りそなのスタートアップ支援体制と融資レンジ
起業のデットファイナンスplus。この番組は、デットファイナンスをもっと身近に、テーマに、起業家と金融の駆け足となる番組です。
みなさん、こんにちは。INQの若林です。本日はですね、スペシャルゲストにお越しいただきまして、お話を伺っていきたいと思います。
リソナ銀行法人部スタートアップ戦略グループ、小川祐介さんです。どうぞよろしくお願いします。
小川祐介 よろしくお願いいたします。
今回ですね、小川さんにお越しいただきまして、リソナの事例解説。リソナが融資した理由を勝手に解説ということでですね、
リソナ銀行さんのスタートアップ融資のですね、スタンスですとか取り組みの様子がわかる、そんな回にできればなというふうに思ってます。どうぞよろしくお願いいたします。
小川 よろしくお願いします。
はい。では早速なんですけども、まず小川さん、簡単に自己紹介をお願いしてよろしいでしょうか。
小川 はい。リソナ銀行法人部スタートアップ戦略グループの小川です。よろしくお願いいたします。私の部署はスタートアップ全般を支援してるっていうところではあるんですけども、
ベンチャーデッドだったりとか、ベンチャーキャピタルの方々のLP出資を通じてネットワーキングしてスタートアップのエコシステムに入っていって、その中ではイベントを企画したりとか、
そこで出会った会社さんには自らご融資の提供。グループ会社にはリソナキャピタルとかVCも持っておりますので、エクイティでのご支援。
レーターステージでJWillグループというところと、グロスステージのところのエクイティファンドなんかも持ってたりするので、そういったところをワンストップで提供するようなところを俯瞰して見ているようなグループになっております。よろしくお願いします。
おだしょー よろしくお願いします。まさにリソナ銀行のスタートアップ支援の主軸になるような、そんな部署っていう理解であってますかね。
小川 はい。あってます。
おだしょー はい。もうそのスタートアップ支援とかネットワーク、ソーシングみたいなところから、もう実際のベンチャーデッドの審査と言いますか、窓口から審査までっていうところで、本当に幅広くご活躍されている小川さんなんですけども、そんな小川さんにですね、リソナ銀行さんのどんなスタンスでやってるかっていうところ、
次のエクイティ前に融資するファーストペンギンの事例
どんなスタートアップがどのタイミングで相談をリソナさんにしていったらいいのかっていう具体的なイメージが湧くような、そんな会員できればなというふうに思ってます。早速なんですけども、まず事例の一つ目としまして、どんな事例が挙げられますでしょうか。
小川 はい。ベンチャーデッド、リソナのベンチャーデッドのまず大まかな概要だったりとか特徴みたいなのをちょっと先にお話しさせていただければなと思うんですけれども、我々はまずシリーズA、R以降からご意思示しますと。で、それを標榜し3年前ぐらいにスタートしまして、で、金額は1億ぐらいからやってるんですけども、早いフェーズからもできますっていうところが一つです。
で、ここ最近はより力を入れているのはフェーズで言うとシリーズB前後とかレイタにかけてもなんですけども、3億、5億、で最大10億みたいなところもしっかりご支援していけたらなというところで動いております。
で、大型になってくる時については初めましてのスタートアップの方々に大きく出すというよりは、すでにお取引をさせていただいてしっかり成長してリソナとしっかりご連携いただいているようなスタートアップの方々には大きく、より大きくご支援できればなというふうには思っておるところです。
ありがとうございます。そうすると主戦場としてはミドル以降というか資金調達ラウンドで言うとシリーズB以降とかっていうところが主戦場ではあるものの場合によってはシリーズAから少し早めに入るケースもあるみたいなそんなイメージだったんですか。
そうですね。割とシリーズAからやってはいますと。その中でシリーズAの会社さんも結構幅があると思うんですけども、我々審査をする時に事業もしっかり見るんですが、その決算書という定量よりも事業計画だったりトラックレコードとしてどのぐらい販売の実績があってパイプラインがどれだけ積み上がっているかみたいなところも結構見ているので、
