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[音楽]
こんにちは出口です
こんにちは本山です
リサイズDMは本山と出口が最近気になっているサービスやデザイントピックスを取り上げて
のんびり話すポッドキャストですよろしくお願いします
お願いします
先週は良かったですねサウナ
良かったです
先週?先々週じゃない?
先々週ですかね。 いやーでもあのサウナの回で、一周年振り返って
「お便りください」を強くプッシュしたところ、初めて
Twitterじゃない、お便り? Googleフォームからの。そうそう。
来まして、オススメフェームクリスさんから来たんですけど、
ちょっと読み上げますね 本山さん出口さんこんにちは
こんにちは イサイズFM いつも拝聴しています
#56ではたくさんオッサイFMの名前を出していただき ありがとうございました
なんかもうね 手紙を交換してるみたいな感じになっちゃってますけど
一つのテーマをみんなで話す ポッドキャスト横断企画を務所そうですね
2022年に ぜひ実現しましょう
番組内でお話しされていた フォーマットの模索ですが
すでに検討済みかもしれませんが
ディベート的なフォーマットとかは どうかなと思いました
一つのデザイン UI UXについて
ご自身の意見とは関係なく
くじ引きで「ぜかひか」の立場を 決めていただき
10分くらい議論してもらうみたいな
お二人とも理論立てて 説明するのがお上手なので
面白いのではと思いましたが 音声を切り抜きされるとややこしいので
イマイチな企画かもしれません
それではこれからの更新も楽しみにしています
またお便り書きますということで ありがとうございます
ありがとうございます
ディベート的なことも やってるっちゃやってるっていうか
やってもいいのかなと思いましたけど
なんか毎回 やってもいいかもみたいな話 どっかでしてましたよね
あ したっけ?
なんかでも、こう、是か非かだとさ、非が辛いなっていう気持ちになるよね。
(笑)
非の立場の方、難しそうだなぁみたいな。
そうですね、口引きってのはやったことないから。
まあでも、是か非かじゃなくてさ、なんか別に、なんていうの?
良い悪いじゃなくてさ、なんかもうちょっと違う、なんかこう、対局する何かで話すっていうのだったらね。
触ったら全然良さそうな気がしますよね
対極するテーマがあるといいですね
なんか分からないけど
例えばさ スマートフォンのアプリのデザインでもさ
スキューモーフィックデザイン的な感じなのか
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フラットデザイン的な感じなのかで対立して話すとかね
そういう感じだったらいいかなと思いましたけど
あれじゃないですか 最近流行ってる
ケチャップは UX かどうかみたいな
あははは あれね
そういうのだったらね
こう話していくのも感じるのも面白そうだなと思いましたけど
ゼかヒカって言われるとちょっと難しそうだなと思いましたけど
まあでもこういうのも一回やってみてもいいかもしれないですね確かに
そうですね なんか考えたいですね
あれですね デザイナーはコードを書くべきかどうかみたいな話とか
ああ、それ?それね、それ書くべきじゃないかで分かれるってこと?
二人とも書くタイプだからなぁみたいな。
書くべきじゃない方が難しいなぁ。
ちょっとなんか、また探ってみたいですね。
なんかちょっとこういうのも確かに考えてみたいなと思いましたね。
うん まあでもちょっとお便りいただいて本当にありがとうございます
なんかこういう感じでなんか皆さんももう本当に今回ねちょっとだいぶねクオリティ高いお便りいただいたなって思ったんですけど
もっと本当に気軽になんか最近こんなことで困ってるんですけどなんかちょっと相談させてくださいとか
なんかもうこういうのでこういうテーマで話してくださいリクエストお願いしますっていう感じでこう
なんか、気軽にお便りを送ってもらえればと思いますので、
そうっすね。
ぜひぜひ。
こういうの調べてみてほしいとかね。
ああ、そうそうそうそう。
最近これについて知りたいと思ってるんですけど、みたいな感じでっていうので、
なんかリクエストもらえるといいなと思うので、
ぜひぜひ、今後ともよろしくお願いします。
はい。
じゃあ、今日の話なんですけど、
うん。
まあ、今日ちょっと、珍しく仕事の話をしようかなと思ってて、
思ってて、僕のね。
で、僕も、もてやまさんには言ったんですけど、
今月で、あ、今月でか、11月末で会社辞めるんですよ。
おー、会社?
無職になるんですけど。
無職になるんだ。いいね、無職。
僕も無職になりたいな。
まあ、で、まあちょっと、今の会社で、
まあ一応CXOっていう立場なんですけど、
まあそれ一応3年やったんですよね。
まあなんでちょっと、今んとこ無職になるんで、特にCXOこれからやる予定もまあ別にないんで、
まあなんかこれが最初で最後の機会かなと思って、まあちょっと3年間どんなことやったのかとか、
まあなんか僕の会社のフェーズにおける、まあCXOってこういった役割だよみたいな、役割をやりましたみたいな話を、
まあちょっと事例として話そうかなと思ってて。
なるほどなるほど。
まあというのもなんかCXOってなんかいまいちこう 何なのかわかんないじゃないですか
06:00
うん、まあ何なのかわかんないですね
でまあCTOとか以上にこう役割が明確でないっていうか
結構まあエクスペリエンスだから横断的な感じがすごくあるもんね
うんでまあこれはCDOデザインオフィサーとかだと
なんかまあデザイン組織のおさなのかなみたいなのはあると思うんですけど
あえてCXOっていう風に書き分けてる会社って
やっぱそのExperienceというところに重きを置くみたいな意志が
何かしらあると思ってて
だから単なるCDデザイナーのまとめ役ではない
何かしらの期待があると思うんですよね
ただそれがどの会社の事業内容とかフェーズによって
いろいろバラバラしてると思うんで
あくまでも僕の会社の場合っていうケースなんですけど
どんなことを具体的にやってきたかとか、どんなことを思ったかみたいな話をざっくりしようかなという回です。
おぉ、これはじゃあ、今バリバリCXをやってる人とか、そういうのを目指してるっていう人とかも含めてね、結構参考になるかもしれないですよね。
そうですね。なればいいなと思ってますという感じで。
まあまあそもそもまあ僕の会社なんなのかって話を多分
このこれまでこのポッドキャスト一切多分自己紹介すらしてなかったと思う
そうだね別に自己紹介とかしないですね
なんかヌルっと始めたって
なんですけどまあ僕の会社はリフカムっていう会社なんですけど
まああのまあざっくり言うとリファラル採用っていう
まああのなんで友達が友達を連れてくるみたいなまあそういう採用
どの会社も最近だと普通にやってると思うんですけど
そういったものをもうちょっとうまくやれるためのツールだとか
またコンサルティングだとかを提供してる会社なので
カテゴリー的にはHR Techとか
またSARSっていう領域の会社ですと
でスタートアップバリバリスタートアップなんですけど
今のとこ今創業7期目かな7期目なんで
すごいアーリーってわけじゃないけど
一定売り上げがあって
なんか上々も見え隠れするフェーズだけど
全然頑弱ではないみたいな
まあそんな感じのフェーズですと
まあクライアント
SaaS プロダクトが
メインのRifcamってプロダクトが
SaaSとして提供してるんですけど
まあそれのお客さんって
結構ITスタッタップもいるんですけど
どっちかというと飲食とか製造業とか
介護の会社とか
割とこうノンITな会社かつ割と規模が大きめの会社っていうのが
まあメインのお客さんなんですよね
なのでカテゴリとしてはエンタープライズなB2Bとか言われますけど
このB2Bサースの中でも結構エンタープライズ寄りの
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大きい会社寄りのプロダクトで
僕が昔やってたキベラっていう
まあモテマさんとも一緒にやってたサースの場合は
まああれもサースなんですB2Bサースなんですけど
どっちかというとテックタッチって呼ばれている
スラックとかもそうなんですけど
例えばカスタマーサクセスとかも全部オンラインで完結していて
人が入り込んで売り込みに行くとか
CSしに行くみたいなことはしない部類のSaaS
一方僕が今やってるLIFTCOMっていうのは
どっちかというとガッツリ入り込んでいくような
そういったSaaSに部類されます
ハイタッチなSaaSとか呼ばれるんですけど
会社的には僕社長とは7年ぐらい前からもともと知り合いで
僕自身もリファラルで入ったみたいな感じなんですけど
当時僕が入ったのはパートタイムで最初入ったんですけど
2019年にパートタイムで入って
その春から取締役になったんですけど
役員は僕と社長の当時は2人だけで
他に CTO とか COO とかそういった役割の人は特にいないみたいな感じの会社です
社長はどっちかと営業が強めの人で プロダクト周りは僕が入る前は一人で見てましたけど
そんなに強いタイプではないみたいな感じの社長なので
そのあたりも割とCXOの役割が変わってくる部分かなと思ってて
まあなので結構プロダクト出身の社長がいますとか
プロダクト、CTOがベッドいますとかだとまた
CXの役割もちょっと変わってくると思うんですけど
僕の場合はプロダクト所管のまあこう役員が
まあ僕だけみたいな
まあそういったフェーズの状況の会社でしたね
うん、今もあれなんですか?2人なんですか?
