「ビジョナリー・カンパニー2」の最終章：規律ある行動
二番経営 〜組織を支えるNo.2の悲喜こもごも〜。この番組は、トップを支える立場から組織を動かす力を探るビジネスポッドキャストです。
こんにちは、株式会社オーツーパートナーズ取締役の霞がすいでです。
現当社新しい経済編集長のしだれゆうすけです。二番経営始まりました。よろしくお願いします。
今回のテーマは前回に続きまして、No.2視点のビジョナリー・カンパニー②の第3回となります。
第3回、最終回になります。
グッド・トゥ・グレート。良い会社を偉大な会社に変えるためのポイント・概念というのをずっと見てきまして、
今日はその最後と、あと全体のまとめという感じで進めたいと思います。
もう早速入りたいと思うんですけども、前回前々回とですね、規律ある人材ということで第5水準のリーダーシップと誰をバスに乗せるか。
それから規律ある思考ということで厳しい現実の触手と最後は勝つという信念。
それからハリネズミの概念というのをやってきました。
今回はですね、規律ある行動、人材、思考、行動ということで最後、規律ある行動というのを見ていきます。
規律ある文化の設計とNo.2の役割
この行動のですね、一つ目の概念なんですけども、規律の文化というものになります。
行動というのに文化というのはちょっとなんか変な感じもするんですけれども、
これはですね、これまでのまとめみたいなところが若干あるんですけれども、
前回やったハリネズミの概念、これ1点突破、3つの円が出てきてそのスイートスポットをのみやるんですよっていう話があったと思うんですけども、
それに合わないものはやらない、関連のない事業には進出しない、関連のない買収とか豪弁事業は行わない、
自社に合わないことはとにかく行わない、例外は認めないっていう、そういう考えですね。
すごいな。
すごいですよね。
耳が痛い人もいるんじゃないですかね、結構。経営者の方これ聞いたらね、本当に。
そうですよね。そんな規則ばっかりでうるさいみたいな、これも官僚制じゃないかみたいな言い方というか考え方もあると思うんですけれども、
官僚制度っていうのは言い方が適切かわからないんですけども、優秀な人間を管理するものではなくて無能な人間を管理するためのものっていうとちょっと言い方悪いですね。
優秀じゃない人を管理するものは同じですよ。
適切な表現が、原作というか書籍の中では経営的な目線で見られるか否かっていうようなのでちょっと分けたりもするんですけれども、
誰に対しても官僚するっていう時に官僚制ルールガチガチっていうのは有効なんですけれども、
何といってもこのグレートカンパニーには適切な人が載ってるんですよね。
優秀というかちゃんとこの人はいいっていう人に載ってもらっています。
ということで官僚制度的なガチガチのものじゃなくて、勝手に規律の文化っていうのも生まれますと。
なんせいい人たちばっかりなんでみたいな感じですね。
規律ある人材が規律ある思考に基づいて規律ある行動を取る。
つまりもう管理なんかいらないよっていう世界。
これが規律の文化という感じですね。
束縛では決してないんですね。
みんなそのハリネズミの概念でスイートスポット、世界一になれる情熱を燃やせる、しかも稼げるっていうところに集中しているので、その中で自由ですよと。
ただそこから逸脱するとこれはダメよっていう話なんですね。
なんでこの3つの縁が重なる部分っていうのを熱狂的とも言えるほど重視する人たちが集まっている。
そんな企業文化を作り上げるっていうのがすごく重要と。
なるほどね。
わかりそうな感じでもありますし、よくスタートアップとかもそうですけれども意欲に燃える会社。
あれあれこれあれ言わなくてもみんなプロアクティブにどんどん動いていくと。
なぜならばみんなここに集中してるからみたいなのがあると思うんですけど、まさにその状況って言ってもいいかもしれませんね。
この中で2番手、ナンバー2の役割、どんなものがあるかというと、この規律の文化そのものを設計して守る守護者であるというようなイメージですね。
ルールで縛るっていうよりもこの文化を作っていくっていうところがちょっと一個難しいですしやらなきゃいけないことだと思います。
あとそのトップが方向を示すと、トップがこの3つの円だよ、ここがスイートスポットだっていうのを定義したらですね、
そのスイートスポットの中では自由にみんなが動けるような枠組みを作るという感じになります。
ルールをひたすら増やしてですね、がんじがらめにするっていうよりも、そこの円から出ちゃう外れたものっていうのをやらないようにする。
