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じゃあ、第2章いきますか。 第2章いきますか。で、2章は、人間を第一にっていうので、なんかちょっと多分繋がってるんですよね、一個前から。
あれ?構造化分析の人がなんか、ピープルなんちゃらって本を書いてた気がするけど。 確かに。まあ、で、次が、今度は人間の方に着目をしましょうね、みたいなことで、
その着目をして、どうにかしようとしたっていう人で、名誉っていう人が取り上げられてますね。で、この名誉って人って誰だよね、お前って思いながら読んでたんですけど、
ホウソン実験っていう実験をした人の一人、いう人で、なんかこのホウソン実験っていうのは聞いたことあるぞって思って、コネクティングドッツしたというか、あれか、みたいな気持ちになりましたね、自分は。
そう、ホウソンさんだと思ってたんですよね、ホウソン実験、ずっと。 そうそうそう、ホウソンかと思ったら地名なんですよね。
うん、まあその名誉さんですね、だからホウソン実験とかの話をされますね。
そうですね、で、ホウソン実験はじゃあ何かっていうと、どうやったらこう作業効率が上がるのか、労働者の作業能力がどうやったら上がるのかなーっていうのを解き明かそうと、いろいろやっていたっていう感じですね。
なんか都合のいいエビデンスを出すみたいな、むしろ第2章の方があれか、強いか、ニュアンスとしては。
まあ1章は数字をたくさん持って話したよってなって、2章は都合のいいデータをとか、本当に研究したの?みたいなことが批判として出てきてましたね。
でも一応ホウソン実験では何かっていうと、照明を明るさを変えたらどうなるか、作業能力が変わるかなーとか、リレー組み立て実験っていって、ざっくりイメージすると、
ここも賃金とか休憩時間、軽食とか、そういう条件を変えながら部品を組み立てる作業能力がどう変わるかなーみたいなことを調査したりとか、面接調査やってみたりとか、いろんな実験やってるんですよね。
で、面白いのは照明実験とかリレー組み立て実験とかって、実験すると、お、明るさをちょっと明るくすると能率が上がったぞとか言って喜ぶんですけど、暗くしてもまだ能率が上がっちゃって、ただ単にこれ慣れただけなんだ、みたいなことになって、全然環境の変数を変えるけど、人間の方が貸しとくて生産性が上がってしまうってことで、あんまり上手くいかなかったみたいなところがあるんですよね。
放送実験とか放送効果はあれですよね、なんか最近そんなことなかったみたいな、最近?結構前、なんか言われてる話ありましたよね。
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そうですね。で、この辺はやっぱり、実験の手順があんまり良くなかったりとか、プラセボみたいなものとして言われたりとかしていて、本当に信頼に足るの、その研究は、みたいなことは言われてますね。
この本の中でも、結局環境要因っていうのはあんまり関係なくて、そこの内側で働いている人の関係性が大事なんだっていうことによって、今までテイラーが言っていた、数字で全部管理するんやっていうところから、人間関係の方が大事なんだっていう方に目が移っていくっていうのが一応流れとしてはありますね。
いやーでもこう、面白い実験って言うとあれなんですけど、なんか、あーすごいな、そんな観点でどうにか効果を上げようというか、成果を出そう、実験の成果を出そうとしてたんだなーみたいな、すごいめちゃくちゃ視野の広い、よく言えば視野の広い仮説を出してるなーみたいな印象ちょっと持ちましたね。
そうですね。
従業員の血圧とかを気にして、めっちゃそこら辺のバイオメトリクスみたいなのを取ってやったりしたけど、まあそれは全部ダメだったみたいな話とかもありましたもんね。
結局観察者効果とか、その自分が計測されてるってわかると人はうまくやってしまうとか、まあ血圧とかあんまり関係なかったっていうだけだと思ったりしますけど、っていうのがあったりとかして、だから結局この実験の正しさってじゃあどれぐらいあんの?
