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二番経営 〜組織を支えるNo.2の悲喜こもごも〜。この番組は、トップを支える立場から組織を動かす力を探るビジネスポッドキャストです。
こんにちは。株式会社オーツー・パートナーズ取締役の勝宮水礼です。
現当社新しい経済編集長のしだれゆうすけです。二番経営始まりました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
「規律ある思考」の二つの柱：現実直視と勝利への信念
今回のテーマは前回に続きまして、No.2視点のビジョナリー・カンパニー②の第2回ですね、勝宮さん。
はい、そうなります。前回はビジョナリー・カンパニー②、つまりGood to Great。
良い会社を偉大な会社に変えるためのポイントというところで、規律ある人材という中の2つの概念を見てきましたので、今回はその続きになります。
今回はですね、人材に続いて今度は思考ですね。規律ある思考という考え方にフォーカスしたポイントになります。
早速見ていきたいんですけども、一つ目はですね、厳しい現実の直視と最後は勝つという信念を持つというところなんですけれども、これは本当に文字通りといえば文字通りではあります。
今どんだけ厳しい現実に直面しているのかっていうのを正しく直視するというところですね。
ただ直視して、それでダメだとか思うんじゃなくてですね、でも頑張って最後は絶対に勝つという、それはもう確信っていうのを持ち続けるというところですね。
現実から逃げない、でも希望は持つという感じになります。
これはですね、よく楽観的に物事を考えると、ポジティブに考えるっていうのは、ポジティブに考えればいいと思うんですけども。
どうにかなるかなみたいなってことですよね。
そうですね、どうにかなるとこのままやっても大丈夫みたいなのとはちょっと違うんですね。
楽観主義ではないし、そのうちなんとかなるとか、今の延長でも大丈夫とかっていうのではなくてですね、そこは何が問題なのかっていうのを正しく把握して、それに対してのカウンターっていうのをしっかりと用意していくというイメージになります。
難しいけど大切ですね。
目をからさず現実に。
そうなんですよね。
こういう状況で話してる分には大切ですねって言うんですけど、当人になってみるとなかなか現実の厳しいのって見たくないですね。
見たくないですね。
その楽観主義に逃げそうな気もする。
まあどうにかなるかみたいな、本当にそれはある気がするんだよな。
あるんですよ。
でも鏡を見るんですよ、第5水準のリーダーは。
そういうことですよね。
自分の責任もそうですし、現実を見るというところで、やっぱりナンバー2の役割、2番系視点っていうのをちょっと入れていくと、やっぱりそのトップに対して厳しい現実っていうのをいかに報告できるのか。
その情報がフィルターかけてですね、いい話だけいく、あるいは自分に都合のいい話だけを上げていくではなくて、耳の痛い情報っていうのがもう全社で共有できるのかどうか、上まで上がるのかっていうところがすごく重要ですね。
それをやっていくのが本当に2番手の役割とある感じです。
なのでトップが夢を語っているときにですね、ナンバー2っていうのは現実を歪めずに示すと。
ただそれが強烈なブレーキになり続けるというのではなくて、じゃあどうしていくんだっていうように動けるようにしていくっていうところがとても大事という感じですね。
なんでちょっとここは厳しいことを言うナンバー2っていうのは上岸西洋のところで議長という人が還元するっていうのでも出てきましたけれども、そこは本当にナンバー2の役割として共通なことかなというふうに思いますね。
なんか変に忖度してね、ちょっとポジティブに伝えちゃったりすることもありますからね。
ありますよね。
でもそうは良くないってことですよね。直視になってないですもんね。
そうなんですよ。
なのでこう、多分すごく客観性を持って今こうですっていうのを言えるときもあると思うんですけど、ナンバー2もその組織の業務執行なんかを知ってる場合にはですね、自分が手がけたものとか自分の肝入りみたいなこともあるじゃないですか。
ありますね。
そういうときにちゃんとフラットに挙げられるかどうか。
そういうことですよね。
もう私は全然自信がないですね。
なんかこうちょっと言い方ってあるじゃないですか。言い方見せ方。同じ例えば数字でも、なんかそれでごまかそういうフィルターをまとわしちゃいそうですね。数字は下がったんですけどこういう良いことありましたっていう報告をするとなんかこう和むみたいな。
これやっぱり一人の、以前もどっかでお話したと思うんですけども一人のナンバー2ってやっぱダメだと思うんですよね。