シリーズAの中でも販売し始めました。1社2社取引先がありますというよりももうちょっと行っている。その時にシリーズBに差し掛かっている会社さんもいるかもしれないんですけども、そうではなくてシリーズAでも一定進んでいる会社さんは結構いらっしゃるのかなと思うので、そうするとシリーズAの会社さんでもしっかりご支援させていただいている実績もありますし、そこに2億3億といったところのご用心もしっかりやっているのが実態です。
ありがとうございます。そうするとフェーズとしてはPMFし始めましたみたいな感じよりかもうある程度手応えがある状態っていう方が望ましいですかね。
そうですね。
例えばなんかそんな支援フェーズ金額感がわかる何かご事例とかってあったりされますか。
今まさしく検討している会社さんなんですけども、やはり一度ご支援の実績があってそこがしっかり成長されているので、金額規模の特徴としてはそこに今10億円のご提案をさせていただいてたりというところもありますと。
例えばシリーズAの会社さんなんですけれども、その会社さんは広く言うとフードテックみたいなところではあるんですけれども、その会社さんはもう物はしっかりできてて、POCとしてしっかり導入してるんですけども、
そのPOCってとりあえず入れたというよりもしっかり入れてはいるんですが、それを入れてから効果が出るまでに少なからず1年はかかるというような会社ですけど、それがもう何個も入ってるみたいなところなので、
実績としてはまあまああるんですけれども、まだPOCの域が出てないっていうところについて我々も結構判断迷ったんですけれども、やはり今の社会的なニーズだったりとかお客さんのユーザーの声とパイプラインの積み上がりみたいなところについては勢いもあったので、
そういったシリーズAの会社さんに3億ロットでご用心させていただいた実績もあります。 ありがとうございます。
これやはり保守的に見ると本当はもう少し実績見たいっていうのが銀行としての立場ではあるけれども、やっぱりこそがベンチャーデッドっていう性質上少し早くリスクを取ってというのが正しいかわからないですけど、そこは思い切って出されているってことなんですね。
そうですね。どちらの会社さんもシリーズBが次入ってたりもしたんですけども、シリーズAがちゃんと調達できてたから、やっぱりエクイティのクッションっていうのもしっかりありましたし、ランウェイも一定あったので資金繰りに当面心配はないなっていう前提ではあったんですけれども、次のエクイティファイナンスをできれば待った方が断然やりやすいなと。
おそらく他の銀行もそう見てるなっていうのはあったんですけども、そこを我々がご要請させていただいたときはしっかり支援できたので、そのスタートアップの会社さんからはすごく感謝いただいて、そうすると次のデッドラウンドみたいなときにはできればリソナーから借りたいって言っていただけることがこの3年間の中でも結構出てきたかなというところではあります。
確かにエクイティの後にやるか前にやるのかって結構スタートアップ迷うタイミングで、どこかが先に入ってくれるといろんな問題が解決するんだろうけどなっていう、ファーストペンギンを待ってるような状態って結構多くあるかなと思うんですけど、まさにそこをリソナーさんとしては出されたってところですね。
はい。我々最近の課題でもあるんですけど、実はそれができれば強みでもあるんですけども、課題ってなかなか認知はされてるんですけども、第一早期にはなりきれてなくて、まずリソナーに相談しよう。
その前提で広告さんは一番最初であるべきかなとは思ってはいるんですけども、ベンチャーデッドプレイヤーとしては一番最初に相談いただきたいなってなりたいと思ってますと。
そうなった時に我々は単独でしっかり判断できますし、他のレンダーが入らないと決められませんっていうことはまずないかなと思うので、相談いただきたいと。
審査には我々結構踏み込んだDDをさせていただくので、余裕を持ってご相談いただくということも含めて、最初の頃にお声掛けいただけるとすごくいいかなというふうに思ってます。
ありがとうございます。
1個前の事例に戻って10億円出そうというケースに関しては、その前にすでにお取引があったっていうことでしたよね。
はい、そうです。
それはシリーズAとかBとかその辺りで1回あったってことですかね。
最初にご融資をさせていただいた時はまたシリーズAで、次がシリーズBで、またその後エクエンティチョータスも重ねられているので、その後に今しっかり対応させていただこうかなというところです。
そこはやはりシリーズAなりの段階で最初にご融資をしたタイミングからしっかり伸びていらっしゃるっていうところが大きかったんですかね。
