00:04
はい、じゃあ、ムースヘッズ・オン・ザ・テーブルのケース2、 あともう一個のエピソード1みたいな感じだったっけ?なんだっけ?
そうだね、失敗のなんとかですね。 失敗のエピソード1までですね。
というわけで、本です。 はい、Natsです。
AIに認識してもらうための。
今回、結構量多かった気がする。
そうね、多かったのと、結構付箋も貼ってるわ。 私も53ページの一番上から貼ってるわ。
ああ、そうだね。
何を思ったの?この一番最初。どこ?
たぶんこの、自ら天候を読み解く術を学ばないリーダーは 実際には冷たく荒れた凶風土で、あるにもかかわらず知らず知らずのうちに 暖かく晴れた予報を立てかねない。
に貼ったんだけど、なんでかな。ちょっと空いたんだよな。
えーとね、たぶんこのリーダーの万能がなければならない。 じゃん、結局みたいな感覚を得ましたね。
結局そのリーダーは、全部知ってなきゃいけないってなっちゃわない?って。
付箋は現状を理解せよって。そんなスーパーマンいなくない?って思いながら私は期間的に読んでました。
私も同じとこに付箋貼ったんだけど、これ私は付箋書いたメモが対極拳だなと思って。
どういうこと?対極拳。
ごめんなさい、これ私のすごくマニアックな好きな話のとこに行っちゃうんだけど、
対極拳って武術の一つとして捉えると対極拳なんだけど、そうじゃなくて陰陽五行みたいなさ。
そういうので見ても、自然とどう対話していくかみたいなところがあるから。
わかる?すごいマニアックな話。
うんうん、自然と対話していくところがあるから。
そう、やっぱ天候を読み解くっていうのがまさにそれだなと思って。
あ、でも私結構天候の日使うな、場の感情を読み取るときに。
03:09
なんか曇ってますよねとか。
うんうんうん。
あったかい冷たいもそうだけど。
うんうんうん。
なんか雨降りそうですよねみたいな。雷雨になりそうですよねみたいなやつとか。
うんうんうん。
すごいなんか楽しそうですね、晴れてますねみたいなのもよく使うね。
そんな感じで場の感情って聞こえるというか見えるというか。
うんうんうん。
感じがするな。
私そのページのすぐ下にも貼ってて。
へー。
すぐ下の一番下にも貼ってて。
いやこれはただ単にえ?って思ったんだけど、8ヶ月限定でCEOに任命するって。
だってえ?そんなのあり?って思いながら。
うんうんうん。
そんな柔軟にCEO変えられるの?って思って。
うん。
そりゃその会社変わるじゃんって思った。
うーん。
そんな簡単にCEOすげ替えられるほどこの執着がない会社だったらそりゃコロコロ変わるよねって。
うんうんうん。
ちょっとこの状況の容易さみたいなところをちょっと感じてしまいましたね。
うんうんうん。
これはえっとどこの会社?コマンコ社?
コマンコ社。スウェーデン最大級の労働組合の福岡市が副会長でありながらコマンコ社自体が何者なんだ?
へへへ。
あんまりそういった情報は書かれていないですね。
でもあの奥の方っていうかさ中のページにさなんだっけコンサルタントのなんかコンサルティング会社でいいんじゃない?そうだよね。
多分労働組合がヘッドクォーターであるコンサル子会社なんじゃないかなと思った。
で社員14名って書いてあったからさ。
うん。
そこら辺もポイントだよね。
14人の労働組合から出された14人のコンサルタントがその労働会員である労働組合に教育するんじゃない?
うーん。
っていうなんか人材教育会社なのかなって途中で思いましたけどね。
うんうん。
なんかちょっと特殊だよね。
うん。
はい。
うん。
とはいえそんなCOって簡単に変えられるんだと言う私の感想です。
うんうんうん。
はい。
じゃあ53ページで。
うん。
私は続きまでは56ページまで貼ってないですね。
あ、ほんと?
私54貼って。
はい。どうですか。
あのー、わずか8ヶ月で黒字絵って書いてあって。
06:01
えーと、読めない。あ、そうだ。
えーと、この働き方はチーム全員がビジネスに対して連帯責任を負うものであり、
CEOとして私の唯一の仕事はチームをコーチングすることです。
って書いてあって。
なんか役職としての役割と、なんかその大人大人関係っていうのはまた別なんだよねっていうのを改めて。
あー別なんじゃない。これはだからチームをコーチングするために雇われましたって言ってる感じですよね。
うん。ここはちょっと難しいなと。
契約はコーチです。CEOとして貼りましたけど、みたいな。
うん。
だから責任は取らないですよって言ってるCEOだよね。
責任を取らないと言っているCEOがこの会社には存在するという。
すごいよね。
1メンバーでありませんって言ってんだよね。
私はあなたたちと違いますって言いましたね。これね。
コーチという立場で入ってますね。大人大人というよりは。
大人大人関係と大人子供関係とコーチっていう関係は別ですよね。
だと思います。
CEOって別に法律上は決められた役割じゃないから、片手間がちだしね。
エボーグのCEOをエボエモンにしたときに思ったのね。
じゃあ56まで飛びますか。
はい。
56、私は中ぐらいですね、1990年代、学習する組織という言葉がよく使われましたけれども、
それを実現できた組織はほとんどありません。
はい、その通りって思います。
そうそうそう、そうなのよね。
今も実現できてる組織ないからね、あんまり。
私56ページ同じく貼ってるんだけど、もうちょっと戻って、
ただの感想なんだけど、全員が見られる営業管理用スプレッドシートを作ることでしたっていうのがあって、
そこに情報の透明性っていう。
スプレッドシートの時代かとも私は考えたけどね。
そうか、スプレッドシート作るのかと思ってちょっと思いましたけど、
そうですね、透明性。
営業管理用って難しいけどね。
09:01
読めないよね、書かれても。
読めない?