今は一応取締役は2人なんですけど
まあ執行役員って形で3人ぐらい
他にいるって感じですね
その辺はちょっとこの3年で徐々に強化したみたいな
そんな感じですね
でまあ3年ざっくり振り返ると
1年目は結構
僕も正直わかんなかった
どうやったらいいかはよくわかんなかったのもあって
何でもやる気だったんですよね
1年目は
僕の本丸としてはプロダクトマネジメントというか
プロダクトの方向性をどう決めていくかみたいなところが
役割としてすごい大きいところはあるので
やっぱ1年目の最初の方は結構そこには時間使ってて
それこそ社内外にインタビューしまくったりとか
特に社内の組織の状態というか
のを知るっていうのは結構
パートタイムの時間に思いそれをやってたんですけど
それをやるに結構時間は使ったりしていて
向こう3年どうプロダクト作っていくかみたいな
青蛇市に描くみたいなことをやってたんですけど
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最初は
でまぁその時決めたのが
1個新しくプロダクトを作るってのを決めたんですよね
なんかこう既存のリフカムってプロダクトが
まぁこの時点で4年ぐらいやってて
まぁ今7年ぐらい経ってるんですけど
結構やっぱ負債がやっぱそれぐらい経てると
多くなってくるんですよね
多分どんなプロダクトでもそうだと思うんですけど
その技術的な負債
で特にスタートアップ最初期の
1年目とか2年目とかに作ってたプロダクトって
やっぱこうあるべき姿から遠いかあったりとか
なんか無理くり成長に合わせて
継ぎはぎをしてるっていう期間が
どんなものにもあると思うんですけど
まあそういうのがもちろんRifcarnの場合もあったんで
ただ、その負債が結構たまりにたまってるんだけど、
それを返却してる時間もないみたいな感じだったんですよね、当時。
そこに対して、以前ちょっとノートも書いたことあるんですけど、
式年戦偶っていうのをやろうっていうふうに決めたんですよね。
なすか?なすか?
式年戦偶。
式年戦偶?
そう。なんかあの、式年戦偶って伊勢神偶であるの知ってます?
なんかこう…
なんか聞いたことあるけど、何でしたっけ?
リセンジングウって、一定期間ごとに、それを式年と呼ぶんですけど、
式年を得るごとに、別の場所で、車伝を作り直すっていうのをやるらしいですよ。
はいはいはいはいはいはいはい。
だから、これまでのジングウの建物をずっとリノベーションするわけではなくて、
リニューアルするわけではなくて、一旦別の土地に建物を作って、
でそっちを新社屋新社屋というか新しいものですよっていう風にこうスイッチするというか
っていうのをなんかこう数年おきにやってくらしいんですよね
でそれによってまあなんかその左官の仕方とか立て方とかなんかそういった技術を継承していくって目的もあるらしくて
これをうっすら知ってたというか
このアプローチで全然食、クックパッドの時に
インフラチームがこういうアプローチで
インフラの仕組みを思念専遇するみたいなことをやってたっていうのを
なんとなく横前で見てて知ってて
これなんかプロダクトにもこういうアプローチ適用できるんじゃないかなと思って
で、ここでやってみたっていうのが1個あって
で まあ これのいいところは なんかこう リニューアルをするってすると
やっぱこう 旧車 その古い建物に溜まってる いろんな不採用
なんとかこう 返済しながら リニューアルするってことを しなきゃいけなくなると思うんですけど
まあ それってやっぱ 結構 めちゃくちゃリニューアルの難易度は上がると思うんですけど
そうだね
あと古い仕様に引っ張られて新しい仕様が作りづらくなるとか
15:03
本当は体験的にこうした方がいいのに古い仕様に引っ張られてそれが実現できなくなるとか
絶対あるだろうなって思ってたんで
であればあるべき姿新しい場所で一回作っちゃった方が早いんじゃないかなと思ったんですよね
それはだから普通のリニューアルとは違って、なんかもう全く新しいものを作るっていうことなのかな
そうですね、まあなんでしょう、体験の目指すところは変えないんだけど、そのやり方とかを技術的にも体験的にも新しいものを作るみたいな感じですね
データとかも引き継がないみたいな感じなんですか
で、そこがデメリットだと思ってて、なんていうか、当然式年占宮すると、2つの場所に2つの場所に違うものが2つできるんで、
なんかその旧社屋を捨てて新しいところに移動してもらうってことをしてもらわなきゃいけないんですけど、
まあなんかそれはそのあと後でやるというか一旦そこは後回しにしてまあそその移転は
まあいつかやるいつかってかまあまさに今やってるんですけどその3年後に
あーなるほどねまずは新しい理想的なものをバンって作ってしまって新しいお客さんとかはそっちもバンバン使っていってもらうんだけど
古い人もちょっとずつ徐々に移行して 伝えるっていうことですね
結構エンタープライズのB2Bって B2Cに比べればはるかにユーザー数って少ないんですよね
で、1個1個の単価が大きいんで そんなにたくさん大量のお客さんを掲げているわけでは正直ないっていうのがメリットとしてもあって
だから その一旦 新規で受注するお客さんに関しては 新しいプロダクトを使ってもらって
で これまでのお客さんは 一旦 その古いプロダクトに 一旦ちょっととどまってもらって
その後日 時間を置いて移ってもらうっていうことを やろうと計画したっていうのがちょうどこの時期ですね
まあ でもそれは それであれだよね そのさ メンテが2つ必要になったりするわけじゃないですか
ああ そうです そうです
だから結構それはそれでなかなかコストもかかって大変じゃ大変だよね
そうですね まあなんで
なんでしょうね とりあえずその新しいこと始める上で
なんかその新しいことの正解がなんだろう これが正解だかどうか当然わかんないんで
とりあえずそこの検証を優先して その不済の返却とか
とかはまあ一旦後回しにしたみたいな感じですね だからなんかこう
負債を貯めずに返済額が増やさずに返済時期だけ遅延したみたいな感じですね
っていうのとあともう一個なんかプロダクト的
まあちょっとこれはですねコミット話になっちゃうからあれなんですけど
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なんか元々プロダクト的にワンプロダクトでカバーする顧客像がすごい広いってのが一個課題としてあったんですよね
なんかITスタッフからそういう飲食のなんだろう
ファーストフード店みたいなところまでカバーしてたんですけど
バンプロダクトで
どうしても採用する対象も違えば
プロセスも予算も変わってくるんですよね
やっぱサービス設計する上では
どっかにターゲティングした方がやりやすいじゃないですか
いろんな意味で
そうだね
っていうのの中
属性をある程度分けたかったっていうのもあって
まずはゾーニングしたかったというか
それで一旦プロダクト新しく出し上げるプロダクトについては
まずはITスタートアップを対象にしてやっていきましょう
みたいな方針を立てて
一旦ゾーニングしたみたいなことをやってましたね
なんで結構この1年目の最初に
向こう3年でこんな感じで青い写真描いてこうやってきます
最初は式年戦軍のアプローチとって
2年3年後ぐらいには一旦古い社を全部捨てて
新しいドームが移れるように ある程度コストを払って移転作業しましょうみたいな感じの計画を立てたんですけど
ある程度ここで立てた計画はこの3年間ずっとそれに沿ってやってきたみたいな感じであるんですけど
結構このアプローチをとった裏目的みたいなのがもう一個あって
僕がこの会社入った時に強い、一番違和感感じたのが、縦割り文化がめっちゃ強いなっていうのに感じたんですよね。
縦割り文化?
