてはかなりしょっぱい結果しか出せていませんねという人は。
これ世の中にいるわけで。
ある種、もうそれは、
経営っていうのが専門職だと割り切って、
企業である種実績を残してきた人は、もう一回また企業に戻る。
それはその会社を飛び出して連続企業化になるっていうこともあるのかもしれないし、
あるいは経営のとこからステップダウン、
ステップダウンというかステップアップというのか分からないけれども、
一旦前者の経営っていうような、そういった重しから逃れて、
新しく事業を生み出す方向に自ら転身する。
こういった柔軟な、ある種、創業者としてのキャリア設計っていうのがあってもいいんじゃないかな。
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実際そういった事例って、最近出てつつあるかなというふうに思いますけれども。
なんかもっとそこらへんは、
自分は企業家だからずっと経営者で働かなければいけないだとか、
そんなことを考えずに、もっと自由に、
自分に向いた役割を担えるような、
そんな役割分担ができればいいなというふうに思うんですけどね。
なかなかこれがうまくいきゃいいんだけど、
そうもならんなというふうに思ったりする、そんな今日この頃でございます。
ちょっと取り留めのない話になってしまいましたけど、
ただどれだけその企業家として優れていたとしても、
経営者としてワークするとは限らないっていったことは、
常にこれ経営する当人においても、あるいはその周りのステークホルダーの人たちも、
頭に置いておいた方がいいことなんじゃないかなと思ってお話をしました。
ということで今日はここまでです。おしまい。