やった試みは面白かったけど、どれぐらい信頼できるの?っていうのが、やっぱ批判の的というか、じゃあ本当にそれを信じて人間関係が大事ってことに帰着していいんだっけっていうのが2章の話ですね。
そうですね。
しかもなんかこの明洋とかほとんど研究に立ち会ってなかったりとかして、後で適当なデータをこう出ち上げたりとかもしていて、じゃあ本当にそれ本当に信用していいの?ってなったりとかしてるんで、かなり怪しそうですね。
なんかプレゼンテーションがうまかったみたいな話言ってましたよね。
うんうん。
どこだっけな。これはなんでですか、明洋さんはなんでそんな罠に陥ったというか、この本、結果論ありきだし、あくまでこの本の筆者の目線からですけど、なんでそんな愚かなことをしてるんですかね、明洋さんは。
なんでですかね。そういうやっぱり偉大なことを言いたかったとかなんですかね。
でも書いてあったか、成果を上げなきゃいけないというプレッシャーが強くてみたいな、書いてあったっけな確か。なんか実験、結構投資を受けてるんですよね放送工場が、実験場としてというか、いろんな革新的な取り組み試してみていいよみたいな。
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確か。で、ある種のユートピアみたいなものを継続して資金援助、親会社というか上層部から投資を受け続けるためには、やっぱりほらこんな目覚ましい成果が出たんです、やりましたよみたいなことを言わなきゃいけなくて、めちゃくちゃなところの分析をしてみたりとか、すごい通じを出してみたりとかしてたみたいなことが書いてあった気がする。
いやなんか、今のアカデミックな世界で話を聞くのと一緒だな、とにかく論文を出さなきゃってなると、行跡分けないと次に進めないってなって、結果、ここで切り取るとなんか優位さありそう、よしじゃあこれでみたいな話と似てるっちゃ似てる構造ですね。
そしてあれですね、だからコンサルタントっていうのはある種、成果を出さないといけないという意味では、やっぱり一緒というか、どうにかお客さんを納得させるための数字を出して、それが多分一緒のタイトルでもありますけど、数字で仕事するみたいなところもあったりとかして、
結果を出すっていうことに対するプレッシャーというか、約束されていることに対してコミットして結果が出ないといけないっていう構造自体がそういうものを引き起こしてしまい、良くないんだろうなっていう気がしますね。
そうですね。まあでもそうしないと仕事もしないもんな。我々だってこの450ページだか470ページだかの本を2週間で読むって決めたから、そうなんとか読み終えてるわけであって。やっぱり締め切りとか目標とか大事ですからね。
そうですね。そういうのがないと、まあ人はサボりますからね。
すごいな。まためちゃくちゃなこと言われてるね。199ページに、もちろん名誉の後継者たちが彼が研究として偽装していた科学のパロリーをあらゆるものの科学的基礎とみなしていたことは十分に驚くべきことだって書いてあって、科学のパロリーとまで言いますかっていう。
いやー、ある意味ではアカデミックな畑から出てきた人から見ると、だいぶいい加減なことをしてるっていうふうにもう見えてるってことなのかなっていう。よりそれが目立つというか。
そうですね。
まあそうなると哲学者たちとかね、ソーカル事件ってやつがあったけどそれはどうなんですかっていう区切り刺されそうな気がするんで。
そうですね。
適当な論文が通っちゃったみたいな、なんかっぽい言葉を書いた論文が通っちゃったっていうのがあったりするんで、じゃあ君たちは本当に科学じゃないにしてもちゃんとテキストは読めてるのかいとかってつくまれそうな気がしますね。
いやー。
でも逆に言うと、もちろんサイエンスには歴史があるし、いっぱい失敗してきたとか成功してきた経験はあるかもしれないけども、なんかちゃんとした科学的手続きをのっとって研究をするってことの多分難しさみたいなものが一方であるんだろうなって気がしますね。
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だからなんか思いついてパッと簡単にできるものじゃないというか、それなりにやっぱり訓練を受けてないとできないものなんだなっていうようなことでもあるんだなっていうのをちょっと裏返しとして思ったりしますね。
あとその逆にね、じゃあ本当にしっかり再現性を持った数字で語れるというか、組み立てられたものじゃないと効果がないのかっていうのも、効果があるなしっていうのはあれなんですけど、なんか少なくとも私たちはそれで救われてますよみたいな話もあると思うので。