書かれてもなんか理解できなくない?
どういうことだ。
営業管理用スプレッドシートって営業の情報が書かれててもさ、
営業って言葉に含まれることが広いからさ、
なんか管理できてるのかできてないのか、
同じ指標を出そうとすると今度は手間になるしみたいな。
営業のスタイルって多分14人いたら14人違うんだと思うんですよ。
働き方って意味だから。
利益の得方って意味だから。
そこにさ、なんか、
例えばこの契約が取れるかもしれない角度を入れてくださいとか言うとさ、
この基準を揃えなきゃいけなくなったりとかさ、
いくらの契約になるかを入れなさいって言って、
その契約の金額設定の基準が必要になったりとかするからさ、
営業管理用のスプレッドシートって簡単に一言で言うけど、
多分統一基準で書くことってすごい難しいぞと思ったんですよね。
なんか今ある意味あれだね、
気づかなかったことを今、ほんちゃんが突っ込んでくれた感じがする。
本当?
というのもさ、このケース2の中で後半読んでいくと、
問題が起こりましたってあったじゃん。
売上げの利益の予算で。
それってさ、この管理スプレッドシートのさ、
それこそ基準が統一されてなかったから起こったことだったんじゃないかなって。
そう、だからそうなるよって思って、
起きたなと思って見てた。
起きたなって思って。
透明性、透明性って言うけどみんな目羽が違うんだから、
一応に透明にはならないけどなって思った私は。
透明化って言うけどさ、見方みんな違うんだから、
人によって違うよ、透明化の意味なんてって思いますね。
なるほど。
そうか、透明化の意味が違うんだ。
なんか心の奥底にある本音まで言ってくれない、
透明化されてないっていう人もいるし、
いやいや、その事実だけ書いてくれればいいですよって、
その事実って言葉も人によって違うじゃん。
見てるところがさ。
だから透明化って100%達成は無理なんじゃない?
見る側が違うから。
うん。
と、思いますね。
最初にスクウェットシート作る時が一番大変かもしれない。
全部情報入れて、そのデフォルトの一番最初の状態を作るのに、
力を使い過ぎて、エネルギーを使い過ぎて、
更新されないっていうのが大きい。
だって意味がないんだもんってね。
12:02
特定の人にとってみれば、
透明化されてないと思うし、足りてないと思うし、
特定の人にとってみれば過剰だって思うし、
そこは育ってきた環境が違うから。
全員が同じものを見るっていうのは非常に難しいと思いますね。
透明という意味でも。
隠す必要はないっていうのはある。
隠さないっていうのは大事だけど、
透明にするのは難しいよ。
うん。
そうね。
もうちょっと引っ張っていい?
どうぞ。
最近学んだことなんだけどさ、
私、世の中、自然のさ、
法則というか、自然の状況から現実を見るのが結構好きなんだけど、
最近川に行ったんだよね。川遊びに。
その時に連れて行ってくれた友達のお父さんが言ってたんだけど、
雨が降ったら水が濁るって書いてあった。
常に流れていれば水は比較的綺麗だから、
滝の部分の水を汲みなさいって言ってた。
根元に行けば綺麗だけどね。
うんうんうん。
雨が降ったら濁るけど、じゃあ濁ることが悪いかって言われたら、
雨は大事だしねって思うから。
透明性の美学もちょっと行き過ぎてるよねって思いますね。
うんうんうん。
最近のこと、ビジネスとかの。
あ、そうなんだ。
透明化、透明化っていうのも、
悪いことを隠すことはやめた方がいいと思うんだけど、
隠す美学もあるでしょ。
隠しておく、決めておく。
あんたらサプライズのパーティー大好きじゃん、西方針になってって思いながら見てるわけですよ。
サプライズって隠さないと起きないじゃんって思うけどね。
まあまあね。
だから隠すのが別に悪いことではない。
うんうんうん。
し、全部開け広げに透明にするっていうのは、奥ゆかしさがなくなるからね。
うんうんうん。
なんか、何を喋るかって話であって、
透明にしろっていう話ではない気がするんだけどなぁと思って聞いてますね。
透明化っていう話は聞くと。
うんうん。
別の話。
うん。
はい。
まあでもちゃんとチャレンジしたら続いてはね、大事なんじゃないですか。
はい。私は次はね、58?
15:01
うんうんうん。同じく。
エイミー・エドモンドソンのところに貼ってあるな。
おー。
どこどこ?