案件を断る仕組みだったり、やるって決めたことは最後までやりきる、どんな仕組みっていうのを用意するのがナンバー2の役割になります。
そういう規律っていう言葉があると、管理をする、管理者っていう概念が出てくると思うんですけども、
これナンバー2は管理者になりがちなんですけども、管理者になるんじゃなくて、この規律の文化そのものの設計者になると。
そのナンバー2がこの文化の設計者になれると、その企業っていうのはどんどん飛躍していくと、組織が飛躍するということも言われています。
なるほど。
言うはやすしっていう感じの話がここにも出てきたっていう感じではありますね。
リクルートの事例：問いかける文化と当事者意識
これの代表的なというか、本当に偉大な会社に実際になったところで言いますと、リクルートという会社があると思います。
リクルートという企業には、あなたはどうしたいのっていうふうに問いかける文化があるそうです。
これトップダウンでこうしなさいではなくて、自分で考えてどうしたいのかっていうのを出すと。
個々人の自立っていうのを促す、そういう文化形成っていうのはずっと行われてきたと言われています。
これがどうやって生まれたかっていうところなんですけども、江添さんという方がリクルートを作りました。
江添さんの書籍も出ていますけれども、もう間違いなく江添さんっていうのは天才経営者ですし、一説でガーファーム以上のものを本当に作れたという人材であるでしょうと。
リクルート事件というのもありましたけれども、むしろそういう才能を潰してしまったんじゃないかっていう意見すらあるような感じなんですけども。
本当にもう生財界を大きく変えるような大事件、リクルート事件というのがあって、リスナーの方で来たことがないという方にリクルート事件ってググるといっぱい出てくると思うんですけども。
ただそんなスキャンダル、大事件があったにもかかわらず、今時価総額13兆円とか。
えげつない企業。
新しいモデル作ったんですよね、リクルートがね。ビジネスにおいて裏返したというか。インターネットよりも早く作ったみたいな感じがあるもんな、インターネット的なことを。
紙でしたけれども、情報っていうのを商材として扱った、本当最初の日本企業だったような印象ですよね。
それぐらい本当にイノベーティブな組織っていうのを作り上げた江添さんではあったんですけども、ご自身ではですね、ご社員に対してああしろこうしろっていうのはなかなか言わなかったそうです。
社員がやってみたいとか、変えなければいけないというふうに思っている事柄についてですね、あなたどうしたいのっていうのをどんどんどんどん聞いて、それでそれでそれで何したいのっていうのを粘り強く聞いて、本人に意見を促して。
自分の中にはこうすべきっていうのが当然江添さんだったらあるんですけども、それを命令とか服従関係にしないと。とにかく社員が自力でその正解にたどり着くというか、こういうことをやるっていうふうに言ったところで江添さんがですね、さすが経営者目線あるねっていうふうにひたすら盛り上げてあげると。
たどり着いたら考えたりとか、なるほどなるほど。
その通り、すごいなーみたいな感じで盛り上げるという感じで、なんか本当に令和の人材のフィードバックの仕方みたいな感じかもしれないですよね。
この問いの構造ですね、それでどうしたいの何したいのっていうのは、創業時から社員みな経営者主義というのを標榜しているリクルートさんの中でですね、圧倒的当事者意識っていう言葉もありますけれども、ひたすら個人の責任感を高める分散型の意思決定、迅速な問題解決を可能にするメカニズムとして今も機能していると。
やっぱりリクルート出身の人材っていうと一目置かれますし、やっぱり違う思考があるですとか、自立性が強いとか、死後的ビジネスパーソンっていうことではあるんですけれども、やっぱりちょっと一味も二味も違うような印象があるのは、ここの文化による賜物なのかなという気がします。
いやわかるな、なんか規律の文化って聞いて説明聞いてなんかわかったような感じは、でもちょっと歌い例が浮かばなかったですよ、リクルートって聞くとすごくイメージしやすいですね。
少ないサンプルかもしれないですけど、やっぱり僕もリクルート出身の方とかリクルートの方と仕事した経験はあったし、そもそもマイナビっていうリクルートライバルみたいな会社で若い頃いたこともあるんで、いろいろ接する機会はあったんですけど、確かにすごくルールで縛られてゴリゴリ動いてるというよりは非常に自立的だったし、自由にやってるけど結果出すみたいな雰囲気があったんですよね、皆さんに。