全然もちろんそれは科学ではないんでしょうけど、その201ページにまたすごい刺激的なこと書いてありますけど、要するに放送の知恵は生きていれば身につくものであるし、道徳教育によっても身につくものなのだって書いてあって、
人間は気にされると嬉しくなってパフォーマンス上がるよとか、関心を向けられると反応が変わるよっていうのは、いわゆる放送効果的な文脈で説明されたりしますけど、なんか実験してエビデンスがなかったとしてもなんとなく知ってることだ、
それって大事?それによって本当に効果が出る、結果が変わるっていうのはあるよねっていうのは、多分それは真実だと思うので、みたいな話で言うとね、なんかだから俺たちは科学ですみたいな顔をすんじゃねえっていうところなんだろうなと思うんですけど、この人からしてみると。
そうですねそうですね。まあでも、この放送実験で人間の関係性が大事なんだって言って、まあこれで実験しなくたってそれは関係性大事だろうって思うけども、まあそういうキーフレーズみたいなものがあったことによって、多分その後、職場の関係性とかが大事だからなって言って、多分いっぱいあちこちでそれを継いで本が売られたりとか、
まあ今でもチームワークって大事だよねみたいな話はしてるから、まあ効果があったかなかったかは怪しいけども、まあ結局それは語り継がれてるなーっていう感じはしますね。
そうですね2005ページとかにもなんか面白いのがその名誉の経営者経営主義の最大の新しさはおそらくテイラーはその存在を知らなかったであろう人間の精神を管理しようとしたことだ。考える人と働く人というテイラー区別の代わりに名誉は考える人と感じる人を区別するっていうふうに書いてあって、いやーすごいですね。
その存在を知らなかったであろうって言って、人間の精神を管理しようとしたことだっていう。人間の精神のことを知らなかったと思ってるっていうテイラーに対して。
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なんかお、人の気持ちがわかる、修正者が来たと思ったらなんか人間を管理しようとしてるっていう意味では、なんかよりヤバそうな。
なんか暴力しか知らなかった悪魔、獣がなんか人間の言葉を喋れるようになりましたみたいなヤバさがあり。
いやーいいな。
まだそのアカデミックに物事を扱うってこともすごく難しさというか、なんか哲学とかって多分歴史が長いからその歴史の上に立っているっていうことによっていろんな正当性みたいなのを担保されやすくなるんじゃないかなって。
これはすごくなんていうか素人が思ってることなんで全然間違ってるかもしれないけど思ったりとかして、で一方で経営学とか人に関することだったりとかをまさにこうしかも自然科学ではなく社会科学として扱おうと思うと、
まあその歴史ってのは多分こう哲学に比べたら短いから正当性みたいなものとかを担保するってなんかめちゃくちゃ難しいんだろうなってちょっと思ったりもしましたね。
社会科学は本当に科学なのかいみたいなのが言われるのはまさにそういうところですもんね。
そうそうそう。いやーそれは自然科学はね、なんかボールを100回転がしたら机の上で100回転がして机の端っこに行ったら落ちるっていうのは多分100回やって100回でも落ちると思うんですよ。
でもなんかそれってそういう条件を用意するってまあそれなりに簡単なので、でも一方で社会科学って社会集団って同じものをもう一個コピーして別のことやらせるとかできないんでね、なかなかやっぱ難しいですよね。
そうですね。ただまあじゃあ摩擦係数をゼロとするという仮定はオッケーなのかみたいな話もありますからね。
そうですね。
無限に続くテープがあるものとするみたいな。
はい。だからまあ理論的なところとしての自然科学とまあ実際の物理的な自然科学の話とかもやっぱまた違うだろうし、まあ社会科学の方はそしてまあこの10年20年ぐらいで結構やっぱ再現性の危機みたいなこと言われたりとかもあって、
まあそれはなんか100回やったら100回同じこと再現しないでしょう。それはだって自然科学じゃないもんっていうことと、まあどれぐらい再現するんだけどどれぐらい条件は揃えられるんだっけっていうことの難しさ、証明の難しさみたいなところはまあ一定あるんだろうなっていう気がしますね。
もうね、なんか自然法則、物理法則と違ってなんかシステム側が変わるというか適応の積み重ねによって社会ってあるよねみたいな話になると余計に難しそうだなという気はしますよね。