それも大きいですし、そのお客様については我々の部署で本部なんですけれども、全国にある営業店がベンチャーデッドではなく、
とりあえずスタートアップ向け融資という言い方をしているんですけれども、ご接点をずっと持たせていただいて、その担当も一生懸命対応していましたし、
お客様もリソナに行って向いていただいてて、次の段階ではちょっとまだまだ赤が大きく掘っていましたし、求められている融資の条件も一定ランウェイに寄与するために期間も1年とか2年とかではなく、
あと保証協会付きだと上限額もあまり大きくないので、それを上回る金額期間というところをご要望いただいたときに、我々のチームのベンチャーデッドという話になって、そこでご支援させていただけて、
そこはストーリーとか歴史がすごいつながってて、ベンチャーデッドで入らせていただいて、次もベンチャーデッドなんですけど、そこが長く続いてきている。我々の中ではすごくいい事例の一つかなというふうに思っています。
最初は営業店で入られて、そこから例えば保証協会付き融資などもやってというところからのお付き合いがあって、そこからスタートアップと成長していってベンチャーデッドもやってという事例ということですね。
そうですね。
素晴らしいですね。ありがとうございます。
リードレンダーとしてラウンドを牽引する考え方
では続いて別の事例を伺っていきたいと思うんですけども、リソナ銀行さんが掲げている言葉というかフラグとしてリードレンダーというものを私は初めて聞いたんですけども、
ただ非常にレンダーとしての姿勢というかがすごく伝わってくる言葉だなというふうに思ったんですけど、このリードレンダーとしての関わりが分かる事例について伺っていきたいと思います。
その前提でまずリードレンダーってこれ結構金融業界では市民権を得ている一般的な言葉になりますか?
市民権は得てないと思ってますし、とはいえ全く何も使われてないほどではないと思います。
銀行業界で言うとメインバンクっていう言い方をよく言います。
ただスタートアップの方からするとメインバンクっていう言葉は聞いたことはあると思うんですけど、何がどうなるとメインバンクなのかということってなかなか分かりづらいと思ってますし、
かといってシリーズAとかBでメインバンクを本当に固められるのかっていう問題もあるのかなと思います。
我々メインバンクも目指してはいるんですけども、やっぱり我々が最近リードレンダーという言い方を掲げているのはリードはリードVCという言葉がある通り、
そのラウンドを引っ張っていけるような存在であることがリードVCだと思ってます。
なおかつ一定の規模の金額のファイナンスをするということ。
誰よりもその会社さんを理解していてしっかり伴走できることだと思ってます。
それに有志の出し手であるレンダーという言葉を付け加えてリードレンダーという言葉を私たちは理解して、
それを我々が言葉としてはちょっと後からつけてはいますけれども、
3年前からそれを今思うとそのままの状態でスタートして、
その取り組みをどうやったらよりスタートアップ起点で見ていただけるかなということで最近使っている言葉となってます。
ありがとうございます。
確かに一般的な中小企業様ですとやはりラウンドっていう考え方ってあんまり一般的ではないかなと。
決算書が出てきたらご相談するっていうようなそういう割と年度単位の取り組みだったりとか、
あるいは資金ニーズが発生した時のっていうそういうことかなと思うんですけど、
スタートアップの特徴的なところとして資金調達ラウンドを重ねるっていうところがあるので、
そのラウンドのまずリードとなるようなっていう意味でのリードレンダーっていう見合い。
そこからラウンドもし重ねていってリードが続いていけばおのずとメインになっていくみたいなそんなイメージですかね。
そうですね。
ありがとうございます。
それでは理想な銀行のリードレンダーとしての関わりが企業家の方にも分かるような事例があればぜひ教えていただきたいんですけど何かございますか。
そうですね。まずはレイターとかの超大型ファイナンスの場合はメガバンクとかも結構大きく出すと思うんですけども、
やはりアーリーミドル期で3億とか5億とかっていうことをしっかりご支援できるっていうことが一つ事例かなと思います。
ここは金額なのでどの事例というよりもそのフェーズの会社さんにそういった規模で出している事例が多々あるので、
そういったような言い方になるかなと思います。
あとはそのタイミングですね。先ほどのお客様と結構かぶっちゃう部分があるんですけども、