真ん中の陰陽。
あ、全部。
そうね、陰陽に貼ってあった感じですね。
対立は貴重な時間を浪費し、人間関係を壊すものでなく、新しい理解、尊敬、信頼を築く機会になります。
なりますか。
おっしゃる通り、おっしゃる通りなんだけど、おっしゃる通りなんだけど怖いよねって思った。
怖い?
これから対立が起こりますよ。あなたがこれを言うとって言われたら、そりゃあ人の足踏むでしょって思ってさ。
そりゃまあね。
大事だし、私もこっち派だったんですけど、改めてこれを読んで、そんなこと言うけど怖いって感情は普通に生まれるんじゃないかってちょっと思ったのが、たぶん風船を張った理由です。
うーん、そうね。
あと私が張ったのはその下なんだけど、私たちはなぜ本当に大切なことではなく表面的な話ばかりしてしまうのでしょうかっていうその理由がね、並ばってるんだけどその下に。
うん。
なんかそのうちの、なんか一番共感したっていうか、まあどれも共感結構するんだけどが、なんか感情や人間関係あり方について話すのは仕事ではないという思い込みを持っている。
おーなんつーのそう思うのか。
え?思うでしょ。話したいって思うんだけど、これなんか仕事とちょっと違う、なんていうのかな、そのプロジェクトに対しての話じゃないから。
うーん。
しづらい、切り出しづらいなみたいなのって。
うん、私完全に人で選んでるな。私この人とは仕事というかここまでしかしないっていうのと、たとえ仕事の同僚であっても仲良くやりたい場合は話してる。
あ、もちろんもちろん。
うん、だからなんか仕事かそうじゃないかではなくて、この人と付き合いたいか付き合いたくないかの話し方を変えてる。
うんうんうんうんうん。
仕事ではないではなくて、この人と話す必要はないなっていう切断をしてるね。
うん、けどなんか多分。
感情や人間関係あり方。
うん。
なんかここで言ってるさ、たぶんことって、まあそうね、透明性に近い考え方なのかもしれないけど。
うん。
なんだろう。その仕事に対してどう思ってるとかどうやったらいいと思うっていう、改めて話し合うことってあんまりしないじゃん。
18:04
うん。
割と儲けてる方なので。
あ、そっかそっか。
3ヶ月に1回ぐらいそれをやる機会も受けてたかな私は。
そっか。
毎日は無理よね。
うんうんうんうん。
だって締め切りがあるもの。
うんうん。
これやると時間かかるもん。
うん。
なんだろうな、役職案件、職業職とかにもよるのかな。
いやだから組織に所属してて、自分のチームを持っている立場だったから。
一応ね、対面上は一番シニアであったことは確かだから。
うん。
それを使う時間、作る時間っていうのは非常に持ってたよね。
でも、例えばフリーで仕事の付き合いしてた時にはしないかもしれない。
うんうんうんうん。
そう、なんか私は、なんだろ。
フリーランスのさ、デザイナーで基本オンラインで仕事してるから。
それが切り込みづらいところがあってさ。
うん、と思う。私もその立場ではそうだと思う。
だから去年とか、会ったことのない外国人の人と仕事した時はさすがに現地行って、
そういうスモールトークができる機会とかも受けたし、
やっぱそれによって変わることってすごい大きいなと思って。
うん。
うん。
なんかやっぱ時間的なものはね、一発の単発の仕事のためにこれをやるかってしないと思う。
ですよ。
単発で半年ぐらいで終わる仕事とかであれば、半年も長いかな。
その間隔は一つずつだと思うんだけど、
すぐ終わる期限が決まっている仕事の時に相手のあり方まで話さないんだろうなと思う。
うん。
これから長く付き合うかもって思う人に対してはやるようにするのかなとは思う。
うんうんうん。
だから仕事かプライベートかの距離分けではなくて、
この人とどう付き合っていくかによって話すべきかどうかは判断してるんだろうな。
うんうんうんうんうん。
どっちが当てたと、ここに入ってないのかな。
この人こういう話嫌いそうっていう人に対しては二の足踏むね。
うんうんうん。
その、あり方とかの話を。
うんうんうんうん。
例えば苦手な上司とか、すごいわりとビジネスライフにやってる人に対して、
自分からそれを言うっていうのは結構ハードル高い。
高いね。
だから二の足踏みますよね。
そういう仕事ではないって言われそうな気がするっていうことですよね。
仕事ではないと私は思ってないんだけど、仕事ではないと言われそうな気がするみたいな。
21:00
分かる。
そっちの方が強い。
だから右上の方だったな、どっちかっていうと、
59ページの一番上の発言した結果、罰せられたりまでいかないけど、
関係が明かしたりするかもしれない。
どっちかっていうと評価を落とされるかもしれない。
数値的な評価じゃなくて、
心理的。
そう、こいつできないって思われるとか、何もわけわかんないこと言ってるんだという評価が
下されるかもしれないということは恐れますよね。
結局勇気だよねって思っちゃったね。
そうだよね。
結論は勇気だよねって思った。
難しい。
はい、次は?
