第5章：ロードマップの重要性
ここ、よかったな。ここのために、この本というか、このストーリーがあるといっても、おそらく過言ではない。っていう第5章、ロードマップですね。
これで組織目標をちゃんと決めようぜって言って、いろんな人を連れてきて、コミュニケーションを取って、ロードマップを作っていきますという章ですね。
ここでやっと組織のアライメントっていうのに直結してくるんですよね。第4章まではどっちかっていうと、アイリーさん旅立ち準備編みたいな感じで、第5章からやっとボス倒しにいけるみたいな気がする。
じゃあその準備がいらなかったのかって言われたら、ここまでの4章が無駄だっていきなりロードマップやればいいじゃんっていうことにはならないんですね。
ならないですね。第5章がもはや終盤ですからね、全7章のうちの第5章なんで。第7章はなんかちょっと世界観違ったからな。
まあそうね。
第5章ロードマップって言ってるのが、いろんな人の話を聞いて、当然Visionに交換して入社した会社で、スパークスがいろいろあらこうだ言ってきやがってみたいなところもあり、
じゃあどうやって本当にいいものを作ることに集中していけるだろうかみたいな話がいよいよ無視できなくなってきたので、
組織というか、職の全部門を話題で芯を通すための基盤を作ろうよって言って、ロードマップっていうツールが出てくるわけですね。
ファシリテーションと合意形成の技術
ええ、ファシリテーションが上手なんだアイリーは。
この本でちょっとだけ納得いかないところがあって、アイリーなんかファシリテーターそんなに得意じゃないっていうくだりありましたよね。
うん、あった気がする。
あの設定なんで入れたんだろうと思ってて。めちゃくちゃ上手いんですよ。
次は、プロダクトをロードマップ作りたいです。で、そのためにはまずコアとなる部分から見直したいから、そもそもこの会社のある各組織とかそれを束ねて組織全体として何を目標にして進んでいるのかとか、
やるやらないって何を軸にして決めてるんだっけっていうのを引き出すためにまず組織目標を決めましょうっていうところからワークショップをふんだんにやっていくんですよね。
で、最初そのCTOのシュリーさんにファシリテーションワークショップやってくれませんかって言ったら、いや僕はそういうのがあんまり得意じゃなくてね、ははははみたいなこと言われて、気ぬがやりなよみたいな。
まあまあ打席にね立たせて貴重な機会をいただいてやるわけですが。
しかもまあね、こんなスパークスみたいなやつがいたらどうせまとまらんやろみたいになるわけですよ。
まとまらんですね。でもスパークスに困ってるよねっていうところの共感をみんなとしっかり形成してるっていうのはこの4章までにやってるわけですよね。
だからスパークス対その他っていう構図にしてるわけではないんですけど、マイリーがなんでここまでやろうとしてくれてるのかとか、それに対してスパークスがどういう困りごとになってるのかっていうのはちゃんと共有できてると。
この人と一緒に合意をしないと結局問題は解決されないよねっていうふうな言葉でわかってるから、じゃあみんなを含めてアラインしようねっていうふうになってるわけです。
そんなところが第5章なんですけど、どこら辺が良かったですか?