複数のラインからいって、ナンバー2だって別に普通にただの人間なので、ひょっとしたらもうナンバーワンより劣っていることもたくさんあると思うので、その一人でなんか抱えるっていうんじゃなくてマンダンバー2チームとしていろんな角度からトップに厳しい現実っていうのを言うと。
他のナンバー2こうだったっていうのを足の引っ張り合いではなくて客観性を持った正しい情報としてあげるっていうそういう仕組みをしっかりと作るっていうことは大事なのかなというふうにすごく思いますね。
コロナ禍におけるワークマンと破綻企業の明暗
この厳しい現実で最後は数っていうところの現代的な事例としてはですね、コロナがありましたと。
そのコロナ禍でアパレル業界の中で実はその現実を直視して頑張ってたところと、楽観的に考えちゃって残念な結果になったという事例がありますのでちょっとご紹介をしたいと思います。
まず現実を直視してその後も成長したという企業としてはワークマン。
アパレルというのでパッと浮かぶかどうか別なんですけれども、まずコロナ禍の時にもですね、チェーンの売り上げというのが26%以上増えるですとか、緊急事態宣言の時には565店舗で時短営業っていう感じになったんですけども、
既存店の売り上げが22%増えるということで、コロナでも営業が伸びているところですね。
これ何でかっていうと、一つの事象で説明できないかもしれないんですけども、2018年つまりコロナの前からですね、作業服っていうのをワークマンは主に扱っているわけですよね。
この作業服需要っていうのが縮小するだろうというのをちゃんと理解してですね、もうこれは作業服だけで食ってられないというのを正しく理解して、じゃあどうするのかと。
一般客向けのところに入っていく。これ結果論としてワークマンのアパレルっていうのが一般客向けにも今は受けているので、そうだなって思うんですけども、なかなか考えにくいですよ。
作業服だけを扱っている会社が一般医療を扱うっていうのは。でもそこにチャレンジをするとワークマンプラスっていう業態への転換をスタートしていたと。
一般客向けの販売が伸びたっていうので、コロナの影響がファッション市場に及んだ3月以降もしっかりと伸びるということができました。
僕も行きますもん、やっぱりワークマンプラス。ショッピングモールとかに今も入ってますしね。
そうですよね。
そう。
信じられないですよね、本当に20年、10何年か前を考えると。
普通に考えられないですよね。だって入ったことなかった道にはあっても、作業時専門だからそういう仕事をしてない限りは普通は門を叩かなかったですけど。
だから本当にデザインとかも刷新したりとか、おしゃれなものを作ったりとか、メディアでの宣伝とかもうまくいって。
なんか品質重視みたいなところにも当たりましたよね、時代のね。
そうですね。
丈夫だみたいな。だから作業服だからTシャツが結構質がいいみたいな。
いや、そこなんですね。どのマーケットに向けていくのかっていうところもそうですし。
あとは高機能低価格っていうところにワークマンはいったっていう。
高機能だと高価格ってのは当たり前の世界で、スポーツアパレルですとかそういったところがやっていたところを、
高機能なんだけど低価格っていうのをやれているっていうところ。
そこが成功の一つのポイントということもできると思います。
あと二番系的に言うとですね、政務取締役の土屋さんという方がですね、メディアにも出ていましたけども、徹底的なデータ経営ということで、
ありとあらゆるデータを分析して、しかもですね、なんか最新の巨大なITシステムとかじゃなくて、
もうExcelで分析しまくるっていうのをご利用にやっていてですね。
面白い。
そんな高いシステムいらんつって、Excelで、でもこうデータ経営っていうのをしっかりやって、
そしてこの業態を変えていくっていうのをリードされるということで、書籍にもなっていますけれども、
そのときに本当に危機のとき、その前からですね、手を打って成功した例ということもできると思います。
やる気ワークワークワークマンっていう吉井久造さんとかが出てたようなCMが昔あったような気がするんですけども。
いやそうですよね。今だってワークマン女子みたいなレベルもあって、
本当に女子向けのおしゃれなアメでも出してますからね。
一方ですね、そのワークマンが新しいブランドに変わった中でですね、
昔からあるブランド、レナウンっていう日本のアパレルブランドですね。
それからアメリカのブルックスブラザーズ。ブルックスブラザーズのブレザーとか。
私人生で最初にスーツ買ったのはブルックスブラザーズだったと思うんですけど、大学の留学式かなんかで。
もう超高級というかですね、何ですかね、IBリーグの代表みたいな。
そうですよね。ちょうどちょっと僕はかぶってないかもしれないけど、そういうブームあった頃ですよね。
ありましたありました。もうブルックスのタンダウンのシャツとかブレザーとか、そういうの超基本なんですけども、
コロナ禍で経営破綻してるんですね、この2社は。
レナウンさんもそうなんだ。