いや本当そう。まあでもそういう難しさの中で多分心理学の実験だったりとか、ちゃんと非対称実験だったりとか、いろんなアイディアみたいなものは生まれてきてるんで、まあそういうものすらのっとってない実験というものはどれぐらい価値があるんですかねって言われると、まあそうですねみたいな気持ちになっちゃうので、
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まあなんか一朝一夕に簡単にこうこれが良くてこれは悪いみたいなこと言うのはまあ難しいんだろうなーってちょっと思ったりもしますね。
でも2章はもうちょいやるっちゃあるんだけど、どこまでやるかだな。まあでも2章そんなとこですかね。
そんなとこですかね。 なんか一応ね経営とリーダーシップみたいな話が208ページあたりに出てきたりもして、たぶんここら辺はビジネススクールの話とかでもつながってきそうだなとか思いつつ、まあいいか。名誉の話ができたから。
じゃあ第3章ですか。 第3章ですね。3章が先を読むことというタイトルで、この章ではイゴール・アンゾフっていう人を取り上げていますね。
何の人でしょうね。Googleに聞いてみますか。 いいですね。Google知ってるかな。 知ってるかな。でもたまにね嘘つきますからね。ロシア系の人ですよね。で米国に亡命でしたっけ普通に来たんだっけ。
どっちだったっけな。ロシアの人でアメリカでやってきたっていう人ですね。 出ましたよ。イゴール・アンゾフは戦略的経営の父と呼ばれるロシア系アメリカ人の経営学者。
企業戦略論において経営戦略という概念を体系化し、現代のビジネスにおける戦略策定の基板を築きましたと。で成長マトリックスは市場浸透新製品開発市場開拓多角化みたいな話とかが、組織を戦略に従うっていう言葉を残してるのかな。みたいなことが言ってますね。
そしてこの戦略ってのは大事っていうのは、なんか我々そういえば最近戦略ってなんかいっぱい読んだなーってことをちょっと思い出しましたね。
そうなんですよね。ただこの本見るとなんか戦略なんて本当にあるのかみたいな。そんなものは犬にでも食わせとけってぐらいのことを言い出すような勢いがありましたけど。
第3章始まって一発目に戦略はいかにしてビジネスとなったかって。戦略コンサルタントご出身の方がおっしゃってますからね。
そうですね。そうなんだよな。この著者が勤めてた会社でも戦略コンサルティング会社と名乗っていったっていうことがあったりとか、笑っちゃうくらい低料金でうんざりするロータテックスな技術的プロジェクトを走らせる全く勢力のない大企業を、
培訓宿と呼んで軽蔑しちゃったとか、基本的に戦略っていう言葉を使うっていうのがトレンドだったし、一方ででもあんまり著者的にはいいと思ってないんだよなーみたいな気持ちが書いてあったりとかして、面白いんですよね。
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そうですよね。我々自身が戦略であったって書いてますからね。
いやーすごいなー。俺が、俺こそが戦略だみたいな。
なんか自分の職業、まあ元だと思いますけど自分の仕事嫌いすぎるでしょこの人。
なんかコンサルに魂を売ったみたいな感じの態度でいるけど、結局こうなんていうか戦略っていうものがすごくいいものとされてはいるものの、
まあそういうなんていうか4証言のマトリックスを作ってこれをやっていきましょうってやるんだけど、別にそれやったからといって全然ビジネスで勝ってたかっていうとそうでもないんだよなーっていうことになってたりとかして、
まあ結局この戦略っていうのは何だったんだみたいな感じになっちゃってるわけですよね。
なんかその○○ポートフォリオ戦略とかっていうのを使った企業が全て成功しているなら多分良かったんですけどもちろんそんなわけでもないし、
逆にそれに頼らずとも成功してる企業もあるし、じゃあ本当にその戦略っていうのは科学的な領域のものとして扱えるんだっけっていうようなことを言いたそうにしてますよね。
そうですね。で、しまいにや戦略を売ることこそがビジネスなんだっていう風になっていて、プランニングで儲ける方向みたいな章があったりとか小説があったりとかして、
まあだいぶあれですね。
この辺とかが多分結局現代に続いているところで言うと、じゃあよくあるテンプレートミッションビジョンバリを埋めましょうとか、
ルメルトが批判していたようなテンプレートに沿って何かをやればうまくいくんだみたいな考え方っていうのが全然そんなことないでしょと。
こういう武器を使えばうまくみんなハッピーになってビジネスはうまくいくんだっていうような考え方の批判につながってるんじゃないかなっていうのをちょっと読みながら思っておりましたね。