私は61ページに貼ってるな。
本当?私60にもあるよ。
どうぞ。
えっとね、どう言おうかな。
えっとね、中間なんだけど、
ここがムスヘッドを見てみぬふりしてきた問題に向き合うっていうやつで、
問題なのはムスヘッドそのものや
状況の詳細ではなく、なぜこじれてしまったのか、どうすれば解決できるのか
ということです。
で、ムスヘッドにはおよそ次の3つのタイプがありまして、ごめんちょっと上に戻るけど
あって、その3番目が個人または複数人の在り方そのものって書いてあった。
これ話し合うのだいぶデリケートだよねって思った。
個人の在り方をムスヘッドに置いてしまうとそれは個人攻撃にならないかなっていう。
なるほど。
そうね、個人の在り方だから個人を守護にして話しちゃダメなんじゃないの?こういうのって。
ね。安全な場じゃないとさ、なんかこう話せなくない?っていうのを前の方に書いたと思うんだけど。
個人の在り方そのものがムスヘッドであることはあるけれど、それを話題にしろとは言ってないですよね。
うーん、まあまあね。
そうね。
その、悲観的に来るメンバーが結構一番大きく影響するじゃないですか。
こんなことやってもどうしようもないぜって思いながら参加してる人。
うんうんうんうん。
結構その場の雰囲気作っちゃうから。
24:00
うんうんうんうん。
実際そのムスヘッドであることは確かなんですよ。
うんうん。
見て見ぬふりをしてるけどみんなそれに引っ張られるから。
うんね。そうね。
うん。
と思いますよね。だからそのものがやっぱムスヘッドであることは確かで、それをどう扱うかですよね。
うんうんうん。
まあでも意外と言っちゃえばあまりといいアクションをしてくれるけどね、そういう人って。
うーん。
何々さんは嫌そうですねって言っちゃダメだけど、嫌々来てる人もいるみたいですねぐらいは言ってもいいけどね。
うーん。救われた気分になるね、そう言われたら。
そうやって来る人がいることにも気づいてますよね、皆さんっていう感じ。
うんうんうんうん。
そしたら、実はねって言い出しやすいじゃん。
うーん。
何々さん嫌そうですねって言ったらアウトだけど、そんな人もいますねぐらいですよね。
うんうんうん。
まあいろんな事情があってその場にいるでしょうからね。
うんうん。
はい。
61ページ。
61ページから私多分もうざーっと読み逃してた感じがあって、67まで貼ってないんですよ。
なぜかというと、この4つのステップが私がやってるシステムコーチングではDTAって呼ばれるアクションと全く同じだった。
へー。
そうだよね、やるよねって思って流しちゃった。
へー。
Howの部分ね。
うんうんうん。
システムコーチングの中ではデザインのチームアライアンスっていうDTAって言って、この場の雰囲気どうしていきますかっていうのを最初に話す。
うーん。
で、やってますね、やりますね。チーム作るときは本気で。
本気で。
全部やってたら時間ないからさ。
あー。
なんか私61に付箋貼って、そこは68までないんだけど、61に貼った理由がそれこそそのDTAが一番難しいとこだなって思って。
本当にわけわかんないことやらされるなーと思いながらみんな始める。
あー。
コーチとして入るときはやりやすいですよね。
こういうもんだからやってみましょうぐらいに入っちゃいますね。
27:00
うんうんうんうん。
あの雰囲気、どんな職場が理想ですか?みたいな。
うんうんうん。
行きますね、やりますね。
うんうん。
でも話しとくと絶対いいですよ。
うん。
特にステップ1でさ、自ら選択する機会を作るって書いてあるじゃん。参加するかしないか。
うーん。
このプロセスにね、雰囲気を変えるプロセスに。
うんうんうん。
それに全員から明確なイエスを得てから次に進みましょうって、これがまた相当難しい。
うーん、そうね。これだからコーチャブル化って言われるんですけど、コーチング可能な状態であることを作ろうとしてるんですよね。
うんうんうんうん。
で、もう仕事としてやれるケース、これ仕事だからまずやってくださいって言っちゃうやつ、やってみないと分かんないじゃん。
うんうん。
とか、有志だけでやるケースとか色々やり方はありますけどね。
全員がイエスの形。
うんうんうん。
嫌だけどイエスもイエスだからさ。
うん。
仕事だとすると、命令なんでやってくださいって言ったら、分かりました、あなたがそれで給料くれるならって言うイエスもあるじゃん。
うんうんうんうん。
そんな心の奥底からのイエスは無理だと思うよ。
うーん。
心の奥底からのイエスってさ、こんなコーチ必要ないからね。
うんうんうん。
まずはトライしてみましょうっていうイエスなんじゃないですかね。
うん。
だといいな。
うんうん。
全ての懸念と質問を聞き取りはちょっと、私もちょっと無理じゃないって思いました。
うーん。
全ての懸念と質問を言語化できてるとは限らないし、それ全部聞いてたら3日くらいかかるぜって思いました。
うんうんうん。
で、そっから67まで?
うん、私67ですね、うんそう。
うん。どこ?
