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二番経営 〜組織を支えるNo.2の悲喜こもごも〜。この番組は、トップを支える立場から組織を動かす力を探るビジネスポッドキャストです。
こんにちは、株式会社オーツー・パートナーズ取締役の勝見靖英です。
源頭者、新しい経済編集長のしだれゆうすけです。二番経営始まりました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
ビジョナリー・カンパニーとは何か？5つの鍵の紹介
今回のテーマは、前回に続きNo.2視点のビジョナリー・カンパニーの第2回目ですね、勝見さん。
前回はビジョナリー・カンパニーの概要ということで、ビジョナリー・カンパニーの本質というのは何なのかというのをちょっと説明させていただきました。
今回はですね、そこからもうちょっと進んで、このビジョナリー・カンパニーを築くためには何をしなきゃいけないのかというのと、
我々二番経営人材ですね、No.2の視点からどういう風にこの内容を活かしていくのかということをちょっと進めていきたいと思います。
では早速なんですけども、ビジョナリー・カンパニーを築く5つの鍵というのがありますので、ちょっとそこの5つをですね、順番に解説していきたいと思います。
どうやったらビジョナリー・カンパニーを作れるかみたいな、そんな感じの5ステップと思っていただければいいんですけども、
1個目はですね、謝恩をかけた大胆な目標を持つというのが言われています。
で、この大胆な目標のことをビジョナリー・カンパニーという書籍の中ではBHAGと言われて、これをBHAGという風にずっと使ってるんですけど、
ビッグ・ヘアリー・オーダー…すみません、ちょっともう読めない単語。
これ難しい単語ですよね。
なんでこんな単語を使うんだろうっていう。
オーダー・シャーズ。ちょっと発音もこういうのもわからない。
で、単なる目標じゃなくて明確で説得力があって集団の力を結集できるものという目標だそうです。
これ例として言われているのがもっとわかりやすいんですけど、ケネディアメリカ大統領が月面に着陸するぞ、人類で最初に行くぞって言った月面着陸宣言ですね。
こういうのがBHAGだっていう風にビジョナリー・カンパニーでは言っています。
なるほど。
ムーンショットってよく言ったりもしますよね、最近だとね。そういう目標のことだっていう風に書いていただければと思います。
大胆な大きな目標ってことか。
そうですね。大胆な大きな目標ですね。こういうものを持つっていう会社がそのビジョナリー・カンパニーになっていくと言っています。
ここでフォード自動車の事例があるんですけども、フォードっていうのはT型フォードで有名ですけども、
世界で最初の量産型で安く自動車を世界中に届けたというのがフォード自動車ですけども、
それを生み出したにはBHAGとして、大衆のための乗用車を作るっていうBHAGを作ってですね、
そこから30社以上あった自動車会社の中からバーンと業界トップに踊り出たというのが1907年のフォード自動車になります。
そこまでは最高だったわけですけれども、残念ながらですね、その達成した後に新しい目標BHAGっていうのを設定しなくて、
みんなに売れた、自動車作った、よっしゃよっしゃって満足しちゃったので、そこからですね、横にこういったGM、ゼネラルモーターズにバーンと抜かれちゃって終わっちゃった。
実はGMはこれがBHAGなのかなと思うんですけど、フォードに追いつく、追い抜くっていうのがBHAGとして設定していたと。
GMはちょっと機会があればまたGMも結構面白いので、どっかでやりたいんですけれども、
フォードが大成功した後は全然そんなに大企業ではなくてというステージがあったので。
そうか、だから圧倒的強者に勝つっていうのはBHAGだったわけですよね、たぶんね。
GMからしたら、なるほど。
そうですそうです。そこですごく優秀な経営者が出て大改革をしていったみたいなのもあるんですけれども、そこで抜かれちゃったと。
ここでの教訓というのはBHAGっていうのはムーンショット的な大胆な目標なんですけども、達成できちゃうこともあるので、