具体的に企業名は挙げづらいですけど、その当時同世代で20代30代の頃に、リクルートさんに並べる人気企業の若い子たちとも会うじゃないですか。やっぱりリクルートの人ってちょっと違ってて、自分ごと感がすごいあるなと思ってたんですよ。
何かそのやってる仕事に対して。それはやっぱりこういう文化の賜物だったので今思いましたね。だからすごい似たような、IT系ですごい勢いある会社の人で同じぐらいに会っても、何か会社の指示で動いてるなみたいな、ちょっとこれ具体例挙げたいんですけど、まあ差し伝わるには挙げないですけど。
イベントのオフレコトークでって感じですね、こういうのはね。
そう感じたことがありますね、やっぱりね。だからみんなそういう制度、仕組みもあるんですけど、その後起業していくしみたいな。こういう人も多いしですね、リクルートの人も。
すごく思いますね。ここでポイントなのは、やっぱり江添さんっていうのは天才経営者で、本当たぐいまれなく、それこそカリスマ経営者、スター経営者と言ってもいい存在と、歴史上の人物的に我々捉えてるんですけども、実際江添さんご自身としては、自分もカリスマ型の経営者ではなかったっていうふうにかなり自覚されていたそうです。
なので会社が大きくなったときに社員が個人の魅力についていく仕組みではダメだと。自分はカリスマじゃないんで限界があると。だから俗人的なカリスマじゃなくて、問いの構造、あなたはどう思うの?どうしたいの?っていうような構造の中で文化を作っていったというようなことでいますね。
はい。これは大成功した事例というか、そんな感じだと思いますね。
参考にすべきところじゃないかと思います。規律の文化というところですね。
技術の促進剤としての活用と目的化しないこと
規律ある構造の二つ目の概念なんですけども、これは技術の促進剤という言葉で表されています。
これは何かと言いますと、技術、テクノロジーあると思うよ。最新技術という言い方でもいいと思うんですけども、この技術っていうのはですね、何らかの変革の起爆剤じゃなくて促進剤なんだよっていう位置づけです。
そう、なるほど。
これはこの技術があるんで、我が社はもう生まれ変わりますとか、それ中心で全部考えちゃうとか、この技術を持って何かを始めますとかっていうんじゃなくて、あくまでも既存の事業を進めていく上の勝ち筋を加速するための手段である、道具であるっていうふうにこの技術を取り入れていくと。
最新技術っていうので流行に踊らないみたいな感じですかね。今で言ったらDXとかAIという言葉とか、もうAIですかね、今ね。もう毎日Xで経営者がこれ出力っつって上げるのを見るたびにですね、いかがなものかと思ってしまうんですけども。
そうですね、分かる。
何のためにその技術が存在しているのかっていうのをしっかりと定義する。その技術導入というのは目的化しないっていうところですね。ここをしっかり見ていくっていうのもナンバー2の役目ということも言えると思います。
これはキツネの話じゃないんですけど、経営者の方たちっていうのはトップの方たちの情報量が圧倒的に多いと思いますので、最新技術への感度っていうのはやっぱり鋭いんですよね。なんでやりたくなっちゃいますよね。
やりたくなるし、鋭いし、いろんな人が持ってくるんですよ、話を。僕の印象だと。
分かります。
そうなんですよ。緑石混合のものを持ってくる印象があるので。
そうなんですよね。
気持ちは分かりますよね。とりあえずAI、ちょっとこっちもやっとかなきゃみたいな。多分どの解釈を考えてるんじゃないかなと。
そこは本当にそうだと思います。なんか手段の目的かっていう言葉がよくありますけれども、そこをナンバー2的には門番の役割というか、確かに最新技術ですごそうだと。
だけど本当に必要なのか、ハリネズミの概念に合っているのかどうかっていうところをちゃんと見極めるっていうのもナンバー2としての職責かなというふうに思いますね。
はずみ車の概念：地道な継続と悪循環の回避
これが規律ある行動の2つ目です。最後の概念なんですけども、これまでの規律ある人材、規律ある思考、規律ある行動を全部合わせて動かすものということで、はずみ車という概念が出てきます。
このはずみ車っていうのは、第1回目のときにちょっとやりましたけれども、すごいでっかい車輪のようなものをイメージしていただいて、なかなか動かないですと。なかなか動かないでずっと押してったらようやく1回転回るというようなもの。