まずグランドルールを導入して、ちゃんとこの場はどういう場でこういうものを前提条件としましょうっていうのを言っているっていうのはまずとてもいいですよね。
当たり前っちゃ当たり前なんだけど、何も準備しないままミーティング突入するとこういうのを何もないままいきなりやる人いるので。
グランドルールを決めましょうが1個アイスブレイクになったりしますからね。僕よく使ってたなぁとか思いました。
アイスブレイクで確かにやるのもいいですね。
うん。何だっけ、ありますよね。ワーキングアグリーメントみたいなやつを。
あとノームカースの最優先事項、条項だっけ、あれをみんなで見るとかね、全力でやったことはもう認めましょうと。
誰かがサボってて失敗したわけじゃないんだよ。全員が頑張ったからその前提で喋りましょうね。そうすると犯人探しみたいにならないよね。
決められたミーティング検証みたいなのをしっかり読むとか共有するだけでも結構変わりますからね。
で、その上で僕結構ワーキングアグリメントとかみんなで決めさせるとか処方として使うなって言ったのは、
なんか自分が出した意見っていうのもちろん自分で守るし、それを他人にある意味ルールとして与えている、
自分が何かこういうふうにしてほしいっていうのをみんなで押し付けたっていう状態を一回作ってしまうと、
それを認めてくれたならちょっとミーティング真面目に参加しなきゃ、ワークショップ参加しなきゃという気持ちになるし、
他の人が出してきた、こうしたい、これを守ってほしいも、従った方がいいかってなるので、
なんかですね、非常にみんながお互いに、全員がお互いにお互いの首を締め始めるんで、非常にいいんですよ。
うん、なんか言い方が意外だと思ったけど。
いやいいでしょ、こいつら勝手に自分の足に鎖つけ始めたぞみたいな。
でもなんかね、それと似たような話で、要はなんかチェックインというか、自分が意思を持ってこうやったことがその場に影響がちゃんとあって、
じゃあそれは合意したことだよねって言って、それを前提に物事が進んでいくっていう体験をこのワークショップの中でも実際やってて、
そこがやっぱいいなと思ってドットを投票して何に注力しますかみたいので、利益と成長と品質ってものにこの中では選ばれるけども、
でそれをじゃあこれぐらいの割合で注力しましょうねって言って、でそうすると一見この場合合意したかのように感じるし、
でも本当は本当に解決したいものってこうじゃないんだよねってもう1回コンフリクトをするところを探して、
でそれをもう1回こうアラインして、じゃあ最終的な合意してることはこれだよねっていう風に持っていくっていうのが、なんかすごい上手だよなっていうのを思って。
ロードマップ作成における実践的なテクニック
あとあれですよね、ここら辺はなんか1回ファシリテーションが上手い人の下で体験したことがあるかないかでかなり変わりますよね。
まあそうなんだよな、この中にいろんなテクニックみたいなのが出てますけど、こういう引き出しをいっぱい持ってないとたぶんこんなに上手にできないと思わそうなので、
まあこういうこと必要だよなと思って、じゃあこういうのやってみようとか、意見が出ないときにじゃあまず書き出して、
2人で協議して、次はその2人と2人で4人で協議して、じゃあ最後全員で協議してみたいなワンツーフォーウォールとか、知ってればなんだそんなことかだけど、知らないとたぶんそのテクニックやり方って出てこないから。
だから面白いですよね、この辺はやっぱりどれだけいろんなこと経験したかとかそういうのを見てたかによって全然違うんだろうなっていうのを現実に感じますね。
一回研修とか行って、まあ何個か基本的なツールを体験として知っておくと、あとはカタログみたいな本とか読んでも結構ああなるほどってなったりしやすくなるし、
まあだいたいね肝は決まってるんでね、なんか話しやすくするためのハードルの下げ方とかどうやってコミットメント引き出すかとか、エッセンスはだいぶ同じであとはなんか少し見た目が違う、じゃあ見た目が違うだけだと思うんで。
なんかそこらへんのなんだっけな、ゲームストーミングっていう本が割とそれ系。会議チームプロジェクトを成功へと導く87のゲームってサブタイがついてて、87もあったかこれ、そっか。
その本買った気がするな、その本買った気がするけど読んでないな、どっかにあるはず。
オライリージャパンなんで。
もしかしたら読めるか。
もしかしたら、あとね翻訳がねすごい有名な間違いない人なんで、安心ですよ。
安心と信頼のみたいな。