えーとね、67がほんと一番下で、
誰も被害者の立場になる人はいませんでした。
だからこれは成功例なんですけど、
うんうんうん。
被害者の立場になる人っているよねって思っただけです。
うん。
30:00
うんうんうんうん。
なるほどね、自分でそういう風にそれを抱え込むというか。
なんだっけ、ムツイと片付けた後ビジネスのコース。
うん。
私はこういう風にやれって言われたんで。
うんうんうん。
うん。
なんかこのすごい個人的な話ですけど、
このタイミングでたまたまスマホの広告に、
はいはい。
被害者面した女だったから、
なんかそんな感じのタイトルの漫画が流れてきたんですよ。
ほう。
で、被害者でか弱いフリをしながらすごい世界をコントロールする周りをね。
できないんで、私これしかできないんでとか。
うんうん。
いう、そこまで私上手くなくてみたいな。
うんうんうん。
でもこれだけはやっておきますみたいな感じの態度で、
周りがもうそれに従うしかない状態になっていくみたいな、
漫画の広告が流れていって。
いやー、弱いフリ、被害者のフリって怖いよなって思って。
今感じたときにたまたまこれ見たからあったんだと思う。
うーん、そっか。
でも強権的な人よりも被害者っぽい人の方が怖いですよね。
コントロール力強い。
うんうんうん。
新日本人に多いだろうなと思うし、私がやってないかと言ってやってるかもしれないと思う。
まあ別に悪くはないこともあると思うけどね。
うーん、まあ。
自覚的ではあるべきだと思いますけどね。
本当に被害者の時もあるから、それはいいと思うんだけど、
その、なんか弱いフリして、すごい従わせてるっていうことに気づくべきだろうなと思う。
うんうんうん。
なんていうのかな、被害者って言っちゃうとちょっと違うんだけど、
弱いのはありかなって思ってる。
うん。
うん。
そうね。
被害者が弱くないんだよな。
弱いとは限んないんだよな。
弱い強いは逆か。
また、物理学の話になっちゃうけど、弱い力っていうのは実は強い力なんだよ。
そうだね、そうそうそうそう。
そうだね。
能力がないフリしてる状態が危ないなと。
うんうんうんうん。
いますね。
33:00
子供に対してたまにやっちゃってるんだよな。
だから危ないなと思う。
うんうんうんうん。
言った通りにやったじゃんって言っちゃうんだよね。
はい、という被害者という言葉にきっかけただけで、あんまり取材とは違った。
はい。
私次68、えっと、もんちゃんある?68ページ。
ないです。
えっとね、私68の真ん中ら辺で、今のチームは互いを信頼できていません。
この噂があなたたちの力を奪っています。
そして黙りました。
うん。
というところに、大人大人関係と信頼関係って書いてあった。
もうちょっと突っ込んで説明すると、
大人大人関係をやるにはまずお互いを信頼することが大事なんだなって。
うん。
これがまた信頼という言葉も人それぞれ違うからなと思っております。
そうだよね。
信用を信頼と呼んでる人がたまにいるじゃん。
その人は嘘つかないだろうという信用と、頼れるという信頼までを信頼と呼んじゃってる人いるじゃん。
ただ嘘つかないという、信頼できるんでって言ってる人。
その信頼じゃないと思うけどなと思いながら、私たまに聞いちゃうんですけど。
嘘はつかないけど何かを委ねることはできないじゃんっていう人もいますしね。
レベルでも悪くはないんですけど。
そういった意味で、信頼しないとダメだよね、お互いをって言ってる人は多分信頼してないんだろうな。
ダメだよねってなっちゃうと難しい。
信頼って、だってトライアンドエラーしないと信頼なんてできないよね。
結構試して頼ってみて、うまくいって初めて次もお願いするわけだから。
何か会ってすぐに信頼し合いましたっておかしいだろうって思うし。
今までお互い任せてね、分担して仕事してきたなら急に信頼はできないよね。
思いますね。
私、大学の体育の時間で野外活動っていうのがありまして、
選択だったんですけど。
5、6人ぐらいのチームで、飛び箱の上に1人が立つんですよ。
5段ぐらいだったかな、多分。
そこから後ろ向きに倒れるの。
36:02
残りの人がキャッチするの。
これはすごい信頼できるかどうかの戦いだなと思って。
超怖いもんね、あれ。
怖いね。
ある意味、あそこは体育という環境の中で、ほぼほぼいろんな学部から来てる人たちだったんで、知らない人ばかりなんですよ。
その日にその場で組んだチームメンバーを信頼させられるんですよね。
環境でできるものかもしれないよね、信頼って。
環境もあるかもね、なんかその保証されてる。
そうそう、体育というものに真剣に取り組んで人を怪我させたくないであろうという人たちに違いないみたいな。
環境であって、私はその人個人個人は全然知らないから、お互いにね。
環境で人って信頼できるのかもしれない。
人を信頼してるんじゃないのか、環境を信頼したのか。
そうだね。
その信頼の体験をしてくると、信頼ってそんな簡単にできるのか、みたいな。
なんていうか、この人信頼をしてるかどうかレベルが自分の中であるわなと思う。
うんうん。
この点については信頼できても、あの点については信頼できないってあるしね。
あるある。
お金は貸せても子供は預けられない人っているからね。
うん。
私は、76が次にあってそれがラストだよ。
71ですね。
おい。
なんでだろうこれ。でもこの話だったかもしれない。
どの話?信頼?信用?