それをずっと押し続けると2回転、3回転、4回転、10回転、100回転というようにどんどんどんどん加速していくような、そういう重い重い車輪をイメージしていただければと思います。
ですので、グッドからグレートになるっていうのは決して一夜にして起きないと。
明日奇跡が起きるっていうことはなくてですね、この巨大なはずみ車を1回転ずつ押し続ける。
やがて突破的な勢い、ブレイクするっていうのが起きると。
でもそれまでは本当地道な積み重ねですというところですね。
これは今回扱っている事例でもそうなんですけども、一つのことに着目してこれがあったんでうまくいったとか、こんな意思決定をしたっていうふうに、
本当に歴史的な重要なポイント、ターニングポイントみたいなのにどうしてもお話は言ってしまうんですけども、
実際企業活動っていうのはその一つで全て決まるわけじゃなくて、小さな一歩一歩の積み重ねっていうのがあって、
初めて大きく飛躍をするとか成長するとかっていうところになります。
この地味でもひたすら続けるっていうのが大事で、このはずみ車の概念の反対にあるのが悪循環と言われるものなんですけども、
これはですね、なかなか前に進まないと。こっち方向押してダメだったら右行ってみようかって右の方に押すと。
右も行かないなって今度後ろの方に回してみるっていうのを、延々と方向転換を繰り返していくと。
これはダメだったら別のところに行けばいいじゃんっていう考えも当然あるんですけども、やっぱり勢いが蓄積していかないので、
重いものを1回転ずつ地味に押してどんどんどんどん上げていくっていう勢いが蓄積しないということで、良くないと言われていますね。
ですのでこの地味なはずみ車っていうのを毎日押し続けるっていうのがとても重要なわけですけども、
押し続けるのは誰かって言ったらやっぱりNo.2含めて社員のみんなというところだと思います。
その中でも本当に一番地味なところをやり続けるのはNo.2が先頭立ってやらなきゃいけないところじゃないかなと思いますね。
この時に悪循環ですね、方針を変えてしまう方向転換をひたすらやっちゃうっていうのが一番避けなきゃいけないところなんですけども、
そのトップが方針をコロコロ変えてしまうと。
で都度No.2が毎回リセットしてゼロからやり直しというところも起こると思います。
これは本当にそういう方針を変えたからうまくいくっていうケースも、現実を直視すると出てくるということにもあるかもしれないんですけども、
それが3つの円の真ん中をちゃんとついているんであれば、これを変えないことでこのまま頑張りましょうっていうことも、
やっぱりNo.2として言わなきゃいけないこともあるかもしれないと。
難しいんですけどね。
押し続けるっていうところでそれをちゃんと守っていきましょうっていうことを本当にコンサバ気味な感じですけど、
ブレーキというかですね、そこを点突破でやり続けるっていう感じかもしれませんね。
これが地道に押し続けるっていうところで、ちょっとあんまりイメージないと思うんですけど、
Amazonとダイキン工業の事例：はずみ車の実践
例えばAmazonのはずみ車っていうのがあってですね、
Amazonって全然今の地味なところを押し続けるっていうイメージあんまりないと思うんですけども、
ただこれジェフ・ベソスがですね、この考え方、はずみ車の概念っていうのをまんま使っているんですね。
これは本人がそういうふうに言っていて、
まずAmazonっていうこのプラットフォームの中で低価格のものを売ると、
これで集客をすると、出品者が増えてきて、
で、品揃えも揃って、さらに低価格ってこのサイクルをひたすら回し続けるんだっていうのがAmazonのはずみ車だそうです。
これをひたすら続ける。これを回し続ける。
どんどんどんどん加速して今のAmazonが出来上がるっていうのを考えて、
もう本当に何を言われようとこれをひたすら続けていったということだそうです。
ナプキンに書いてるやつですよね、ベソスがね。
そうですね。
日本のAmazonさん行ったときもコピーが貼ってあったような気がする。
はいはいはい。
オフィスの中に。有名な絵ですよね。
そうですね。
なるほどな。
でもこれめちゃくちゃ徹底してるんだよな、本当にAmazonさんって。
そうなんですよね。
そう。これはすごいんですよね。
徹底っていうところですよね。
ベンダー側としては彼らが言う、我々出版社とかベンダー側としては、
なんかこう、なかなか厳しい話なんですけど。