シチュエーションは似てますがその事例としての中身とか見ていくものって全然違うなと思ってて、
けどよくあるのがお客様の成長をどこで切って何を見るとその成長が今後も続くだろうっていうことを見るっていうことがすごく大事かなと思ってて、
決算書にない未来を読む深い審査
それができることがリードレンダーの一つの重要性だと思ってます。
あるAIコンソールの会社さんなんかは売り上げはもちろん伸びているんですけども赤字がすごく大きいので、
それって銀行って事業計画ってストレスかけてなんぼみたいなところがあるんですけれども、
今の売り上げを横ばいにした程度だともうランウェイなんか1年も持たないと。
だけどスタートアップは事業計画の中ではとても伸びる計画なのでこのデッドを調達したら、
デッドを調達しないと1年1年半しか持たないけれどもデッドを調達するので2年2年半、
で次のエクイティにしっかりバリエーションを上げてやるっていうような計画だと思います。
で我々がそこで重要なのはその伸びしろと我々横ばいがワーストだと一旦捉えた時に、
その伸びしろとワーストの間にもう1本線を引くのが私たちの仕事かなという風に思ってまして、
じゃあそれを何で見るかというとやはりパイプラインだったりお客様のユーザーの声だったり、
じゃあこの数字がどうやって作られているのかっていう根拠をしっかりお聞きして、
そこの実現可能性をちょっと見極めるっていうことだと思います。
結論を見極めたところで当たらないことも多いですし、結局はわからない部分も多いんですけれども、
そこに改善性という言葉を我々よく使うんですが、そこの見極めをできる事例が結構多くて、
その会社さんにはタイミングとしては比較的大きな金額をやはりタイミングを求められるタイミングで出せたかなとそんな事例があります。
これちょっと陳腐な質問になってしまうんですけど、今小川さんからお話しいただいたような話って決算書を見ただけじゃ全然わかんないですよね。
全くわかんないですよね。
それはやっぱりかなり掘り下げていくってことになりますね。
我々決算書も必ず見るんですけど、やっぱり1年間をぶった切ったタイミングでしか出てこないので、
先ほども中小企業の方々は比較的決算書が出て、じゃあそれで年度調達をしましょうっていうことが多いんですけれども、
スタートアップが見てるのは自分たちの事業進捗とランウェイとバリエーションだと思うので、
その時に決算書が来ることってほとんどないですと。
決算書には未来は載ってないので。
でなると事業計画をまずベースで見て、そこの事業計画の裏側にある組織となるパイプラインとか見込め客の一覧とかそういったところを見させていただくパターンというのは結構あるかなと思います。
そこの深さといいますか、求めていくにはやはり取引先といいますか、有志検討先とのコミュニケーションっていうのもかなりカロリーを使っていくことになるんじゃないかなと想像するんですけど。
めちゃくちゃカロリーを我々もかけてますし、スタートアップのCFOだったりとか財務系の方にはかなりおご負担をかけてるかなと思います。
一つパイプラインの話結構してると思うんですけども、そのパイプラインもよく角度ABCDとか100%80%とかあるんですけども、
そのAって実際どの行為をしたらAに上がって、どの行為までがBなんですかっていうのも全部聞きにいくんですよ。
それを自己申告、営業の方々ってやっぱり上に数字を上げる時ってよく見せたいじゃないですか。
それをどのように申告を社員の方にしてもらってるんですかとか、事実ベースでNDAを結べたからDからCに上がってるとかそういったところも見させていただくと、
めんどくさいかもしれないんですけど、角度確定は100%は疑わないんですけども、
80%とか60%の数字をいかに我々は見込みとしてちゃんと読んでその自己申告計画に反映して、
ワーストになりすぎない数字をやることでランウェイをちょっと長めに見て、そうすると長くご融資をできるってことからやっているので、カロリーがかかるかなと思います。
そこのカロリーを使う本気度があるからこそやはりリードレンダーと言えるっていうことになりそうですよね。
そうですね。
事業理解から生まれる融資後の成長支援
ありがとうございます。では続きましてリソノ銀行のスタートアップに対する事業理解っていうところについて伺っていきたいと思います。
前回エモルのCFOの沢田さんにお越しいただきましてお話を伺ったんですけども、やはりその中でも繰り返し沢田さんがおっしゃってたのって、