そうなんです。これはですね、もちろんコロナっていうので決まってしまったみたいなのあると思うんですけども、
コロナ以前からEC化が遅れていたりですとか、あとやっぱり百貨店に必ず置いてあるブランドだったんですよね。
その百貨店一層の販路構造っていうところ、そこから脱せなくてですね、でもやっぱりブランド力は間違いなくあると。
いつかお客さん戻ってくるとブランド力あるからというので、楽観的に考えすぎてしまって抜本的な変革っていうのに踏み切れなかったというところですね。
今ブランドって一聴し的にはできなくてすごく重要な経営資源とも言われているんですけども、ブランドがあるからといって万能ではないということかなと。
ちょっとアパレルっていう事業自体がすごく難しいんだと思うんですけれども、
他にJ.Crewっていう私学生の時とかよくおしゃれなでもちょっとリーズナブルでみたいなのでよくありましたけども、こちらJ.Crewも破綻してるんですね。
なんでブランドだけでは勝てない。
同じアパレル業界でもさっきのワークマンと比べると片や二桁で成長している。
かたや経営破綻ということで、コロナっていうところが本当決定打のようになってですね、分かれてしまった例ということでちょっとご紹介をしました。
現実と向き合うことの難しさというか、そこから何か次の動きをするということで、絶対にこうやって勝つんだっていう信念を持って、
これが規律ある思考ということでも現実を直視するというところになります。
「ハリネズミの概念」：一点集中戦略の極意
規律ある思考の二つ目、ハリネズミの概念というのが、このイジロニカンパニー2の中では紹介されています。
ハリネズミの概念なんのこっちゃってことですね。
本当に分からないんですけども、アメリカで定番の偶話なんだと思うんですけども、ある偶話の中にですね、狐とハリネズミが出てくるんですよ。
その狐っていうのもいろんなこと知ってるんですね。結構何でもできちゃうっていうタイプです。
一方ハリネズミっていうのはあんまり何もできないみたいな感じなんですよね。
でも一個だけできるみたいな、そんなタイプ。
狐型はめちゃくちゃ器用、ハリネズミは不器用なんです。
でも一個だけ大事なことができるみたいな、そんなタイプです。
狐型っていうのはもう器用貧乏じゃないんですけども、器用なので複数のことができる、多くのことも知ってる。
なので複数の目標を同時に追求して様々な動きをすると。
つまり力が分散しちゃって、全体的な概念や統一の取れたビジョンに考えをまとめようとしないと、もう発散型なんですね。
これは狐型です。
一方ハリネズミ型っていうのは複雑な世界をとにかく基本原理原則、基本概念によって単純化すると。
もう一個のことしかできないんで、いろんな複雑な社会とかでそのまま受けられないんですね。
だから単純化して、それで一個全ての行動を決めるという感じです。
偉大な企業に飛躍させた11社のトップは全員がハリネズミ型だったそうです。
ハリネズミ型って言っても、なかなか客観的には分かりにくいんですけれども、
このハリネズミ型の特徴的な戦略策定をするときの基礎概念があるんですけども、
これまず3つの縁があります。
その3つの縁が重なってるそこの部分だけに集中しますよ。
それがハリネズミが集中する1個の肝心要なことですよっていうのを徹底してることなんですけども、
その3つの縁っていうのはですね、1つ目が自社が世界一になれるものは何なのか。
世界一ってところですね。
2つ目は情熱をもって取り組めるものは何なのか。
これが2つ目です。
3つ目が経済的原動力になる。
ちゃんと稼げるものってことですね。
世界一になれて情熱をもって取り組めて、で、ちゃんと稼げる経済的原動力になるもの。
この3つの縁が重なったところ、それがスイートスポットになって、
そこに全リソースを集中させることができる。
これがハリネズミ型ということになります。
なるほど。
選択と集中の集中っていう感じとも言えるかもしれないですね。
これ2番系的に言いますと、ハリネズミの概念というかですね、
この会社こうだと、俺たち世界一になるのはこれだと、
トップも会社も情熱をもって取り組めるものこれだっていうところ、
そこはトップが判断するかもしれないんですけども、
じゃあそこに全勢力を集中させる、磨き上げるとか浸透させるっていうのは
やっぱりナンバー2の仕事でしょうと。そこに集中させるっていう感じですね。
一方でトップっていうのは狐型になりがちというのもあります。
確かに。
これはものすごいありますよね。
めちゃくちゃあると思いますね。
何でもかんでも。
いろんな話も来るしね、スイートカラーも。
これやった方がいいんじゃないですかみたいな。
そうなんですよね。情報量が断然違うと思いますので、
あとトップだとポートフォリオ的にですね、
こっちがこけた時にも大丈夫なようにちょっと安全策でこっちもやっておくかっていうのに