結局そのマトリックスとかも名前を変えて、じゃあ次はゲーム理論で、じゃあゲーム理論で金庫なし金庫はここになるから金庫店に行くためにどうしたらいいのかとかみたいな話とかも、
それは紙の上ではそうかもしれんけど、実際は世の中はもっと複雑だし、それで簡単に成功するのって言われたら、全然そんなことないですねみたいな感じになってますからね。
そうかそういう意味で言うとまたここでもそんな簡単なことで済ませようとすんなよっていう感が出てくるのかな。
そうですねそうですね。だから多分なんかこれを読みながら思ったけど、自分がある種のビジネス書に対する嫌悪感、ある種のっていう前置きはつけますけどに対して思うのは、やっぱなんかこのテンプレートに沿ってやれば絶対成功するんだみたいな書かれ方すると、
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それで成功するんだったらもうみんな大金持ちやろみたいな、ダイエットは成功するし英語は全員喋れるやろみたいな気持ちになるのがこの裏にあるんだろうなーっていう、ここにあるんだろうなーって気持ちにちょっとなりましたね。
やっぱり基本方針だけじゃなくて診断と実行が必要ってことですか。
そうですねそうですね。結局なんでそれが続かないんだっけって、その戦略を立てたはいいけど運用が続かないのはなんでなんだっけってところまでちゃんと考えないとうまくいかんし、運用しようとすら思ってないでしょっていうのもありますよね。
そうすると、そうかこの戦略に従って勝つまでやれば勝てますみたいになってくるのか。
そうそうそう。なんで結局戦略ってものが何を言ってるかっていうと、特に何も言ってないんだっていう話になっちゃうんですよね。
どんどん話すことなくなってからこの本。
そう。
それを言われたらそうです。
そうそう。260ページにまさに批判として書いてるのが、「マトリックスはほとんど役に立たなかった。というのも、マトリックスは単純な問題を述べ直すだけで、その問題を生み出した根底にある力学を変えることはできなかったからだ。
実際、問題をこうやって巧みに述べることで、マトリックスは多くのいわゆるセラピーの目的を果たしてきた。
実際には何もしていないのに何かをやっている気にさせてくれるのだ。」っていうふうに書いてあって、マジで何も生み出してないのではみたいなことが書かれていて。
なるほどな。
すごいな。
何もしてないのに何かをやっている気にさせてくれるのだっていうのは、あれですかね、ミーティングのアジェンダをパワポで作るのみたいな話と近いのかな。
アジェンダを作ってきてくれるだけまだいいのかもしれないが、そこじゃないっていうね、ツッコミの頃。
これでもマトリックスは、そうですね、それ自体は現状分析とか認識を揃えるためのツールのはず。
でもそっか。
でも結局ここの中では問題児とか花形とかカネノナルキとか、よくあるやつでここにカネノナルキは放置してていいから、じゃあ花形に投資するんだみたいな話をするけど、
多分投資するんだっていうところまで行って、結局投資するって何やるんだっけみたいなこととか、その先に進まねえっていうことなんでしょうね。
そうだよな、そういうことだよな。
なんでこれがカネノナルキになってて、今ここに花形があるんだっけとか問題児を花形に移すためには何が問題なんだっけっていうことに対して、アクションが取られないっていう、
とても悲しいことであり、でも一方でそれはそんな簡単な問題じゃないと思うんで、じゃあ思いついたからこれやろうで、
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多分その問題児が花形になるとか、カネノナルキになってくれるとか、そういうことは多分ないよねっていうのもありますよね。
なんか実行への距離が遠すぎるみたいな話をやっぱり、戦略が勝利に導くんだってお前ら言ってる割以上何の役にも立ってねえぞっていうパンチを繰り出してる雰囲気ですかね、そうすると。
そうですね、でもこれ一個役に立ってるものがあって、
セラピーですか。
セラピーとしては確かに役に立ってるっていうのはあるんですけど、ちょっと前の何ページだったっけな、ちょっと抜き出してるとこであるのが、
なんで戦略が、じゃあこんなに役に立たないものが売れるわけないだろうっていう風になるはずなんだけど、なんでこんなビジネスとして成り立ってんだろうねっていうところで、
戦略がビジネスになったのは組織構造の機能を説明して正当化してくれる知的な上部構造を提供したからだっていう風になって、
M型の話とかしてたと思うかな。
そうそうそう。
230ページあったら出てくる?