なんでしょうね、一番象徴的だなって思ったのが、カスタマーサクセスっていうCSって部門と、大きくCS部門、あとはマーケティングをする部門、セールスをする部門、あとはプロダクト開発をする部門っていう風に分かれてるんですけど、
まあなんだろう、ビジネスメンバーからしてみて開発メンバーが、
完全に開発だけやる人みたいな感じの認識になってたっていうのがあって
特になんか長所的だなって思ったのが開発さんって呼び方をしてたんですよ、昔は
要はあれだよね、部門間の連携というか、そういうのがうまくできてないっていうか、外注に投げるみたいな感じになっちゃってたみたいな、そういう感じですかね。
特に元々クックパッドにいたっていうのもあるんで、クックパッドだんまないじゃないですか、この縦割り意識というか、エンジニアここまでみたいな意識ってほぼないじゃないですか、あの会社って。
そうだね。
っていうのにいたのもあって、やっぱ一番そこがカルチャーギャップを感じたというか、ところで
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ただこれちょっとなんだろうな、入ってから何度も分かってきたんですけど、やっぱ仕方ない部分もあるなっていうのが分かってきて
なんかこう、SARSって、1個なんだろうな、The Modelって本があるんですけど、セールソースについて書いた本なんですけど
それが結構何だろう報道のやり方 的な感じでそれに沿ってやってる
それに沿ってというかその本って 結構バイブルみたいなもんなんですけど
それにもあるんですけどさっき って結構kpiが明確に1個あるんです
よねmrrっていうんですけどマンスリー のレベニューをどれくらい上げられる
かみたいなそれに沿ってkpiの分割 を各部門でこういうふうにして
各部門はこういう目標を追って こういうことをやるみたいな
ある程度ノウハウというか王道 みたいなのが溜まってるんで それに
沿ってうちの会社もやってたんですけど そういう縦割りというか KPIの分割
がしやすいがゆえに各部門がその KPIだけを追ってればよいみたいな
引力が働きやすいっていうか
具体的に言えば
フィールドセールス
営業はとにかく
受注をとってくることが
KPIになって
受注数みたいなところが
KPIになったりとか
逆にCSは
そのボールが渡ってきた上で
いかに継続率を高められるか
みたいなところが
KPIになってきたりとか
横のパスがうまくいってなかったみたいな状況があったんですよね
で、これ結構なんかマイクロサービスってエンジニアリングのアーキテクチャーの一つとしてありますけど
その中ではコンベイの法則っていうのがあったりするんですよね
組織のあり方はシステムのアーキテクチャーに引っ張られるみたいな
みたいな 組織の体制 どういう部署があって どういうKPIを追ってて
どういう力関係なのかっていうところが システム上のアーキテクチャーにも
影響されるっていうような法則みたいなのが 言われたりするんですけど
それだなっていうふうに思ったんですよね だから このときやったのが
さっき言った 式年戦具で1回新しいプロダクトを 立ち上げるっていうことを決めたんで
それは社内のスモールチームみたいな感じにして
1個別の会社を作るみたいな社内に感じにして
もうなんかプロダクトチームだけじゃなくて
CS1人その部署に移動してもらって
マーケとかフィロセールスから1人移動してきてもらって
なるべく小人数にして1人の人が複数の領域をやるっていう
他の子みたいな感じの役割分担に変えたんですよね。
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だからこれまではフィールドセールスという営業の人は営業しかやらない。
マーケの人はマーケしかやらないって感じだったんですけど、
この時は小人数にしたんで、
フィールドセールスの人がマーケティングも営業も両方やるし、
CS、もう一人ビジネスメンバーを連れてきて、
その人がフィールドセールスも一部見るし、
カスタマーサクセスCSも一部見るしみたいな
エンジニアもエンジニアだけに閉じるんじゃなくて
マーケティング活動をエンジニアリングでサポートできる
するための施策をやったりとか
具体的に言えばセールスフォースとかマルケットとか
そういう営業とかマーケティングの人が使うツールがあるんで
そういうのを社内のエンジニアでも対応できるようにするとか
なんかそういうのをやりやすくするための
1個部署を作るみたいなことを
この時はやるっていうのを決めてやってた感じですね
それはうまく回ったんですか?
これは結構この3年振り返っても
結構これやったのは良かったなと思ってて
まず1個はやっぱり
結構他の会社も同じようなことあるかなと思うんですけど
マーケティングとかって
広告を配信するとか広告のクリエイティブを作るとか
エンジニアリングとかデザインと絡む機会が多かったりすると思うんですけど
ただなんかこう元々建て割り文化の弊害で
なかなかマーケ部分からそのエンジニアプロダクト部門に
何か何かを依頼するってことがやりづらいとか
やってはいけないんじゃないかみたいな意識があって
なるほどね
で結果何が起こるかっていうと
そのマーケンの人たちは自分でやり たいようにやるために外注ベンダー
外部のベンダーを使ってそこに 依存するみたいな体制になってて
なるほどね
でまぁなんかまぁよくある話です けどなんかこう謎のワードプレス
が爆弾していてそのワードプレス はこう外注しないと触れないみたいな
なるほど
そうそうでまぁプロダクトチーム としてもなんかまぁそこが完全に
ブラックボックスになってて なかなか触りづらいみたいな状況
が生まれてたりしたんで それを いきなり全体から崩すのは難しいんで
まずは社内の作った スモールチーム から エンジニア デザイナーに対して
もマーケが依頼してもいいんだよ みたいな 仕組みと意識を作って
くっていうのをやったのは1個 その後 全社にも発表するんですけど
良かったなって
おだしょー:なるほど それ良かった ですね じゃあうまくいって
あとは結果としてですけど この2年3年後に こっからその時引っ
張ってきたCSの一メンバーが ゆくゆく執行役になるんですけど
それも引っ張ってくる前までは 割とカスタマーサクセスの一員
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カスタマーサクセスだけを見ます みたいな感じだったんだけど 1カ月
スモールチームを作ったことによって 事業 聞きさくても事業全体を見る
ようになって そっから執行役員 にステップアップしてくれたっていう
のは1個良かった点ではあります ね
だから結構プロダクトの方針と 組織の文化というか組織の力関係
っていうのは表裏一体だなっていう のは ここでやってみてすごい実感
確かにそうだね
まあなんか結構この辺ってやっぱ
クックパッドもそうだったし
キベラ作ってたビットジャーニーとかも
全然小さい会社だったんで
そんなこと考えなくてもよかったんで
考えたことなかったんですけど
ここは結構新しい発見というか
新しい試みとしてやってよかったことでしたね
結構なんかこの時期って組織のあり方とか、あとなんか働き方、なんか例えば、なんかフルフレックスにしてリモート導入したりとか、
なんかそういうことやってたりとか、割とこう、そういう組織のあり方みたいなところに時間を割くことが1年目は結構多かったですね。
なんかそこが一番ギャップがあったってのも、あったからってのもあるんですけど。
まあ そう そうだよね なかなか 組織体制が
その なんか うまく こう 噛み合ってない状態だと
なかなか いいプロダクトを作っていくっていうのも難しいですもんね
そうですね
だから デザインがどうとかっていうのは ほぼ この時期はやってないですね
ああ なんか こう
なるほどね
まあ ある意味 プロダクトのあり方を考えるのか もちろん デザインの話なんだけど
それ以外は わかりやすいデザインの仕事は ほぼしてないですね この時は
結構この時期ってCTOがいなかった のもあって僕が元々エンジニア
だからってのもそうなんですけど 代理CTOみたいなことも結構やっちゃ
ってたあんまよくなかったなって 思うんですけど今思うと
あよくなかったんだ
結構プロダクトコードも 結構がっつり書いてましたしこの
時期はだしそれあんま手動かす 僕はがっつりプロトタイプする
まあ別なんですけど プロダクション のコードもがっつり書くっていう