そうですよね。分かります。
ここにベンダー入れてほしかったなみたいな。
出展者っていう意味ではあるのかもしれないけど、
低価格になっていく問題をどうしようかっていう問題があるんですけど。
本当ですよね。
すみません、ちょっと話がずれましたから。
ちょっと切実なところっていうのはあると思います。
ガンファームの話だったので、
じゃあ今度は日本企業で言うとですね、
ダイキン工業という会社があります。
ダイキン工業といえばっていうので、
平田さんは思い浮かぶの。
エアコンですか、やっぱり。
おっしゃる通りエアコンですよね。
一般的な家庭用だとウルルとサララっていうのがありますけれども、
ダイキンさんはですね、業務用のエアコンで、
本当は世界トップの会社さんですね。
この空調事業にもう徹底的に特化しているわけですね。
30年間やり続けてます。
まあそうか、確かにな。
これすごくて、やっぱりもう技術的にもですね、
ありとあらゆるところでトップ。
家庭用のエアコンだと他の企業はトップっていうのもあるんですけれども、
空調事業全体で言うとダイキンさんはトップですね。
ここは今の井上会長のもとですね、
30年間ずっとそこをしっかり続けてきたと。
歴代のNo.2っていうのも海外展開のオペレーションっていうのも、
同じ方向でしっかりと推し続けて積み上げてきて、
はずみ車を本当に回すかのように続けてきて、
今の地位を築いていると。
ダイキンさんに関しては、
先ほどDXとかAIって話もあったんですけども、
そこも先進的に取り組んでいるんですね。
ただダイキンさんもAIにしても、
そのDXデジタルっていうことに関してもですね、
本業を進めていくための手段として、
それに携わる人材をどうやって育てるのかっていうところであるので、
新しいサービスを考えるとかっていう新規事業ももちろん考えてらっしゃるとは思うんですけども、
本業をいかに生かすのかっていうところに、
やっぱりこだわられてるなっていうところはありますね。
はずみ車というところで、
ダイキン工業さんの事例をちょっとお話しさせていただきました。
ということで、
偉大な企業になるための7つの概念とNo.2のチェックリスト
このビジュナリーカンパニー2、グッドとグレートについて、
ずっと見てきたわけですけども、
まとめてみると、規律ある人材、
これは第五水準のリーダーシップと、誰をバスに乗せるかというお話。
規律ある思考、厳しい現実の直視と、最後は勝つという信念を持つ。
それからハリネズミの概念と、三つの円の話ですね。
それから今日やった規律ある行動、規律の文化と、
技術を促進剤として使うと。
あとは最後、はずみ車として毎日押し続けるというところですね。
これを徹底的にやったのが、グレートカンパニーになっていることになります。
なんでこれをチェックリスト的に、
ナンバー2のチェックリストみたいなのをちょっと書いてみたんですけども、
自分自身、ナンバー2自身が第五水準のリーダーシップを体現しているかとか、
バスの乗客、ちゃんとマネジメントしているかと、
適切な人が乗って、不適切な人に降りてもらうということを逃げずにやりきっているかとか、
トップに厳しい現実っていうのを伝えられているのか、
あるいはハリネズミの概念から外れた案件にNOと言えているのか、
あるいは管理ではなく規律の文化を設計しているか、
技術を促進剤として正しく位置づけているか、
はずみ車を毎日1回転ずつ愚直に押し続けているかと。
いいですね、これ。
すごいリストだな、これ。
ちょっとナンバー2のチェックリスト作りましたので、どっかにまた挙げておきたいと思います。
偉大さの永続性と日本企業の生存率
ということで、今回Visionary Company 2 Good to Greatっていうのを見てきました。
前作Visionary Companyは偉大な企業を維持する習慣というお話でした。
今回は偉大になるためのプロセスというので、7つの概念を扱ってきました。
まとめるとすごいポイントたくさんになっちゃうので、どっかに挙げておきますし、
あとは前回Visionary Company編も聞いていただければと思うんですけれども、
今回改めてVisionary Company、Visionary Company 2を見ていて、
極めて2番系っぽいなっていう気もしたんですよ。
めちゃくちゃしますね。めちゃくちゃ勉強になりました、これ。
なんかこう、愚直さだったりとか信念だったりとか、そこは本当に共通してるなというふうに思いますし、