誰も信用できないというか、自分の手で立て直そうとしてしまう。
ようやく手にした主体と力を台無しにしてしまう。
うん。
手放して任せるか。
うんうん。
手放すの話がたまたまその時にパッと目についてあっただけかな。
うーん。うんうん。
この人自身はチームコーチの役割で行ったから、手放すべきところで手放してたんだと思うんですけど、主体は私ではないっていうね。
39:09
ただ、リーダーって1メンバーでもあるからさ、本来は。
うん。難しいね。
ね。自分ができることを自分がしないということに関して、果たしてそれは大人大人関係なのかとかいろいろ思いましたね。
うんうんうん。
そうね。
次が72にも入ってます。
ほいほい。
72は何だ?これはファシリティーターにも遠慮なく意見を返す健全さが育っていたのですか。
私がもう結論を出たというと、早口にするとチームがまだだと言って議論を続行しました。
うんうんうん。
単純にね、いいなーと思った。
さあ成功例だなーと思った。
あー。隣みんなが。
そうそうそうそう。
そういう体験を私が全くしないかというと、たまに起きるんで、その時私も嬉しくなるんですけど。
うんうん。
人の自慢話を聞いているだけでいいなーと思っただけです。
へー。
勝手に動き出す時のこの快感みたいなのがいいなーと思って見てました。
へー。
快感になるのかここは。
そうね、本当にうまくいく時ってチームコーチ側はチームで何が起こっているか全く分からない時ってありますよね。
うーん。
全く分からなくて、なんか知らんけどあの2人の関係良くなったらしい後で聞くみたいな。
うんうんうん。
へーってその時チームコーチとしては何も役に立った感じがしないのが成功になったりするから、コーチっているのかって思い始めますよね。
でも嬉しいんでしょ。
そうそう嬉しいよ。大変さしてもらうけど、その自分として役割を果たされていないと次は呼んでもらえないから、なんか行ったり来たりする。
うーん。
いない方がいいんだけど、だとすると仕事ないじゃん、その快感に私はまた会えないわけじゃん、みたいな難しい矛盾になるビジネスですよね。
うんうんうん。
はい。次は私76ですね。
お、はい。上の方?下の方?
上の方みたい。
あ、どうぞどうぞ。
あ、人員削減が避けられませんでした。
うんうんうん。
いやーこれシビアな状況だなーって思った。
うんうん。
いやその、14人を減らすってことだよね多分。
そうだね、多すぎたんだもんね、コンサルタント。
うん。
正直ヤカジを黒字にするっていう時は、楽なんだと思うんだよね。もちろん難しさはあるけど、心理的には楽なはずで、
42:10
なんか結論が人を減らすとか解散させるっていうことになった場合の難しさ、心理的負担みたいなのって、ここで初めてチームコーチだよなーと思った。
へー。
ヤカジを黒字にするのは別にコンサルタントでもできるわけじゃん。
うんうんうん。
あれこれ切ったりとかさ。
あとなんか、皆さんの目的志向が一直線というか、なんか、そうだねそのために頑張ろうって言いやすいじゃない。
うんうんうん。
ただこの人を切る、何人かは捨てるみたいな行為になった瞬間に、皆さんの目的意識がばらつくと思うんですよ。
チームの、え、人を切るの?みたいな迷いとか、それぐらいだったらこのビジネス自体やめた方が良くない?とか、
ヤカジのままでも良くない?とか、いろいろ感情が揺れるよね、メンバー側の。
うんうんうん。
ここが一番難しいし、本来チームコーチがいるとこだよなーって思った。
うんうんうん。
という感想で始めましたね。
うんうんうん。
なるほど。
はい、夏は?
はい、私は最後まとめで、えっと、コマンコのチームをコーチした経験から職場の雰囲気づくりとチームのムースヘッドを取り除くことに注力することが、ステレフマネジメント型組織のパフォーマンスにとって極めて重要であると確信しました。
っていうところ。
すごいカタカナ多いなって思ったし。
え、何?