のはまあやるべきじゃなかった なと 2年目になって反省するんですけど
それもなんか時間の使い方的な そうですね やっぱりエンジニアリング
やってると そこしか見えなくなる ってあるじゃないですか
デザインでも何でもそうだと思います けど ただやってよかったという
もともとサース キベラっていう サース作ってたんで サースの
はまりどころみたいなのは なんと なく勘どころはあったんですよね
30:05
例えばマルチテナンシーっていう いろんな会社が共存するっていう
アーキテクチャーになるので それを どう作ったらいいかとか どういう
ライブラリー使ったほうがいい かとかってのは なんとなくキベラ
を作ってたんで知ってたっていう のと あと それに対して これ採用
の話にもつながるんですけど もともとSaaSを作ってたメンバー
が知ってるコネクションがあったん で そういう人たちを呼んで 業務
委託になってもらってみたいなこと をやれたっていうのは良かった
ですね なんで後々 CTOになる道川さん
っていう Kibera一緒にやってた人が いるんですけど その人ももとも
業務委託として最初は入ってもらって
で、彼にバックエンドのリードを取ってもらってみたいなことをやり
後々CTOになってもらうみたいなことを当時やってましたね
なので、もうちょっとこの辺で自分でコードを書くってよりは
もうちょっと採用をもうちょい早めにやるとか
もうフルタイムで最初から人を呼ぶとかしとけばよかったなって
まあ1個半生としてはありますね
で、まあこの1年目の後期に
まあこれもノートに書いたことあるんですけど
あのタクラムと一緒にリブランディングをするってのを
この時期に、この1年目の後半にやってましたね
これがデザインっぽい仕事といえば
デザインっぽい仕事になるんですけど
これなんかどういうきっかけでこうやるってなったんですか
一番大きいきっかけは当時、CMを打とうみたいな、結局流れたんですけどCMを打とうみたいな話があったんですよね、ビジネス側から
っていうのがあって、ただ、ちょっとなんだろうな、入社した直後から思ってたんですけど、あんまりそういうわかりやすいデザイン的な部分にあんまりお金を全くかけてこなかった会社だったんで
ロゴとかも含めてあんまりこのままCMを打ったとしてもあんま効果的じゃないだろうなっていうふうに
まあ直感的に思ったっていうのがまあ一個大きいきっかけではあったのと
あとなんかこう
これも組織的な話なんですけど
誰もロゴについてなんでこのロゴになってるのかがわからないとか
あとなんか一部の人がこのロゴをPCに貼るのが恥ずかしいとか
なんかそういう声があったりとか
恥ずかしい
まあだからなんだろうな
愛着みたいなものがほぼなかったんですよね
会社のCI的な部分に対して
それはちょっと有識自体ですね
そうそう
であとSaaSの
結構エンタープランスのSaaSの場合って
人的に営業しに行く
そのお客さんと商談して
何回か商談して
そこで納得してもらって受注するみたいなことがあるので
で オンラインの見え方だけじゃなくて オフラインにおける見え方みたいな
33:05
のもすごい大事だなっていうふう に思ったんですよね それも分かり
やすい話でいえば商談資料のデザイン とか ノベルティだとか あとはカスタマ
作戦の文脈でお客さんに対して いろんなポスターだとか そんな
ものを配布したりとか そういうこと がしてたんで そういうオンライン
オフラインのメーカー以上にオフライン のメーカーに関わる筆作をいっぱい
やってるなっていうのが入ってみて わかったんですけど
そういったものがたくさんある 割にはそこに対して全くコスト
かけてこなかったんでもったいない っていうのがすごい多くてっていう
のがあったんであとはさっきの 組織的な話っていうのもすごい
大きかったんですけど、その見えづらな話と組織的な話、その2つがきっかけとしてはありましたね。
当時、たくらむさんと一緒にやったんですけど、この時すごく意識してたのが、なるべくデザインの過程を全部会社内にオープンにするっていうのをやってて、
で結構なんかこうそのこの取り組みする前の段階として自分たちでこうビジョン ミッションのこう
決めるみたいなことをやったんですよ前はスタートアップによくある話なんですけど
それはなんかみんなでってことですか
そうただちょっとその時に僕らもちょっと不慣れな部分もあって割とトップダウンの見え方になっちゃったんですよね
なんかこう結果としてトップダウンで決めてきましたみたいな
で結構それでなんかこうまあ意図せぬ衝突があったりとか
っていうのがまああってトラウマとして
まああったんでこのCIVRに関してはなるべくオープンにしようっていうのはまあ一個心がけてて
まあなんで
まあタクラムの方達人もまあそれを意識して一緒に進めてもらって
それこそ試合考える上でも改めて 会社の目立つ方向性ってなんだっけ
とか会社のパーソナリティー的な 部分らしさってなんだっけみたい
なを原稿化してくる作業を最初に 1カ月ぐらいやったんですけどそういう
過程も全部なるべく社内に具体 的に壁一面使ってアウトプット
全部随時貼り付けていってみたいな ことをしたりとかあと毎回タクラム
毎週ミーティングとかしてたんですけど、そのミーティングにデザイナーとかエンジニア以外の人たち、営業の人とか候補の人とか、
連れてきて参加してもらって、なるべくどっか部分的に少しでも参加、全員がするみたいな状況を作ったりしながら、
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アウトプットとしてはロゴのリデザインっていうのを一緒にやってもらってましたね、この時期に。
やってよかったこととしては、当時誰だったかな、マガ系の人だったかな
デザインとかものづくりってこういう過程で進めるんですねっていう風な声をもらって
それはやってよかったなと思ってて
タクラムの進め方って僕らもすごい影響を受けてるんで
振り子みたいな、具体と注視を行き来するみたいな感じの進め方
プロダクト作りにおいて一番大事な部分だと僕は思ってて
それを口で言うだけじゃなくて
実体験としてビジネスの人たちにも
会社のロゴとかVIを作るっていう中で
一緒に感じてもらえたっていうのは
結構この時やってよかったことではありますね
まあなんかあれだよね、違う職種の人と一緒に仕事するにあたって、その人たちがどういう風に仕事してるのかっていうのを知るっていうのは、
別にデザインに限らず、例えば営業の人がどういう風に仕事してるのかっていうのも含めて、そういうのを知っておくっていうのはすごく重要ですよね。
それができるできないっていうのは別として
自分が一緒に一緒に仕事をしていくってなった時に
どういう風に接していったらいいのかとか
そういうのを考えるにわたっても
結構そういうのを知っておくっていうのはすごく重要なことですよね
僕もそれこそ入社した直後とかは
CS同行してみたり営業同行してみたりとかしてたんですけど
それの逆番というか
デザインのプロセスに一緒に関わって
ビジネスメンバーに一緒に関わって もらうっていうのは結構縦割り意識
が強かったっていう課題感もあって のなんですけどこのときはやって
よかったなと思いましたね だと個人的には2年目前半ぐらい
にこのとき作ったCI/VIとかの採用 広報も兼ねて広報サイトとか作
でたんですよね でタクラムさんにも監修してもら
やってたんですけどそこですごい細かい色々指摘を受けて担当してもらってた
タクラムのアートディレクターの方に僕のアウトプットも見てもらって
もっとこうした方がいいみたいなレビューをしてもらう機会が何回かあったんですよ
その時に結構これまでそういうアートディレクターに指摘をもらうとかってもちろんなかったんで機会として僕の経験として
なんか個人的にはそういう見え方とか見せ方の部分で
もっとこうした方がいいっていう風に色々指摘を受けられたっての結構こう
個人としては結構大きい経験でしたねこの時は
まあっていうのがざっくり最初の1.5年ぐらいの話なんですけど
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なんかそうじて結構やっぱさっきも言ったんですけど
プレイヤーとしてプロダクトコードを書いたりとか
色々メディアも立ち上げてみたりとかなんか色んなことやってたんですけど
色々やり過ぎたってのが、この時の反省です
やっぱりなんかあれですかね、人的なリソースが足りなかったみたいな感じのところはあるんですか?