まあそれは置いといてですね。
そうですね、なんか自分がその辺がやっぱりファシリテーション上手だなとか、どうやってやっぱりこういう人たちを納得してもらうかっていうところの持ってき方みたいなのがこの章お見事だなっていうふうに思いましたね。
なんかこう進め方っていうところにどっちかっていうと、あれですかね着目したというか、うおーってなったって感じですかね。
そうですね。
いやでもすごいんですよね、華麗なんですよね。手腕が素晴らしいんですよね確かに。
うん。
つまりこういう3つの問題があるっていうことですねって音したりとか。
うん。
議論がばらついてそうではある中で、どこで読む記憶を一回可視化したいので、さっき言ってたドット投票を使ってみましょうとか。
あと合意していることを書き出してそれを並べてって、だからここはみんな、だからまるっきり本当に意見が全然違う人たちが集まってるわけじゃないんだよっていう。
合意していることはこれなんだよっていうのをすでに書き出して見せているとかも。
なんかここまではみんな同じだよね。じゃああとそのちょっとの違いをどうやって揃えていきましょうかねっていうふうに見せるとかも。
いやー、普段ミロとかでやってるっちゃ、喋ってる発言も書き出していろいろやってるっちゃやってるけども。
なんかこの一部の流れを見たときに改めてすごいなこれってやっぱ思っちゃったんだよ。
で、ここの例でいうと合意していることでいうとわかりやすそうなので、もし収益性がなければ今年は国外の展開はしないとか、
品質がいくつかパラメーターある中で品質が重要ですっていうのを選んだんだとしたらリリース前にテスト期間をしっかり取るとかっていうのは全員が合意していることだよねっていうのに対して、
まだ合意してないこと、例えばそのリソースの集中とかっていうカテゴリーの中で合意してないこととしては優先順位、
どういう領域、どういう領域というかどういうパラメーターの振り方、何を50%何を40%何を10%みたいな配分をどうするっていうのってまだ合意してないよねとか、
AI使いましょうよって話はあるけど、もしその継続率っていうのが大事だよねって話をするんだったら、
AI関連に取り組むのが、それがそこに効くんだけどだっけっていうのは、なんかみんなでまだ同じビジョン共有できてないよね、合意できてないよねとか、
そういうコンフリクトをバーっと洗い出してるわけですね。でその付箋を出す時にもし〇〇ならその時はこうであるっていう形式で書かせてたりとかして、
なんかこのフォーマットも少し意見を出しやすくしそうというか、お前の中にある前提が何なんだよっていうのが合意揃えるにあたってはすごい大事だと思うので、
そのもし〇〇ならっていうところまで明示させるのは巧みですよね、上手いなと思って。
これぐらいできるようになると色々楽しいだろうなって思いながら。
ロードマップの活用と注意点
いやでもアイリーはそんなにファシリテーション乗り気じゃないので、しゃーなしでやってるんで。
そうか。
絶対嘘だと思うけどな。
なんかやっぱいい師匠がいたりとかいいお手本がいたんだろうな。
いやでもファシリテーション僕は結構楽しいな、好きだなって思いますけど、なんか責任持たなくていいファシリテーションは楽しいんだよな。
チームの外側でやるファシリテーションとチームの内側でやるファシリテーションもまた違ったりするし、お前当事者じゃないみたいな顔しながらやってるけど当事者だからなみたいなシチュエーションもあったりするから、色々な立場で関わり方もあるし。
でもそこはあれですよ、どういうスタンスでミーティング出てますかファシリテーションやりますかっていうのをちゃんと期待値揃えてからやることができるんで。
中立的にナビゲーションしてほしい、ファシリテーションしてほしいなのか、あんたリーダーとしてガンガンやってほしいとか、どっちもやってほしいけど帽子ちゃんと分けて分かるようにしてとか、色々パターンを出せると思うんで。
確かに。あとはどうですかね。
ロードマップ作りましたね、どう使っていきましょうか。敵の話は割とこの後になってくるんでしたっけ、5層ってそこまで。
そうっすね、来るっていうところまでですね。
今たまたま5-3を開いてたんですけどまたシュリ怪我してるなと思って。
必ず怪我をしないといけない、作者の都合による怪我をしないといけないシュリ。
面白い。アイリーが明らかにシュリが怪我してるのに慣れてきてしまっていて、それが面白いですよね。