すごいカタカナが多い文章だったなって思った今。
そうだね。
頭に入ってもらった。
いや、雰囲気づくりのために、ムースヘッドを取り除くことに注力するっていうのが大事っていう。
雰囲気づくりってさ、難しいよね。
うん。
なんかさ、自分を偽ることもしちゃいそうだなって思って。
うん。だからどういう雰囲気でいたいですかって聞くんだよね、これやり方として。
うん。
その綺麗な表面的な雰囲気でいたいっていうのも一個の選択肢だし、開け広げな場にしたいですかって言われて、したいですっていうのをやってみましょうよっていう感じだから。
45:10
雰囲気をつくるというか雰囲気を明らかにすることだけだと思うんですけどね、やるのって。
うん。明らかにするだったらいいなって思った。
なんか、つくるってなっちゃうとさ、ほら最近透明性に近いのがあれだけど、例えば自分らしくとかさ、偽りのない自分でとかさ、
例えば愛を生きるみたいなやつとかもさ、ストレスが溜まってお酒飲んじゃうのとかそういうのもさ、自分を偽って働いてるからそこで歪みが出てとかそういうのもあったりするじゃん。
そういうことを思うと、雰囲気づくりのためにそこで自分を歪めちゃいけないなって。
ムスヘッドじゃなくてシステムコーチングの話ばかりして申し訳ないんですけど、そっちでは信念があって、システムは明らかにすると自分で自助努力するというか、自ら自分で改善しに向かっちゃうよねっていう。
システムには知恵があるみたいなことを言うんですけど、その場自体をこの場ってこんな場ですねって言うと、勝手に動き出すはずであるっていう信念があるんですよね。
ポリシーというか前提の考え方があって、私はそれにすごく共感してるんですけど、この場緊張感すごいありますねって言った瞬間に緊張感が嫌だったら慰しに行くんですよ、みんなやっぱり。
勝手にね、一人一人は。そうすると場の雰囲気変わってくる。
だからコーチがやることって緊張感がある場ですねって言うだけ。明らかにするだけっていう考え方があって、なので雰囲気を明らかにはすると勝手に雰囲気側がそのライトリレーションシップって呼んでるんですけど、適格な場所、適格な状態に自ら変容していくよっていう考え方を持ってますね。
そうだろうなと思ってる私も。雰囲気作りっていう日本語にするとおかしいけど、雰囲気を明らかにして適切なものに誘導していく。導かないんだよな。適切なものになっていくと助けるだけなんじゃないかなと思う。
その適切なものって意外とチームコーチが想像してたのと違う場所に行ったりもする。もっと緊張感のある関係が良かったっていうのが出てきたりするからたまに。逆に、あ、そうなの?みたいな感じだとか。
48:04
環境を切った方がお互いにとって正しかったっていう場合もあるしね。
こういう雰囲気にしたいと思って目的に向かって雰囲気作りするとやっぱりモテ向きとか自分を偽らないと作れないけど、どんな雰囲気が良かったんだっけって思い始めると割といいとこに行くというか。
今はいいんだっけって思い始めるかと、やっぱり自己調整していく。自己組織化ってそういうことだよねみたいな感じを持ってますね。自己調整していく感じがありますけどね。
やっぱりここ大事だ。
ムースヘッドがありますよねって言うだけですね。
大事だよね。
見て見ぬふりし続けてもいいんですよっていう選択肢ですよ。
これをどうしたいですか?これ今がいいですか?っていうことを聞いてるだけでもあるんじゃないかなと思います。
エピソード1入るね。エピソード1にはつかなかった?
3つぐらいついた?
私は何もつけてない。
77からつけてます。
どうぞ。
最もヒエラルキーが根強く変革が難しい分野です。
どこ?
77ページの下。2段落目。
2000年初頭の段落で、レストラン業界って最もヒエラルキーが根強いんだよね。
なんで張ったかっていうと、この業界の人たちはヒエラルキーをすごい敵視するよなって思って。
そうだね。らしいね。知らないけど。
ヒエラルキーなんておかしい。敵視するね。セルフマネジメント型の敵視。敵のように見る。
そっちか。
レストランじゃなくて、コーチングとかこういう組織をやる人たちの、エヴォン軍の人たちが読むのが好きな本。私もそうだけど。
書いてるような人たちってヒエラルキー組織をすごい敵のように扱うというか、親の敵かっていうぐらい。
そんなのダメだみたいな。
セルフマネジメント型組織、自立分散組織。
こそ素晴らしい、みたいな感じで。
まだヒエラルキーやってんの?お前進化してないの?みたいな形でおっしゃいますけど、
それは過去の二の舞というか、全部自分が正しいって言っちゃってるからダメなんじゃない?と思いながら見てしまう。
ヒエラルキーが必要なところもあったからヒエラルキーになったわけで。
51:02
全部が悪いわけじゃないけどなと思って今読んでた。
そっかそっか。
失敗の連続自体がヒエラルキー組織が悪い、それが変わらないのは自分の権限をエンパワーメントできないリーダーが悪い、みたいなオーナーが悪いっていう論調で書かれてたんですよ。
それはさ、それはちょっとさ、全部自分が正しいと思って書いてない?と思ってちょっと見てしまった。
誰もがエンパワーメントできなきゃいけなくて、セルフマネジメント型組織に変革しなきゃいけなくて、それができないリーダーは遅れてるよね、みたいな。
意外に読めてしまって。
77と80ページもセルフマネジメント型組織を持つことが必要であると気づくといいんですって書いてあるんですけど。