色々立ち上げてみたいものの?
自分の力の入れどころがわかってなかったみたいな感じですかね
例えばコードを書くにしろ、プロダクトコードを書くんじゃなくて、プロトタイピングに留めるとか、そういう力の入れる入れない部分をもうちょいはっきりさせておくべきだったなみたいなところはありますね。
CXOだからという意識が別にあったわけじゃないけど、染み出そうと思えばいくらでも染み出せる職種だと思うんですよね。
なんかこうビジネスに対しても プロダクトに対してもエンジニアリング対してもデザインに対しても
いろんなことができるが故にいろんなことをやりすぎたというか
なんかこう力の入れどころをわかってなかったっていうのが
まあこの時の課題感としてあって
まあそれでちょっと2年目から2年目というか
後半の方から動き方を変えるんですけど
いや難しそうだよねでも実際実際さ
まあ本当に全般的に見るみたいな感じになった時に どこを頑張るのかっていうのを
難しそうだよね
どこを頑張ったらレバレピ効くのかっていうのが あんまりイメージついてなかったっていうのが
最大の反省ですかね この最初の1.5年の
あーなるほどね まあそこは確かに難しそうだな
やって正解だってことも まあさっきのスモールチームを作るとかね そういうこともあったんですけど
これ別にやんなくてよかったなっていうのも山ほどあるし
ああそうなんだ なるほどね
でもあれなのかな やっぱりまず下地を作るというか
その組織のあり方を変えていくだとか
ブランディングみたいな そういうベースになる部分を整えるっていうのに
もっと力を入れていった方がよかったんじゃないかなっていうふうな感じなんですかね
今振り返ると
なんか今振り返ると 結構ベースを整えることに時間を使い過ぎたかも
ああ 逆にそっちに時間を使い過ぎたと
結構 ここ結構結論に近づいちゃうんですけど
なんでしょう 結構時間が経ってるスタートアップなんですよね
結構 もう今7期目なんで 割りかしこう時間は経ってる
さっき言った技術的不済だけじゃなくて 組織に対しての不済ってのも
やっぱ溜まってるところがあって それが一つが縦割り意識だったりもするんですけど
42:05
そういうのの返却にある意味 時間を使っていたメタで見るとっていう感じなんで
誰かと一緒に企業制0からスタートっていう以上に 0.5ぐらいから入ると難易度は高いなっていうのは正直思いましたね
もちろんもっと大きい会社に入る人もいるから、そういう人に比べれば全然そんな大したことないとは思うんですけど
やっぱり0回入るように比べると、全断でやることがいっぱいあったなっていうのは振り返りとしては思いますね
でもそれに時間を使い過ぎてしまったってことですけど、もっとどういうことに時間を使えばよかったなって思ったんですか?その前半は
ここはちょっと迷いもあるんですけど、プロダクトを一旦、僕はその返済を後回しにするって選択をしたんですよね。
なんだけど、その返済を最速でやるっていう手もあったのかなみたいな思いますね。全く逆の話しますけど。
全く逆ですね。
それはなんかどういうところなんですか?
やっぱこう、あのなんて言ったらいいんですかね
さっきももたやまさんがちらっと言ってた話の通りで
ダブルメンテっていう期間はどうしてもあったんですよ
新旧プロダクト
で別に開発的にはそこまで負担じゃなかったんですけど
旧プロダクトのお客さんたちに対応している
カスタマーサクセスのメンバーっていうのも当然いて
でやっぱりその人たちの負担が結構高かったんですよね会社全体として
で僕はその人たちの負担を軽減することも加味して新しいプラグを立ち上げてまずはそっちにっていうふうにやってたんだけど
もうちょっとその痛みの中心からアプローチしていくっていうやり方もあったのかなって今振り返ると思います
それが正解なのかわかんないけど
そのCSの方が結構ずっと大変な時期が長く続いちゃったみたいな
長く、そうそうそう
続いたし、後に繋がるんですけど
コロナの影響とかもやっぱそこ中心にあったりとかしたんで
結果論ではあるんですけど
もうちょっと傷口の一番中心の部分からアプローチするべきだったのかも
とも今となっては思ったりはします
それが正確かはわかんないけど
なんで1.5年目は結構いろいろやりすぎたって反省もあったんで
その後半3年目のうちの後半はちょっと比重を変えるっていうふうにしたんですよね
それができたのは2年目の最初の方にCTOの採用ができたんですよね
45:01
それがさっき言った一緒にKibler作ってた道川さんっていう方なんですけど
彼に1年越しぐらいでずっとくどいていて 1回振られたんですけど それでも2回目のオファーで来てもらうことができて
彼にエンジニアリングについては全部任せることができたっていうのが やっぱ一番大きい転機としてあって
彼が入った後は僕はどっちかというとビジネスメンバーとの対話の時間を結構増やしたっていうのが変化として大きかったですね
最初前半やって気づいたこととしてエンタープライズのこういうSaaSにおいて
やっぱりユーザーから見てプロダクト に抱くこんなプロダクトなんじゃないか
とかこういうことをやってくれて こういう便利がこのユーザーを使うと
享受できそうみたいな期待値形成 ってどっちかというとデザイナー
とかエンジニアじゃなくてフィールド セールスとかカスタマーサクセス
ってビジネス側の人間が期待値 を作るんだなってことを気づいた
っていうのが結構大きかったんですよ
なんかこう
もともとB2Cのクックパトとかやってて
結構やっぱデザイナーとかが
ユーザーの期待値を調整する役割
例えばそれこそなんだろうな
アプリとかの見え方
UIとかをデザインしたりとか
あとはなんだろうな
LPをデザインして
LPからユーザーを
なんだろうウェブ経由で流入して アプリのインストールを高めて
とか結構デザイナーがコントロール できる部分がデジタルにおいて
大きいと思うんですよねb2cって KiberaっていうテックタッチなSaaS
の場合もやっぱCSとかも全部デジタル 上でやるんでやっぱそこはエンジニア
とかデザイナーが手出ししやすい 領域だったんですけどエンタープライズ
のSaaSになってくると人的に営業 しに行くとかカスタマーサクセス
しに行くとかがあるんでなかなか それってエンジニアデザイナー
からしてみるとユーザーが一番 遠いんですよねなんていうか
ま実際にその営業の人が対面で 話して勝ち取ってくるみたいな
そうですよね
だからB2Cとかの場合ってデザイナー とかエンジニアが結構ユーザー
と近かったり近くなりやすいという か努力で何とかなるんだけどエンタープライズ
の場合ってデザイナーエンジニア は結構お客さんと遠い存在で努力
ではカバーできないハードルがある というか例えばお客さんの人事
48:00
担当者に会いに行くってなかなか 結構ハードルが高かったりするんです
よねなんていうか特にノンITの 会社だとちゃんとアポをとって
みたいな段階踏まなきゃいかな ったりとか
だからエンジニアデザイナーだけ を対象としていてはダメだなと
気づいたというか フィールドセールス とかカスタマーサクスの人たち
も含めて 講義のデザインに巻き込ん でかなきゃいけない
それはCI/VIとかやってたときも そう思ってたんですけど それを今
より思ったので、そっちにどっちかというと
非自由をシフトしていくっていうのを
この後半やり始めたっていうのが
結構大きい変化ですね
これはあれだよね、リフカンみたいな
ちょっと、大きい企業とか
IT系のSaaSじゃないSaaSならではというか
そういう感じがしますよね
そうですね
だからもうコードは一切書かなくなりましたし、この時から。
デザインもUIのプロタイプみたいなものを作るにせよ、
実際のプロダクションのデザインとかは全部他の人に任せるように、
この時からするようになりましたね。
で、一時期、事業部の、一事業部の部長みたいな立ち位置になって、
ビジネス職も含めて、僕が見るみたいな、
組織体制になったりとか あと これ やってよかったなってことは
やっぱりインタビューの手法 インタビュー の手法ってすごい汎用的でつぶし
が効くものだと思ってて だから それを営業の人とかカスタマー
作戦の人にもこうやってやった ほうがいいとか 実際レビューしたり
とか インタビュー設計のレビュー したりとかっていうのを僕がやる
ようにしてみたんですけど それは 結構やってよかったなと思うこと
だからある意味、かつまさくさんの人を一デザイナーとして見るというか、一インタビューとして手法をインストールするみたいなことをやったりしてましたね。
あとこの時期から結構ビジネス側の面接とかも慣れない中やるようにしてましたね。
なんか営業の人の面接とか
後々なんかCFO候補者の面接とか
全然何に見たらいいか分かんなかったんですけど
すごい
なんだろう
結構それもやっぱ
フィールドセールスとかCSの人が