そのミーティングでリモートからCTOが参加してて、先週末のバスケの試合で痛めたっぽくて肩が激痛で、彼が説明します。アイリーはお大事にと声をかけてからミーティングのテーマであるプロダクト目標の策定について話し始めました。
はいはいお大事にみたいな。はいはいってことはないんでしょうけど信頼関係性ができてるから。
それよりもこっちはの方が重要だからってパッと切り替わるっていうのが。
もう全然動じてないですよフリアクション。出社できないぐらい肩痛いだとしたら結構だなと思っちゃいますけどね。いい大人が。
そうですね。そうですよね。
しかも他のCXOはちゃんとオフィスでミーティング出てるわけですからね確か。
そうですねなんかこの本全員リモートとかじゃなくて割と一部の人がオフラインで一部はオンラインでみたいなそういうミーティングスタイル取るんだなと思ったので記憶はありますね確かに。
この章でいうこの章というか5-3で言うと午後から病院に行く予定があるから処理はリモートですね。
で他のところのリモートはなんかちょっとフラグを立てるというか不穏なサインとしてリモート参加っていうのを使っているそういう演出になっている気はします。
なるほどちょっとそこまでは読み遂げてなかったですね。
スパークスが変な出張を入れまくっている時にリモートになったりとかあったじゃないですか。
あそこらへんとか。
確かに。
まあまあまあそれは良いんですけど。
ロードマップに機能ではなく問題を記述する理由
まあロードマップの話はそうですねなんかロードマップに機能を書くなみたいな話はすごくあちこちで見えるなみたいな気がして。
だからどちらかというとこうありたい姿とかどういう変化をしていたいかみたいななんかまあそういうのを決めましょうねみたいな話っていうのはあちこちで読むなーっていうことを思ったりしてましたね。
なんかそうなんですよそれ言っても難しくねみたいな。
結局何書けばいいのってなりがちだなーっていう気持ちが結構個人的にはあったんですけど。
この5章で出てくるどこだっけ。
ハイライトがちょいちょい変なんだよな。
189ページじゃない191ページか。
出てくるわけですねロードマップにソリューションとかリリースする機能書いてないとか。
もしかしたら技術いつまでにリリースしましょうっていう確約をできない日付を入れてないのに何がロードマップだこんなものに何の意味があるんだみたいな下りがあるんですけどその中で解決策に自信を持ってコミットできるまではロードマップは解決策ではなく問題に焦点を当て続けるべきなんですっていう風にアイリーが言ってて。
ここら辺は問題にフォーカスするっていうのは何を実現したいか何を解きたいかっていうところにイコールになるので。
ハウとホワイっていうのがあった時にハウよりもっと根源的なところに目を向かせるための良い表現だなっていう風にちょっと思ったんですよね。
○○機能がここまでにできてるじゃなくてユーザーがこれをできるようになってるみたいな話になるはずなんで。
そうなんです。
素敵って思って。
そこにうっかり機能を書いて日付まで書いちゃった日にはもう出さないといけないですもんね。
確かにこのページのタイトルタグにはそういう名前がついてるけど欲しかったのこれだっけみたいな。
ある時途中でね、これがどうやら使われないようだなって情報が集まってきても、いやでもちょっとこれはいついつこれを出すってもう決まってるんでみたいなことになると、誰が欲しいって言ってないのにみたいなことになっちゃうんで。
ひったつなんで。
そうそうそう。
残業しないと終わんないんですとかって言われる。
みたいな感じになっちゃうから。
そこはやっぱ道具を上手に使って、どういうことを実現したいのかっていうことをまさに目線を揃えるじゃないけど。
社内で目線を揃えたりとか。
あるタイミングではお客さんと揃えるのかもしれないし。
そういう風に上手に使うべきなんだけども、それがただ単にターゲットになってそこにコミットしろって言われて、エンジニアは辛いしながら残業してデスマッチですみたいなことになると、あれこれ何のためにこのロードマップあったんだっけっていう風になっちゃうんで。
そこはやっぱ使い方を間違えないようにしないとなっていうのは思いますね。
難しいと思うんですけどね。じゃあ実際いきなりロードマップ作れって言われて、機能を書くなって言われて、機能を書くなって言われてお前さんみたいな。
難しいですよね。
まるまる機能を早く市場に出して、これで成長したいんやって言われたしなとかって言うと、機能書いちゃうしね。