やっぱり複数のもので保険をかけたいみたいな思いも出てくると思うんですけれども、
なのでいろんなところに発散しようと。
それをナンバー2がですね、本当に新しくやりたいっていうのは
この3つの円の真ん中にあるんですかっていうのをすでに問い続けるっていうのが
このナンバー2の役目ですね。
なのでそこの中に入ってるスイートスポットで、
それ以外のやらないことリストっていうのをもうナンバー2が特に出し続けるっていうそんなイメージになります。
なるほど。
これトップとナンバー2っていう感じではないんですけれども、
その3つの円に集中してやってるなというふうに見える現代企業っていうと、
例えばですね、今九州の熊本に半導体の大きい工場を作っているTSMCですね。
台湾の半導体メーカーですけれども、TSMCが作っているのはNVDの半導体を作っているわけですけれども、
自分の会社では設計はしないと。
製造に特化するっていうふうに、
製造だけをやるっていうふうに徹底的にハリネズミ戦略というかですね、
一点突破で世界一になっているという製造業の成功例ということができるかもしれないですね。
はい、そうですね。
なのでちょっとこの一点突破これ得意なところに集中っていうのは、
他の企業さんでもいろいろあるとは思うんですけれども、
ぶれない考え方っていうんですかね。
そこを守り続けるっていうのは日本企業は結構多い気もしますし、
一方でさっきのワークマンとブランドのようにですね、
ちゃんと現実を直視して1個やってればいいってわけでもない。
ないという難しいところ。
このバランスはすごく難しいなというふうに思いますね。
というのが規律ある思考ということですね。
No.2の役割と実行の難しさ
規律ある思考2種類ありました。
厳しい現実の直視と最後は勝つというところ。
これは言い方を変えると正しい現状分析ができて、
かつ最後までやり抜くっていう信念と、
その両方と最後は勝つ信念というところですね。
またハリネズミの概念っていうのはさっきも言いましたけども、
選択と集中とか一点突破みたいな感じですね。
文字にすると明快だし、すごい複雑なことは言っていなくて、
それこそ小学生に言えば全部理解できる話だと思うんですけど、
実行の不可能性がないというか、別にそれは無理なんだい、
すごいスピードで走れみたいな話とか、
天才的に何か思いつけっていう話じゃないじゃないですか。
なんだけどめちゃくちゃ難しくて、
すごい精神の強さみたいなのがいるなと、
この思考を続けるにはっていう気がしましたね。
簡単だけど難しいっていう。
これ台本見ても、
前回と比べてボリューム少ないじゃないですか。
だからめちゃくちゃシンプルで。
シンプル、シンプル。
それはそうなんですよね。
それはそうです。
現状を正しく捉えて信念を持つっていうところと、
一点突破というか選択と集中。
これも当たり前で、別にそんなに新しくないんですけど、
まあやりきるの難しいっすよね。
難しい。
本当に簡単な言葉になっちゃうけど、
勇気と忍耐力がめちゃくちゃ必要な気がしてて。
これを実行するには。
だからこれをできるっていうのが、
やればできるんだけどできないことの最たるものかなっていう気がする。
私も偉そうに事例の話をしたんですけども、
これも全部結果論で、
そのタイミング、その当事者の目線の時に、
そんな意思決定普通できないなっていうふうにも思うんですよ。
いやだってワークマンに仮にいたとして、
僕とか勝美さんが一般アパレルに振りましょうって相当な決断ですよ。
データとか見た上でやるんだったら。
いや絶対できないでしょうね。
もう大こちの可能性もあるわけですからね。
あとやっぱり私はブルックスブラザーズの
ブランド力に賭け続けるでしょうね、きっと。
あのファッションなんてサイクルがあるからさ。
そうそうそう。必ず来るからって。
また来るよみたいな。
ブレザーのブーム来るからっていう。
そうそうそう。
言いそう。
言いそうですよね。
そうなんですよね。
なんかここは、
今日ここでお話したよりも簡単なことじゃないなと思いますし、
2番手の役割も色々お話ししたんですけれども、
ここは常に、
それこそ、
視座とか視野とか視点とかそういうものを駆使しながら、
トップと二人三角でやっていくところなんだろうなというふうに思いますね。
だからナンバー2は、そうあるべきトップを支えるみたいな形で機能するっていうのが求められるかもしれないなと。
そうですね。
はい。
という起立ある志向の回でございました。
はい。
2番K、組織を支えるナンバー2の引き込む拷問。
ここまでお聞きいただきありがとうございました。
気に入っていただけましたら、番組フォロー・一星評価をお願いいたします。
Xやおたえるサイトでのご感想もお待ちしております。
ここまでのお相手は、O2パートナーズ 勝宮水礼と、
須田れいゆうすけでした。ありがとうございました。
ありがとうございました。