達成できたら本当に夢のような目標なんですけども、さらに次のBHAG設定し続けなきゃいけないよっていう、
いつまでも届かないけど具体的でみんながおおって言えるような目標を作り続けると。
これがビジュラリーカンパニーを築く一つ目の鍵ということになります。
で二つ目の鍵ですね、ビジュラリーカンパニーになるための。
ビジョナリー・カンパニーを築くための5つの鍵の詳細
これがですね、面白いんですけどカルトのような文化を持つというのがあります。
これなんかちょっとこれまでとまた違う、経路の違う話に聞こえると思うんですけども、
これなんか聞いてくるとなるほどと思うんですけども、解説でこんなのあります。
社員にとって素晴らしい職場だけれども、誰にとってもいい職場ではないと。
なるほど。
感じです。
ディズニーランドの事例があるんですけども、
ディズニーランドの中で清掃のスタッフさんっていうのもコスチュームを着て、
清潔感を持って働いてるわけですよね。
スタッフとも言わないですね。
クルーっていうかな、なんかこの特別な言い方ありますよね。
その時にちゃんとした見出し並みをしてるわけですけども、
髪の毛をもっと自由な色にしたいと。
もっと見出し並みそんなうるさいよというので、
ストライキがディズニーランドであったらしいんですよ。
それも労働者の権利というか、自由に働きたい。
今だったら多様性っていう言葉が言われるのかもしれないですけども、
厳しい見出し並みに反対って言ったストライキした人も全部リーダー、パーンとクビですね。
そうなんですね。
なぜならば、ディズニーはそういう世界じゃないから。
そういうことか。
これが嫌なら去ってくれっていう感じですね。
それはカルトって言葉になってるんですけども、
その企業文化として明確なものがあって、
それに賛同したらジョインしてくれっていう感じですね。
最近の例というか日本の例で言うと、
ゾス系の企業とかそうかもしれないですね。
そうかもしれないですね。
SNSでよく見ますけど、
本当に営業の強い会社さんで、
上司が部下を詰める動画がSNSとかで拡散されたりとかってありましたけども、
そういう厳しい環境で頑張りたいと。
うちはもうみんなタバコもそこら中で吸ってるし、
そういうのでいい人だけ来なさいと。
そういう会社に入ったら、
いやいやオフィスでタバコ吸うなんてありえないですって言ったら、
じゃあやめてくださいって終わるっていう。
そうですよね。
だから確かにわかりやすい例ですけど、
ああいう会社行きたいっていう人もいるし、
もうちょっと無理だなっていう人がいるっていう。
まさに誰にとってもいい職場ではない。
でも中にいる人は、
僕もゾス系の会社さんの人たちと過去にも含めて話したことありますけど、
すごく楽しいと言ってるんですよね。
俺は嫌だなとか思うんですけど、
それもわかるんですよね。
僕も結構ゴリゴリのとこにいたこともあるので。
だから確かにこれ面白いですね。
そうですね。
万人にとっていいとかっていうのは求めるんじゃなくて、
その企業の文化っていうものをすごく大事にしているっていうことですよね。
これが2つ目の鍵。
ビジュラリーカンパニーを築く3つ目の鍵はですね、
大量のものを試してうまくいったものを残すっていう発想です。
やってみながれっていう感じですよね。
もうこの言葉通りですけれども、
これをやってみようって、
いやでもそれちょっとコストがかかるんじゃないかとか、
誰がやるんだとか、やっぱり考えがちですね。
もう本当に私もそれで躊躇することっていうのは日々多いんですけれども、
いやもうとにかくやるんだと。
やってうまくいかなくても全然OKと。
ただうまくいかなかったものはやめて、
うまくいったものだけ残していけばいいじゃんという、
進化論的な考えっていうかかっこいいですけれども、
そういうふうにしてると。
これは世の社長はあれをやろうこれをやろうっていうのは本法に言って、
周りの部下がいやいやって言って止めるってケースは多いと思うんですけれども、
社長が言うかどうかは別として、
とにかくいろんなチャレンジをし続けるっていうところがポイントだと思いますね。