まるまるという言葉を使わないでまるまるを説明してくださいって言われるようなものだと思うので、問題に対する解像度を上げる方が大事なんですけどやっぱり難しいじゃないですか。
そこを造成されるというのはやっぱり難しいけどやる価値はあるだろうなって、自分ごとじゃなければめちゃくちゃ思うんですけどね。
自分でやるのは難しいからな。
でもそこで頑張っとかないと、後々自分で自分の首を絞めることになるんですよね。
あと政治っぽい話で言うと、細かいことを書いてしまうと細かいことに対して上が口出しをせざるを得なきゃいけない構造になるんで、現場の自立性が落ちますよね。
なので、ふわっとしたっていう言い方をすると。
ふわっとしてるわけではない。
抽象的にはあってもいいと思うんですけど、曖昧にはあるべきではないと思うので。
そうですね。
あまり自由度がないような形で具体具体しすぎると厳しいんで。
何を解決しようとしてるのかってことにフォーカスしていけばきっと大丈夫なんだろうなとは自分の中では結構思ってますけど。
それができればそうって感じですね。
AI時代におけるエンジニアの役割と生存戦略
でもプロダクトマネージャーってそれを考える仕事だと思うので。
それをやらなきゃいけないと思うんで。
私今後AIの発達によってコート書く時間がもっと短くなるってなった時に、エンジニアもそこを一緒に考えるとか。
エンジニアが何ならそこまで考えるっていうのはプロダクトのサイズの代償とかいろいろあると組織の代償とかあると思うんですけど。
それを実際考えなきゃいけないっていうことにぶち当たっていくことはもういろんな人が言ってるんで。
そこはやっぱ考えていきましょうねっていうことになるだろうなって思います。
そうですね。いろんなツールとかサービスが発達してエンジニアができることが増えるとか、同じことが短い時間で大量にできるようになる。
ってなるとやっぱりエンジニアが無能になるまで用途が膨らんでくると思うので。
あのうちからそういうことを考えるトレーニングをしとかないと。
作るところは別にAIでできるから、じゃあ私の価値って何なんだろうという風に。
もちろんできた成果物の判断とかいろいろあると思うんですけど。
やっぱりバレッジを企画するためにはそういうことだったりとかも考えておかないといけないんだろうなーって。
自分は結構プロダクト志向なエンジニアだからっていうのはあるんですけど思ってますね。
いけないんでしょうね。今ですらびっくりするぐらいAIすごいのに。
たぶんこの先まだ我々の期待を上向きに裏切り続きつつ料金も上がってくると思うんで。
そうなんだよな。料金上がるってことは結局ツールの予算からお金を削っていくってことはもうたぶんできなくなるんで。
ってなるとどこを削りますかって言われるとたぶん人件費だったりとかするんで。
そうなるとAIを上手に使って仕事をやってる人が自分の仕事を奪いにやってくるぞっていう気持ちなんですね。
それこそ脱線しちゃいますけど、クロードコードのエージェントチームでのレビュー機能みたいなのがちょっと前に出たじゃないですか。
1回で15ドルとか?確か。そう考えると本当に1時間分回すといくらだなとか、人間がやったら1時間かかりそうな仕事いくらだなみたいな金額感をちょっと想像してみるとあれ?常務委託じゃんと思って。
そうですね。
来たか。AIが俺たちの仕事をなくしてくれると信じてたら、先に俺たちの就労をなくしに来るみたいな世界が来たなっていう気がしますよね。
なので、じゃあどこでAIと差別化しますかみたいなことは、生存戦略として考えないといけないんだろうなっていう。
俺に高い就労を出して、しかも俺に高いAIを使わせたらそれ以上の利益を出せますっていう風に言うしかないですからね。
そうですね。俺の方が上手にAIを使えるんだって言わないと、一番最悪なパターンは下手な奴が金だけ使って何も出来上がらないが一番やばいので、そっちのコースに行くともう救いはないみたいになっちゃうんで。
俺の方が上手くAIを使えるんだって聞いて、どっかのニュータイプみたいだなと思ったり、何の成果も得られないって言うと、どっかの兵団だなって思ったりしながら聞いてましたけど。
すごい全部がネットミームに汚染されてるな。
大丈夫ですよ。早く機能を出して、分かんないっぴみたいなね、やつが。
全部ネットミームでしか喋られないクロードコードみたいになっちゃった。
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じゃあ、第6章いきますか。
第6章。