結局こう期待ユーザーからの期待値形成を担う重要な役割だなっていう風に思ったんで
まあなんかそういう素地がありそうな方かどうかってのを
デザイン的観点でビジネスの人名説の上でもなるべく見るようにとか
51:05
っていうのはしたりしてましたね なかなか難しかったですけど
なんかどういうふうなところ見てたんですか?ちなみに
いやー
言語化してまだそこはなかなか言えないですけど
ちょっとまだそこは言えないですね これってのは
なるほどね
まだまだ苦労しながらやってたってのはあります ただまあやっぱその縦割り式が強いかどうかっていうのは明確に見てましたね
なんかこうフィールドセールスでこういうなんだろう成績を上げてきましたっていう上でも
なんかまあどういう関わりしてきたのかとか まあいや言っててすごい当たり前だなと思うんですけど
まあだからあれよねその横断的な視点を持ってるかっていうような
そうですね あと話してたと思った けど 例えば営業だとこれぐらい
の受注成績がありますみたいの を売りにして 面接を受けに来て
くださる方もいるので そうなると その成績は いいにはいいに越した
ことはないんですけど その成績 の後 受注した会社がどうなった
のか 結局半年後に解約しました とかだと さすがにその場合意味
ないと思いますし なんかそのfsとして挙げたせい フィールドセルフ
として挙げた成果をパスした先の 玉がどうなったのかってところ
は結構見てたかもしれないですね それがちゃんとアート工程まで
フォローできるとか あるいはそこ に対して課題感がある人とかっていう
のは結構個人的にはいいなと思 ってましたね
それは確かにそうだね まだそこ ぐらいかな
その時、そう2年目の中頃から結構大きい変化として自分の中であったのは
なんかこう、パーセプションフローっていう考え方があるってのを知ったんですよ、この時期に
元々、FICCっていうデザイン会社というのかな、コンサルティング会社というのかな、あるじゃないですか
結構マーケティングに強いブランディングに強い会社の出身の方の記事が1個あって
後で小ノートに貼っとくんですけど
その記事を見て実際その方にレクチャー受けながら学んだ時期が1時期あったんですけど
何かっていうと僕の理解ではゴールディレクトデザインアバートフェイスの
それをいかに営業活動と我慢 わけ活動に落とすかっていうような
考え方というかフレームワーク の一つみたいなもので 僕らはサービス
デザインの仕事って 基本的にユーザー が得るベネフィットというか便
益をどう作るかみたいな仕事だ と思っているんですよ そのユーザー
54:00
が持ってるゴールに対して その ゴールにどう向かってもらうか
みたいな そのためにプロダクト がどういう役割を果たすかみたい
なことを考えてると思うんですけど この Perception Flow はそれをどっちか
言うと営業マーケンの置き換えて その便利益とか ベネフィットを
どう知覚してもらうか 要はプロダクト どう知ってもらうかっていうところ
をゴールディレクトデザイン的な 考え方で実際の実際の施策に落とす
っていうような考え方 すごいざっくり言うと どう知ってもらうかみたいな
ところのデザインみたいなことですね
ちょっと違うんだけどイメージしやすく言うと
アイドマってあるじゃないですか
なんかこう製品を知ってから購入に至るまでの
なんかざっくりした変遷みたいなプレマーク
あれをめちゃくちゃ細分化して
商品サービスを知ってから実際に認識して
それを購入して使用して満足に至って 再購入してそれを口コミしてみたいな
すごいなんか10段階とか細分化して それぞれに対してこの時にユーザーは
どういうふうなパーセプション 近く認識を持っているのかっていうのを定義して
その上でじゃあどういう刺激って呼ぶんですけど どんなマーケティング活動した方がいいのかとか
じゃあそれはどういう KPI なのか とかっていうのを落とし込んで
いくっていうようなフレームワーク があるんですよ
これって今話してるとサービス デザインの考え方とほぼ一緒じゃん
っていうふうに僕は思ったんですよ ね
あくまでサービスデザインっていう のの別側面から見たやり方という
かな マーケティング営業側面から 見た UXみたいな考え方だなと思
って ある意味なんかその一個の フレームワークみたいなのがある
ことによって 自分がこれまでやってきた ユーザー体験的な考え方って
そういうマーケティングとか営業 とかにも転用できるものなんだな
っていうことを改めて自覚した というか サービスデザインという
のは定義としてはもちろん営業 とかマーケティングも転用できる
ものなんだけど どこかそれまで ってビジネスに対してすごい僕
壁を感じていたというか 自分ではアンタッチャブルなものだと思ってたというか もちろん営業経験とかあるわけではないし 僕は
だからどうやって営業したらいいかとか どういう施策を打ったほうがいいかとかっていうのは
ビジネス力の人にお任せしますみたいな感じだったんですけど
なんかある意味こういうフレームワークを1個したことによって
こういうふうにUX的な考え方をビジネス活動にも転用したらいいんだってのを
57:00
1個道を道筋をこうしたというか
っていうのは結構自分の中では大きい変化としてありましたね
だからこの時は具体的にパーティプションフロー的な考え方を使いながら
新しく前年に立ち上げてた新規プロダクトの営業をこうやってこうとか、CSをこういうふうにしてこうみたいなのを結構ビジネスメンバーと一緒に組み立てていくっていうのをやってましたね、この時期は。
なるほどね。
これは結構自分の中では大きい変化としてありましたね。
だから本当の意味でBTCモデルって言われてる ビジネステクノロジークリエイティブって言われてるものの
ビジネス側をテクノロジーがクリエイティブ的な知見を踏まえてデザインする
ちょっと大げさだけど
っていうのをやり始めたっていうのがこの時期ですかね
まあ結構こういうことやってよかったんですけど、
まあやっぱこの時期にすごい大きかったのはやっぱコロナの影響が。
ああ、そうだよね。もうここ2年ぐらいだもんね。
まあ言えること言えないこといろいろあるんだけど、
まあ結構やっぱ影響は大きくて、結構飲食とかスタートアップのお客さんがメインだったのもあって、
結構こう、影響ど真ん中みたいな。
まあそうだよね。
特に飲食が。
例えばね働き方もやっぱこの時期変わったんで、移転、ちょうどオフィスの契約期限があったんで移転しようみたいな話があったんですけど、じゃあそのオフィスをどうしようかみたいな。
最初WeWorkみたいなコアーキングスペースと考えてたんだけど、あの時期はちょっとそれもどうなんだろうみたいな議論もあったりとか、結果フルリモートにすることにしたんですけど、っていうような対応をしてたりとか。
あとちょうどこの時期、正直売上も厳しくなってきたっていうのもあったんで、特に採用っていうのが、人を取るっていうのが、飲食の場合人が来ないんで当然採用しないっていうところで、僕らみたいなサービスは当然使わないってなってたんで、
採用領域での事業じゃなくて別事業での新規事業立ち上げないと厳しいかもみたいなことを当時言ってて、
それで2年目後半ぐらいから 新規事業の立ち上げをまた僕はやることにして
もうこの時決めたのは この新規事業立ち上げのことしかやらないみたいな時期を作ってたんですけど
この時はデザイン的な話をすると ちょうどコロナ禍全なのだったんで
例えばこれまでと違った業界に進出しようというふうな考えもあったんで
そういう、なんでしょう、 度面知識みたいなものを
貯めたかったんだけど、
なかなかオフラインで会うことも厳しかったんで、
全てオンラインでやる必要があったみたいな。
だから、この時は、
1:00:01
タイミーっていうサービスがあるんですけど、
スキマバイトアプリみたいなものがあるんですけど、
ちょっとこの時、色々あって、学生にインタビューしたい、
みたいなのがあったんで、
でも学生の直の繋がりなかったから、
じゃあタイミングで募ってみて,ある特定の経験をしている学生を募って,それで集客して,
でそこでズームを使ってオンラインインタビューしてみたいなことをひたすらこの時期はやってましたね。
そう,結構だからこの時期はいかにこう,あそうだちょうどこの時期僕家をなくしてたってのもあって。
ちょうどその時に 放浪してる時ですね ちょうど
そうそうそう それは全然別の話 プライベートの話なんだけど
ちょうどそういうのもあって 完全オンラインで 新規事業というか 新規プログラムの立ち上げっていうのもやってましたね
ただ正直 新規プログラムの立ち上げっていうのは 僕にとっていつもやってることだから
新しいトピックはないんですけど、正直。
でも結構コロナで、みんなリモートでってなって、大きかったんじゃないですか、それは。
そんなことないんですか?