事業理解っていうところをすごく繰り返し使ってらっしゃったかなと思っていて、まずこのリソノ銀行はスタートアップの事業を理解するためにやっていること、
今先ほどパイプラインの話なんかも出てるのでそこもあるのかなと思うんですけど、事業理解のためにやってらっしゃることとかって何かあるんですか。
そうですね。まずは使えるものがあったらとにかく自分たちで使ってみるっていうこと。
あとやはり大手銀行でもあるので、ちょっと他の部署にその分野に長けてる人がいるので、最近だとAIとか何かしらのシステム関連とかってなると、
我々法人部門で先ほどBtoBのパイプラインとかって、我々が自らエンタープライズ向けの営業を普段からしてるので、そのパイプライン表とかいわゆる我々行水会議資料とかで言いますけど、
自分たちが本当にこのメカム企画をどうやって取れるのかっていうのを日々現場で数字として追っているから、
それをスタートアップの方々も実際どうやってるのかってみると、我々の方がシビアに見てることが多いので普段の。
そうすると見方が分かるよねっていうことがあるんですけど、そうすると我々が分かる分野ってめちゃくちゃ狭いと思うんですが、難しい場合はとにかく人に聞きまくりますと。
そうするとそこに業界に明るい人が、今は社内の話もしてる社会もいるので、まずどうやったら最初にこの事業にキャッチアップできるか、自分たちが得意じゃないゾーンになってきたときにキャッチアップできるかってやるのをすごく心がけてまして、
そうすると相手のスタートアップの企業さんからも、たぶんデイ1で会った日はこいつ多分分かってないんだろうなってなると思うんですけど、2,3回話してるとあれ急にキャッチアップしてきたじゃないかって慣れるんじゃないかな、慣れてるんじゃないかなっていうふうに思ってます。
ありがとうございます。
そんなスタートアップの事業理解っていうところが分かっていただけるような事例があったらぜひ教えてください。
ベンチャーデッドでご支援させていただいた後の話をちょっと上げていくと、B2C向けにアプリをやってる会社さんなんですけど、先ほどのエモロさんじゃない会社さんなんですけど、我々B2CもB2Bに比べると多くはないんですけど、いくつかやってますと。
そうするとそのアプリって当然B2C向けにこだわり抜いてできてるものなので、そこの中身についてはあまり我々がコメントすることなかったんですけども、やっぱりこの単体事業だけだと本当にIPをできるのかとか、1年2年経ってきた時とかに、やっぱりB2Cは伸びてるんですけど、それだけのビジネスだけだとやっぱり伸びの勢いがあんまり多くないよね。
やっぱりB2CでプラットフォームがあるからこそB2Bに活用できるんじゃないかっていう話を有志させていただいて、割と早い時からご提案してたんですけども、まだそこにあまり感度が高くなかったんですけども、
それを我々のメンバーがお客さんもどんどん紹介していったら、やっぱりその課題を埋めるべく大手の金融系の会社さんとつなぎして、一つPOCがスタートして、そのアプリを一つベースに大手のエンタープライズの会社さんとそのPOCが今ちょっとずつ膨らんでいって、
B2Bはやっぱりやってかなきゃいけないよねって思ってたところの前から提案してて、それのお客さんも連れて行ったのは、我々がペンチャーデッドを通じて会社さんの良いところもわかるんですけども、やはり今後の課題というか伸ばさなきゃいけないということもわかったからこそご提案できた事例かなというふうに思います。
それはやはり深い事業理解というのが融資審査のプロセスにおいてあるからこそできた提案でもあるし、理想な銀行だからこそできた顧客の紹介でもあったと思うし、それができる立場ってやはり先ほどおっしゃってたリードレンダーという立場があるからこそできたということなのかなと思ったんですけど、そういう理解であってますかね。
はい、おっしゃる通りですね。もう一個だけちょっと話したいんですけども、やはりお聞き合わせをする時に、あともう例えばメールでCC入れて繋ぎますっていう場合もあるんですけども、やっぱり我々が繋いだ価値ってその大企業の会社さんも理想だから紹介したからちょっと興味持ったっていうことも往々にしてあるんですけども、
その時にもう一歩その会社さんの良さということを伝えて差し上げることが付加価値かなと思っているので、そういったこともできます。