セルフマネジメント型組織もこの組織の進化過程の中に出てきた一種に過ぎないから、セルフマネジメント型組織にしたいけど手番オーダーがエンパワーメントできないっていうのはダメだけど、
全部が全部セルフマネジメント型組織がいいわけじゃないよなと思って読んでしまいました。
少しこれは大掘りに見えてしまったところはあります。
そうしたら78ページにも書いてあるのを張ってて、
時間が経つにつれて彼らは自分が必要とされていた感覚や自ら問題を解決して導く立場を恋しがるようになりますと。
誰もが自分が必要とされていた感覚って欲しがると思うよって思った。
そうだよね。
なんだかんだ言ってリーサさん、もうコーチで呼ばれたいってことは必要とされたいってことでしょって。
自然でしょって思って。
それをオーナーが変化法望んでいないっていうにはちょっとオーナーに厳しすぎないって思いましたが、
上の立場の人を非難したがる感じはちょっと出ちゃってるかなって思ってますね。
そのままオーナーが導いていけばいいじゃないですか、その組織は。
うまくいくこともあるかもしれないじゃないですか。
全員が全員自立分散を世界中の人が望んでるわけではないですよって思いました。
54:10
定義の仕方が難しいのかな。なんか失敗って定義しちゃうからそうなるんだろうね。
成功っていうのが、この著者の人から見た成功っていうのが、
自立分散的な組織になったっていうのが成功っていうのが定義されてるから。
セルフマネジメント型組織を作りたいって言ってるわけですかね、あれはね。
リーサさんはね。
それはある意味だから自分が思うような組織に作り替えようとしてるっていう話なので、
メタ的に見ると。それを持つことは悪いことじゃないですよ。
でもそれが100%善ではないですよって思ってる。
思う通りの組織にしようとするのがダメだったのですって言ってる面もあるじゃん。
実際の組織変革の時では。
でも大きく見てセルフマネジメント型組織に全部作り替えようとしちゃってるから、
難しいよね。個人の理想とする組織に持っていきたくなる感情は理解もできるし、
でもそれで人を批判できるかって言ったらあなたもそうだよねって感じっていう。
行ったり来たりを思いますね。
自解も込めてたりね。
みんなが好きなように好きな意見を出しながら楽しく働いてりゃいいかもしれないけどね。
それがどういう形かどうかわからないし、
意外とヒール歩き型が一番良かったって思う人もいるんじゃない?って思う。
どんな人が働いてるかによるね。
安全管理とか医学とか危機管理のところが全部自分がしたいようにしていいかって言うとそうではないでしょって思いますね。
いっぱいそっちの業界はヒール歩きの方がいいとか言われたりしてるよね、軍隊とかはね。
つまり個人レベルでも自立を全部に求められたら困るよねって時もある。
うんうんうんうん。
ここぞという組織で自立分散組織にするのはいいんだけど、
このうちにもそうしたいね。
自分の生活全てが自立分散を求められると大変じゃない?
57:00
うんうんうん。
生活?
生活全てが自立を求められると。
想像すかない。
家を建てるとか言う時にさ、
これ上手い例になるかわかんないけど、
好きな人は全部自分でデザインとか決めたがるけど、
私はもうある程度任せて出来上がったものに住みたいって思う時あるもんね。
うんうんうん。
パッと見綺麗ならいいじゃんって。
それだから全てに関して自分で決めたいかって言うとそうでもない。
うんうんうん。
重度の問題だねそれは。
飲食重とか全部そうだね私。
うんうんうん。
もちろん食べたい時に食べたいものがあるけど、
常に毎日のこんだて考えられていて結構悩むみたいな。
うんうんうん。
給食って便利だなって思うわけですよ。
ふふふふ。
うんうんうん。
全てに関して自己決定したいかって言うとそうとも限んない。
うんうんうん。
食べに行く時だけ決めたいみたいな。
うんうんうん。
そういうのはありますね。
PTAの組織を全部自立分散にしたいかって言うとしたがないしね。
うんうんうん。
やること決めてトップダウンで落としておいてくれって思うもんね。
うん。
PTAってボトムアップなんですけど。
うーん。
ボトムアップなんだけど伝統はあるんだよね。
うんうんうん。
2位ですって言いながらやらなきゃいけないことがあるみたいな。
へへ。
別はだから自立分散して動いてるんだけど、自立分散じゃない方が私は幸福だけどなこれって思うことはありますよね。
うんうんうん。
そこにPTAにすごい積極的に取り組んでる方もいるんで、その人にとってはその組織はいいのかもしれないですけど。
そこに人生の何パーセントを費やしたいかって人それぞれだから。
うんうんうん。
ある程度決まったことをやらせてくれた方が楽だなって思うこともある。
うんうんうん。
全ての組織はセルフマネジメントの方が良いわけではない。
うんうんうん。
と私は思ってますね。
うん。
全部能動的って大変よって思う。
ねえ。
一定柔軟的に良いところあるって思って。
うんうんうん。
でした。
はい。
エピソード1にないならここまでかな。
1:00:00
そうだね。ここまで。
はい。じゃあ次がケース3ですね。
うん。
ケース3はケース3だけなのか。次パート2になっちゃって。
うん。ちょっと短めだね。比較すると。
はーい。
はい。
1番。
カリンの物語。違うな。
パート1はコンサルタントや暫定CEOとして取り組んだ3つの企業変革の物語。
成功例が3つ並んでる場所なのか。
うんうんうん。
はい。じゃあ3つ目の成功例ですね。
うん。
はーい。じゃあ一旦ここで切ります。
はい。