かなかな、確かその辺だった気がする。233にM型があって、つまり戦略ってものがあるとなんか考えてる風だからと説明してるっぽくなるから、
俺はちゃんとやってるんだ、正当化してくれるんだっていうことがCEOだったりとか上層部には必要っていうところで売れると。
セラピーじゃないですか、だから。
まあやっぱセラピーですね。
なるほどね。
ある意味ではコンサルタントは誰が商売相手で、その商売相手がこだわってるニーズに対してちゃんと応えてるかっていうのは、やってるっちゃやってるからすごいなっていう、ちゃんとビジネスになってんだなみたいな。
それがそんな会社を幸せにするかどうかはまたちょっと別の話ですって感じですね。
そうですね。いやでもそんなところなのかな。僕メモなんて書いてましたっけ、参照。
フォートフォリオ理論とファイブフォースの話をメモってますね。
そうですね。あ、知ってる言葉だと思って。
いやでも自分も結局マイケルポーターとか読んでないからなと思いながら、競争の戦略読んでないからなと思いながら、でもなんか聞いたことあるなみたいなフォートフォリオ理論とかファイブフォースとか。
確かにな。ここら辺はなんか大学の授業でやりましたね。なんか経営だかベンチャー起動論みたいなやつがあってそれを取ってたんで。
でもこの辺りは結構その後、本とかもすごいたくさん出て、ビジネスフレームワークみたいな物事の考え方としてフォートフォリオだったりファイブフォースだったり、何だっけ、名前が出てこない、そういう図鑑みたいなのが売ってて。
あれますね。ビジネスフレームワーク図鑑みたいな結構そのままのタイトルのやつですよね。
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でまあ何種類か、多分それ以外にも似たようなやつがこんなもん出たんだな、こんなもん出たんだなと思って、よく本屋で立ち読みしてたんですけど。
やっぱりセラピーとして。
セラピーとして。やっぱなんか突起としてないんでね、なかなか経営学を学ぼうと思うとすごい難しそうだし、MBAに行くにはちょっとお金も時間もかかるしなと思って。
じゃあなんかその問題解決だったりとか、物事をどう捉えるといいのかなみたいなことを考えると、こういう本とかをパッと読んでみるといいのかなと思って、書店のバックヤードにオフィスがあったんで、仕事的に飽きたなと思ったら書店をうろうろして立ち読みしてました。
でもそうですね、この流れでいうことでは全然ないですけど、ビジネスフレームワーク図鑑とかは結構良いって言いますよね。ソフトウェアエンジニアとかITエンジニアとかやってるとあんまりいわゆるビジネスのことがわからないとか、仕事だけだと身につきにくいみたいなこと言うときに、
なんかどういう視界というかどういう思考で物事を分析してるのかなっていうのを少し感じてみるきっかけとして結構いいよみたいなことは聞いたりしますね。
そうですよね。しかも言うて結構乗ってるものって、経営学として学問だったり科学的マネジメントかって言われると、別に物事の考え方フレームワークツールだよねってなるけど、別に科学的じゃないからダメっていう話じゃないんで、
全然我々の業務やっていく上で使えるものはいっぱいあるんで、使えるものは使おうよっていうふうに考えればいいから、こういう本読んで、なるほどこういうふうに物事捉えると整理できるんだとか、整理したからじゃあ次どういうことをやるかっていうふうにつなげられると思うんで、めちゃくちゃいいですよね。
これをひたすらやって、いや私はビジネスやってますとか経営戦略練ってますって言って、じゃあアズリーズ2Bだけ書いて、じゃあここにどうやっていくんですかって言われて、いやそれはちょっとわかんないですねみたいなことになってたら多分あんまり何もやってないねってなっちゃうかもしれないけど。
そうですね、それはやっぱり戦略コンサルタントの人に相談してどうすればいいんですかねって。 樋口書いてもらって、なるほどこのままやればいいんですねって。 いやだな、なんか本の感想を話してるだけなのにすごい友達が減りそうだな今回。 いやだから世の中の戦略コンサルタントの人たちはちゃんといろいろやってますよきっと。