本当に言うはやすしっていうレベルだと思うんですけども、
天才性よりも努力積み上げ型の考えだったりとか、そういう気がするので、
やっぱり2番手が活躍する、2番手が正しい認識を持ってやっていくっていうのが、
グレートな組織を作るっていう上で、すごく重要なんだなっていうのを改めて思った回でございました。
簡単だけど難しい、そして大切なこと、調子乗らず実直にやれということのメッセージですよね。
本当に謙虚にやるとか、そういうことにもつながるんじゃないかと思います。
ちょっときれいにまとまってはいるんですが、実はこの3回シリーズの一番最初に、
今回調査した企業っていうのは11社あってですね、この書籍の中で。
その11社っていうのがグレートになりましたと。
他の同じスタートラインから立ってる同業と比べてものすごい伸びてる会社、
グレートになった会社を扱いましたというふうに申し上げたんですけども、
アメリカの会社中心でしてる会社ほとんどありませんでしたという感じでした。
じゃあこれ2001年に出た書籍で四半世紀前なんですけど、
グレートになった企業、その後どうなってるかってちょっと気になるじゃないですか。
めちゃくちゃ気になる。
気になりますよね。
これちょっと調べてみたんですよ。
2026年時点でこの11社がどうなっているのか。
調べたらですね、これ書籍の限界もあるなと思ったんですけども、
11社の中で継続的にグレートであり続けてる会社っていうのは5社ありました。
なるほど。半分ぐらい。
半分ちょっと削れちゃったという感じです。
はい、それから消えちゃったというかですね、
あるいはもう苦境、消滅した会社っていうのが3社あります。
なるほど。
3社と残り3社っていうのが特殊事情みたいな感じなんですけども、
従来通りの継続ができないという意味では同じですね。
スキャンダルでダメになっちゃったとか、
買収されちゃったとか、
政府の管理官に置かれたとか、
ダメだったっていう感じかもしれないですけども、
そういう会社が6社あったという感じです。
面白いこれ。
でもスキャンダルっていう話はありましたけれども、
もしかしたら、もちろん時間の経過と書籍の限界っていう側面もあると思いますけど、
何か踏み外したからこうなってるのかもしれないですよね。
そもそもこの時点ではそれができていた組織だったのに、
この3回にわたって言ってたことに、
結果としてそこを例えばバスに違う人乗っちゃったかもしれないし、
みたいなことがあったのかなとかも思っちゃいますね。
思っちゃいますよね。
でもこの偉大さっていうのは永続的に、
1回手にしたらずっと安泰っていうものじゃなくて、
意識的に継続的にこの選択と規律の維持っていうのがとても大事で、
それができなくなったら破綻しちゃうねということで。
これ多分日本企業のデータだと思うんですけども、
創業して会社が10年持つっていうのは6%って言われています。
94%消滅しちゃうというところですね。
20年続くっていうのは0.4%って言われてるらしいです。
一般もないんだ。
ないそうですね。
20年続いてる会社っていうのはすごいということです。
現当社さんもそうですし、当社オーツパートナーズも20年続いてるので、
0.4%に残ったという感じ。
あの傾斜を称えることができるんじゃないかと思うんですけども。
先ほどの11社っていうのも25年前の状況ですので、
本来であったら消えてしかるべき企業だってあってもおかしくない。
それが5社が日本ではそんなにメジャーではないですけれども、
いまだに強く残ってるっていうのは、
これはこれですごいことかなっていうような気もしますよね。
という感じで、
衰退の5段階とシリーズ完結
衰退をする理由もあったでしょうということで、
コーリンズさんはですね、
この後ビジュナリー・カンパニー3ということで、
衰退の5段階というので、
今度は飛躍した後転落するっていう話をまた書籍でも書いていますので、
機会があったらまたそれもご紹介できればと思っております。
ということで、一旦ビジュナリー・カンパニー編、
今回の2は3回、全部で5回シリーズ。
以上完結ということでございました。
二番K組織を支えるNo.2の引き込む後も、
ここまでお聞きいただきありがとうございました。
気に入っていただけましたら、番組フォロー、五つ星評価をお願いします。
Xやお便りサイトでのご感想もお待ちしております。
ここまでのお相手は、
O2パートナーズ、勝宮水礼と、
しだれゆうすけでした。ありがとうございました。