でも、コロナ待っただなんかの時はまだ良かったって感じかな。
この後話すんですけど、3年になってくると、その余波が出てくるというか。
というのは、コロナ全ての時は、みんな変化が全ての中だったので、
あんまりすぐに負が表に出ないというか。
まあ、とりあえず頑張っていこうみたいな感じで、やれてるって感じ。
そうそうそう。なんだけど、コロナが長引く、今もそうですけど、につれ、
まあやっぱ 働きづらさとか
コロナ全くなかった時は 逆に あんがいうまくやれてるかもって思ってましたね この時は
なるほどね なかなかまだみんながんばっ…
変化してる時だから頑張ってるところだから あんま見えてなかったところだけど
それが長期化していくといろんなものが
ズレが見えてくるっていうか
このコロナの前年からフレックスにしたりとか
リモートもOKにしたりとかそこでやってたんで元々
だからフルリモートに変えた直後はそんなに差分としては少なかったんですよね
多分他の会社とかよりも元々そういうのも許容してたし
あとフルリモートの社員も京都にいたりとかもしてたんで
まあ、そのフルリモートで新しい働き方っていうのは
まあ、いく分体制はあったので
1:03:01
そんなにこう、直後に影響はそんななかったんですけど
まあ、やっぱそれが長引くとね、影響はありましたね
なるほどね
まあ、っていうのもあって
まあ、3年目に入っていくと
僕自身も結構葛藤がまあ、いろいろあった
あったというか、それがまあやめる話もつながってくので、あれなんですけど、やっぱ中でも一番あったというか、多分どのCXOも感じるんじゃないかなと思うこととしては、やっぱBTCのモデルのうち、どんどんどんどんBに寄ってったんですよ、僕は。
その TC から B にどんどんどん寄ってくんですけど、
そうしてくと、なんか自分のアイデンティティが何なんだろうっていうのを見失うっていうのは、
超好きであって。
あ、そうなんだ。
なんて言ったらいいんですかね、
その TC テクノロジーというかクリエイティブ的なところの経験とかがあるからこその、
自分の出せる価値があると思うんですよね。
もちろん、この10年ぐらいエンジニアデザイナーとしてやってきたので
なんで、途端にそれが完全にビジネスの人間になってしまうと
途端にビジネス経験がないビジネスの人間みたいになるわけですよ
簡単に言うと
だから、例えばビジネスメンバーと話して
2年目とかさっき言ったパーセプションフローとかそういうことで
こうビジネス えー業 こうした 営業戦略的な部分とか CS の戦略的な部分を
こう考えてはいたんだけど まあ やっぱどこまでいってもアドバイスなんすよね
僕ができることって なんていうか 自分でやってるわけじゃないから
どこまでいってもブレインでしかないというか
っていうところに対して なんか まあ あんま自分自身 バリュー出せないなみたいなところは
ところは正直あって ただ会社にとって必要だと思ってる
からやりはするんだけど なかなかビジネスになりきれない
ビジネスみたいなビジネス職みたい な中途半端な立ち位置になってる
なっていうのは正直3年目はすごい 感じてたっていうのはありますね
ここのBTCサイクルで結構デザイン 系みたいな話があるじゃないですか
この世の中的に流行りとして デザイナーもどんどんビジネス
に行くぞみたいな流れってある と思うんですけど どこまでビジネス
をやるべきかっていうのは どこ までビジネス職に近寄るという
か 関わっていくべきなのかという か 線引きの置き方は難しいなと
正直思いましたね
どこまで行ってもビジネス職になれるわけではないと思うし
1:06:01
なった途端自分のこれまでのテクノロジークリエイティブに関するスキルとか経験ってのは
多少は捨てなきゃいけなくなる部分があると思うんです
っていうところのなんていうか
どこまでBに寄るべきかみたいなところでの
葛藤みたいなのは結構ありましたね
この時期は
なかなかこうデザイン経営みたいな話って理想ではあるんだけど難しいなって思いましたね。たま的に。
そうだね。まあなんか自分が得意としている分野はあってそれとは違う分野のところをやっていくってなるとやっぱりそれなりの覚悟が必要ですよね。
あ、そうそうそう、覚悟。
本当に自分のアイデンティティを捨てるくらいの覚悟は必要だなって思いましたね。
そうだよね。
やっぱり、CXOというか体験的な部分を見れば、
ビジネスとかデザイン、ビジネス職に対しても、
デザインに巻き込むっていうようなアプローチは絶対必要だと思うんですけど、
それをやるにはかなりの覚悟がやっぱ必要だなと思いましたね。
当たり前っちゃ当たり前なんだけど、やってみてわかったというか。
まあなんで、そういうモヤモヤもありつつ、
まあちょっといろいろ会社の方針とかもいろいろあって、やめることにしたんですけど。
元々資金調達までっていう風には考え、新規事業で、立ち上げた新規事業ってやつで、春先に資金調達したんですけど
まあもともとそれも一つの節目として考えていたりして、ちょっとやめさせてもらうことにしたっていうのはあって、この3年でっていう感じですね
なるほどね。まあでもコロナの影響はすごい受けそうな業界じゃないですか。やっぱりその人材採用みたいなところの、VRのところだから。
そうですね。
まあ特に飲食とかその辺をメインでやってるっていうのがあって、まあ結構その影響をすごくモロに受けて、
まあいろいろ、まあその、出口君だけじゃなくて、
会社全体としてすごく大変だったんだろうなっていうふうに、
なんか改めて思いましたけどね、話を聞いてて。
うん、まあなんか、たぶんHR業界全体的に、
大変なスタートアップが多いだろうなとは思いますね。
やっぱその中で、まあうちもそうだけど、
なんとか新規プログラムを作ってみたいな会社がやっぱ多いなっていうふうに、
なるほどね
話のまとめとしては結構なんていうか
やっぱこう僕の3年にやった感想としては
期待値調整弁みたいなもんだなと思ったんですよね
1:09:00
CXOの役割って
なんかこうBTCってあったとして
どっかの流れが良くなると
どっかの流れが悪くなるみたいなのがやっぱ起きるのがあって
僕が入社した直後ってBの流れはすごい良かったんだけど
TCの流れがすごい悪かったというか、負がいっぱいあったんですよ
だから僕はそこに対して一番自分の経験とかスキルが生きるから入社したというのはあるんですけど
そこがやっぱり良くなってきたなーと思うと
今度やっぱりビジネス側の流れが悪くなるというか
ビジネス側の負が多少出てきて、それを今度解決しに行こうとか
で、やっぱこうSaaSの場合、すごい綺麗なビジネスモデルって言われてますけど、その反面としてCSの負がプロダクトにも影響するし、営業の負がCSにも影響するし、みたいな。
その営業とかフィールドセールス、マーケティング、プロダクトっていうその各部門がすごい共依存にあるというか、関係があると思ってて。
だからどっかの流れが悪くなる とそこを直しに行く他の流れが