で、それってスタートアップの会社さんの事業理解もそうなんですけど、エンタープライズ側のお客さんの課題感も我々全国の営業現場を通じて知ってますし、その大企業側にも結構訪問する機会が、我々スタートアップ戦略グループが自ら訪問することもあるので、そうするとあの時あの会社さんってこういうことしたいなって言ってたよねってことを知ってた会社と会社を繋いだっていう事例だったかなと思います。
有志だけでは終わんないんですね結構。
終わんないです。
そういった有志以外の有志後のご支援とかっていうのも結構小川さんのこのグループと言いますか、ではウェイトを占めているものなんですか。
そうですね。まずは我々もベンチャーデッドを始めて3年ぐらいしか経ってないので、まだまだ他の初先輩型のベンチャーデッドプレイヤーと比較するとお客様の絶対的な数が多くはないので、しっかりそこに資金を供給させていただいてお客様の裾野を広げるってことの方が割合としては大きいんですけども、
一回ご支援させていただいた中ではそこを各ベンチャーデッドのフロントメンバーには大きなウェイトを持って大きな意識とかモチベーションを持ってやってほしいって伝えてますし、私が言うまでもなくもう勝手にやってますみたいな状況には慣れてるのかなと思います。
ベンチャーデット1000億円の目標
ありがとうございます。ここまでですね、理想の銀行としてのスタートアップの支援のフェーズですとか金額間、それがわかる事例というところとフラグとして掲げてらっしゃいますリードレンダーとしての関わり方がわかる事例、それから理想の銀行の対スタートアップの事業理解がわかる事例ということで伺ってきました。
まずまとめますとね、支援フェーズとしましてはシリーズAから、主戦場はB、C、ミドル以降だけどもAからも検討可能というところですね。金額は1億円からというところで10億までやる事例もあるというようなところですね。このレンジでしっかりやられていらっしゃるというところ。
リードレンダーとしての関わりとしてはやはり結構しっかりDDと言いますか審査のところは深く入っていって事業理解も高めていって負担はかかるかもしれないけどもそこは力強いその後の支援とかでもつながっていくという話ですよね。
事業理解に関してはパイプラインですとか、あるいはその理想の銀行のネットワークを使った情報収集もした上で解像度を高めて行って行っていく。ゆえにその後の融資だけにとどまらない支援というところにもつながっていくと。こんな風に理解したんですけど。足りてますか。
いやもうパーフェクトです。
よかったです。
本当にありがとうございます。
他に小川さんから何かこう言っておきたいこととかありますか。
そうですね。我々は今もう一つ大きな目標として2029年3月までにベンチャーデッドで1000億みたいなところを目指してます。
これは数字ありきで1000億を達成することが目的ではなくて、我々リソナ銀行は国内でリテールナンバーワンを目指していて、それで中小企業なんですけども、その中にやっぱりスタートアップの方々も中小企業とスタートアップを対比して説明することもあるんですけど、大枠でいうと中小企業の中にスタートアップの方々がいると思ってます。
そこをしっかりご支援する。それを我々はまず一丁目一番地としてはリスクマネーであるデッドを供給させていただいて、その上でご支援する。
なのでまずはベンチャーデッドで1000億という数字を目指して、そのご融資が一定行き届き始めた時には我々のお客様が多くなっている。
その時にリソナが融資してくれたから、その後の成長を一緒に走ってくれたから、みたいなところを行ってもらえるような世界観を目指すという意味で1000億という目標を掲げています。
そういったところを我々としてはぜひスタートアップの方々やベンチャーキャピタルのような支援に回る側の人にも知っていただいて、我々にご相談いただくときにはリソナってちょっとでもこんな銀行なんだなって知っていただけると大変嬉しいなと思っております。
ありがとうございます。まさに個々のスタートアップにとってのリードレンダーということだけではなくて、スタートアップ業界のベンチャーデッド、デッドファイナンスのリードレンダーという、まさにそういう立ち位置を目指してやってらっしゃるという、そういうことかなと受け止めました。
ありがとうございます。
ありがとうございます。ここまでリソナ銀行法人部スタートアップ戦略グループの小川祐介さんにお話を伺ってまいりました。小川さんありがとうございました。
ありがとうございました。
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