社内越境ノベーション（1822回）

ドジャースの国際スカウティング部門ハイスプレジデントであるゲーレン・カーさんが、編成トップのアンドリュー・フリードマンさんについて語った言葉が、ずっと残っています

"アンドリューは「スカウトのグループとデータ分析の部門が一緒に働けるようにしてほしい」と（私の入団時に）言いました

つまりデータや数字を分析する人たちと協力させるということです

当時はスカウトとアナリストを一緒にするという考えはまだ新しいものでした

しかしそれこそがアンドリューの信念の一例でした

部門同士を結びつけ*協力させるということです

部門の垣根を越えて.協力すること

それが彼がとても大切にしていることの1つです"

参考：栗山英樹 ザ・トップインタビュー 特別編（2026年3月21日）

ここから私は思いました

1、ずっけーサービス

2、人材混合で価値創発

3、仕組み化が社内文化を創る

1、ずっけーサービス

スカウトとアナリスト。

感覚とデータ。

スペシャリスト同士なので、本来なら、ぶつかりやすいものです。

でもフリードマンは、それを分けるのではなく、あえて重ねた。

経営学者のピーター・ドラッカーは「組織の目的は、強みを結合し弱みを無意味にすることである」と語っています。

強みは、単体ではなく“組み合わさった時”に初めて価値になる。

だからこそ、違いを排除するのではなく、接続する。

NHKの元プロデューサーの小国士朗（おぐにしろう）さんの言われていたずっけーサービを思い出しました

コアコンピタンスを掛け合わせることで、他者が追いつけないサービスができるということを実現する

そこに、イノベーションの起点があるのかもしれないなあと思いました

2、人材混合で価値創発

このようなずっけーサービスを考えるのを、幹部や新規部門だけにしておくのは、とってももったいないと思います。

ほっとくと、人はどうしても、自分の正しさを守ろうとしてしまい

スカウトは「現場の目」を信じ、

アナリストは「データの裏付け」を信じる。

ここで重要なのは、どちらを勝たせるかではなく、

“どうすれば重なり新しい価値を創発できるか”を設計することで、それを社員全員で取り組めるようなアクティビティにできるかが大切かと思いました。

社会学者のエティエンヌ・ウェンガーは、実践共同体の中で「異なる知の交差点にこそ学習が生まれる」と述べています。

違いは衝突ではなく、学習の源泉。

混ぜたことによって、何が生まれるのか？この試行錯誤をしていく中で、新たな価値創発をする組み合わせを、具現化していく

ただ単に混ぜれば良いということではないし

それは千三つかもしれないければども、そこで生まれた価値を拾い続ける

その前提に立てるかどうかで、組織の進化は変わるかもしれないなあと思いました

3、仕組み化が社内文化を創る

社内文化を変えたいとは、さまざまな企業で言われていると思いますが、ミッションバリューを変えても、私はワクワクが足りないのではないかと思います

それよりも、みんなで混じり合って、混じったことで新しいことが生まれるんじゃないか？というアクティビティにみんな参加して

そしてそこから千に一つでもフラッグシップが出たら、そんなワクワクをみんなもやりたくなってくる

そこに、文化的なものがついてくるような気がします

組織論の研究でも、「構造は行動を規定し、行動が文化を形成する」と言われています。

イノベーティブな企業文化は、一夜にしてなりませんが、みんなを混ぜる仕組み化をして、それを継続し、さらに成果を出していくサイクルを回せた時、いつの間にか普通になっている

一言でいうと

違いをつなぎ、価値を生み出し、具現化する仕組みの設計こそが、勝ち続ける組織をつくる、ということになるのかもしれないなと改めて思わせて頂きました

社内越境ノベーション

そんな話をしています

参考：NHK BS「栗山英樹 ザ・トップインタビュー」特別編 ドジャース・常勝軍団の秘密に迫る（2026年3月21日）https://www.web.nhk/tv/pl/series-tep-615XJRJY38/ep/RK2V3QY75M