悪くなるとそこを直しに行くみたいな そういう調整弁みたいな役割
っていうのが必要になってきて どこまでいってもCXOってユーザー
の期待値に責任を持ってると僕は 思っててだから営業に負があれば
喋ることがあるんですけども、 喋ることがあるんですけども、
喋ることがあるんですけども、 喋ることがあるんですけども、
喋ることがあるんですけども、 喋ることがあるんですけども、
喋ることがあるんですけども、 喋ることがあるんですけども、
喋ることがあるんですけども、 喋ることがあるんですけども、
喋ることがあるんですけども、 喋ることがあるんですけども、
喋ることがあるんですけども、 喋ることがあるんですけども、
喋ることがあるんですけども、 喋ることがあるんですけども、
喋ることがあるんですけども、 喋ることがあるんですけども、
飼育層も各部門に何かしら策を 打っていかなきゃいけない役割
だなっていうのは改めて思いました ねこの3年やってみて
なるほどね
そこに対して僕は例えばプロダクト の方針さっきの式年線工法やります
みたいな話とかあとタクラムと一緒 にやったリブランディングの話
とかまたはPerception Flowっていう やつの話とかどれもアウトプット
は違うんですけど全部目的はユーザー から見て期待値の調整とか
っていう意味では一緒だなっていう ふうに思ってて
っていう意味ではやっぱサービス デザイン的な考え方とか体験設計
的な考え方インタビューとかそういう 体験設計的な手法ってのはどれも
役立つなってのは思ったしそういう 意味ではデザイン的な世に言われる
デザイナーの可能性が広がってる って話はそれは確かにその通り
だなっていうふうに実感としては 思いましたね
ただ覚悟がいるなとも同時に思います
まあそうだよね
まあなんで逆に言えば
僕のこの話の中で
デザイナーのマネジメントみたいなの
あんまりしてこなかったんですけど
1:12:00
あんまりフェーズ的にフルタイムで
デザイナーも最大2人ぐらいだったんで
そんなに逆に言えば
そこにはあんまり時間は割いてないっていう
フェーズなので
なんかCXO=デザイン責任者では
全然僕の場合はなかったっていうような感じ
広い意味でのデザインは
もちろん責任持ってるんですけど、狭い意味でのデザインにはそこまで時間が割いてなかったってのがありますね。
なるほどね。
っていう、この3年の話でした。
またCXをやりたいですか?
うーん、ちょっとそれは100%はいとは言えないですね。
なんで言えないの?
なんだろうな僕の僕はすごい企業貧乏なんで
そういう企業貧乏力は生きるポジションだなと思いましたね
たださっき言ったようにビジネスに
まあ事業によるけど
その同じSaaSの場合はやっぱビジネスに関わる
覚悟は絶対必要だと思うので
その覚悟が持てるかどうか次第かなと思いますね
一緒にやるメンバーとか事業内容によって
だから
なんだろう
100%していくそうな「またやります」とは言えないですね
なるほどね
まあすごい率直に言えば
まあでもなんか新しい視点はすごい得ましたね
なんかやっぱり経験する前の自分ってプロダクトに閉じてる意識はなかったんだけど
やっぱ閉じてたなと思うんですよね
なんかこうなんだろう
作ったものを売るのは誰かにお任せみたいな意識ってやっぱあったなと思ってて
でなんだろうな自然性的な依頼があればやります
みたいなそんな感じのスタンスだったんですけど
やっぱそのまあ平田ケンバーをお金を作りに行くっていう意識っていうのは
やっぱこの3年で強くなった強くならざるを得なかったというか
ありますね
まあなんで機会があればやってみるやってみるのはすごいおすすめではあります
おすすめって言ってもなかなかやれやろうと思ってやれるものでもないですからね
まあでもなんだろう別にそういう役職に関わらずねなんか普通にデザイナーであってもそういうなんか営業のことを知っておくとかそういうサポートをする仕事っていうのも全然あると思うから僕は
うん、ある。それは全然あると思いますね。営業とかエンジニアリングとかデザイン的アプローチで営業もっと良くするとかマーケティングもっと良くするっていうのはいくらでもやりがあるようなってのすごい思いましたし
やっぱコードかけるのがデザインできるってスキルは 何をやるにしても絶対生きるなと思いましたね
1:15:05
なんかそういうのは足がっかりにもうちょっと営業的な どういう仕事をしてるのかなっていうのを知っていくとかっていうのは
まあ全然やっていってもまあ分野そういうなんていうの まあ例えばそういう営業職がある強い
そのサービスのなんかグループというかさ
分野というかそういうとこだったら全然そういうのをやっていくっていうのは
全然当たり前というか
なんかもしろそういうのをどんどんやっていった方がいいっていうのは
ところだと思うので
なんかその辺はね当たり前の話かもしれない
そうですね
そのなんかポジティブな話をすれば
そのデザイン的なスキルっていう
自分自身が持ってるデザイン的なスキルっていうのは
まあやっぱ全然ビジネスの分野でも役立つところがあるしから
そこはやっぱ自信を持ってどのエッキをしていくってのは
全然やった方がいいことだなと思いますよね
まあなんかそういうのが許容される会社というか社会というか
そういう感じだといいですよね
そうさらにもっと一歩二歩踏み込んで
ビジネスの領域でバリを出すっていうのは
結構やっぱ覚悟が必要だし
僕はそこで結構苦労したなっていうのはありますね。
まあそうだよね。
苦労しそう。僕も苦労しそうな気がする、そこは。
本当にね、弟子入りする感じになりそうな感じですよね。
いや、本当に。
はい、なるほどね。
まあっていうちょっと渋い話に。
いやー、なるほど。
でもこれが、まあ割とリアルな話をしたつもりなので。
まあリアル、リアルですよね。
本当に時代背景もあって 非常にリアルな話だったんじゃないかなと思いますけど
いやまあお疲れ様でした
ちょっとこれが多分最初で最後ですね 話すの
最初で最後なんですか?
いやわかんない
もうまたCXOになったら 2回目のCXOの話があるかもしれないですね
そうですね ちょっとしばらく無職で ゆっくりしようかなと思ってるんで
そこで何かがあったらもう一回やるかもしれないし
そんな感じです
じゃあ今回はそんな感じで
はい
リサイゼヘムのご質問やご感想
リクエストなどはハッシュタグリサイゼヘムで
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配信内で取り上げたりしますので
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リサイゼヘムは毎週金曜日に配信しています
スポティファイ、iTunesのポッドキャスト、Googleポッドキャスト、YouTubeなどで配信してますので、よかったらチェックしてみてください
ということで今回はここまで。また次回お会いしましょう。さよなら~
さよなら~
♪~