これも社長発じゃなかったとしてもという感じです。
これが3つ目の鍵でございます。
4つ目の鍵ですね。
これも意外な感じなんですけど、
ビジュラリーカンパニーを築く4つ目の鍵。
生え抜きの経営者を持つ、生え抜きの経営人を持つっていう。
これ今回ビジュラリーカンパニーの中で調査した18社のビジュラリーカンパニーがあるんですけれども、
その中の歴代も含めた経営者113人のCEOのうちですね、
社外から招聘したのはわずか3.5%だったそうです。
ほとんどがずっとそこで育ってきて、経営幹部になってCEOになったっていうことだそうですね。
前回か前年回かちょっと忘れましたけど、GEっていう会社でジャック・ウェルチっていう名経営者がいてみたいな話をして、
ジャック・ウェルチが書いた本っていうのもいっぱい出てて、私も何冊か読んでるんですけども、
全然そのプロフィールはもうGEのCEOってだけですごいっていう感じだったのに見たことないんですけど、
絶対にいろんな経営をやってきた、渡り歩いていた人だと思ってたんですよ、プロのCEOというか経営者。
でも這い抜きの人だったんですね。
そういう人が圧倒的に多いし、ジャック・ウェルチって私が知ってるぐらいなんで、
ちょっとカリスマ有名なんですけど、それすら否定するのがビジュナリー・カンパニーなので、
なおのこと、這い抜きで地味で控えめなトップっていうのが揃ってるっていうのがビジュナリー・カンパニーのようですね。
面白い。
そうなのは、カリスマ不要っていうところにもつながるんですけども、
その企業間の違い差をもたらすっていうのは、その経営者の質、トップの質じゃなくて、
優秀な経営人が継続的に存在するっていうところみたいなんですね。
なんかもう一番上の人の首が変わったとしても、変わらずちゃんとやっていけるというのがすごく大事。
基本理念っていうのが維持され続けるというところですね。
なるほど。だからまさにこれなんか二番経営的ですよね。
その要はナンバーワンよりもそれを支える取締役とか周りのナンバーツーラーの人たちのチームが大事ってことですかね。
まさに。その通りなんですよね。
そこのチームがあってこそのビジュナリー・カンパニーであると。これが4つ目の鍵です。
最後5つ目の鍵なんですけど、決して満足しないというのがあります。
なるほど。
ちょっと根性論入ってきましたけども。
うちの社長が言いそうな、よく言ってる言葉ですね。
今日よりも明日、明日よりも明後日っていう風にどうやったらうまくできるのかっていうのを探求し続けるということですね。
あともう自分に対する要求が極めて高いと。もう自己満足になった瞬間にも試合終了という感じですね。
なんでここはですね、ちょっとやりすぎって思うぐらいやってます。
その自己満足にさせないためにわざわざですね、不安にさせるメカニズムっていうのを設けたりしてるみたいですね。
例えばボーイング旅客機を作ってるその飛行機の会社はですね、管理職に競争相手の立場でボーイング車を壊滅させる戦略を立たせると。
自分の会社どうやって攻撃してくるんだっていうのをずっと考えさせると。
もうそうすると不安になってくるっていう、それを延々に続けるとかいうのもありますね。
なるほど面白い。
だからなんかちょっとこのうまくいくと業績が良くなると、
満足して良かったとみんなから褒められたいみたいなものとか成果を勝ち取るっていうフェーズが必ずあると思うんですけど、
それでは許さないっていうのがポイントのようですね。
ということでビジョナリーカンパニーを築くための5つの鍵というのを紹介させていただきました。
今日この5つの鍵ですね。車運をかけたBハグを持つ大胆な目標を持つと。
カルトのような文化を持つ。大量のものを試して報いったものも残すと。
あと早抜きの経営陣を持つ決して満足しないというこの5つ。
これをやってる企業っていうのがビジョナリーカンパニーを作れますよというのがありますと。
あと先週やったビジョナリーカンパニーの本質というところでは、
時を告げるんじゃなくて時計を作るのが大事です。
素晴らしいアイデアがその企業の出発点ではないという話。
あとカリスマは不要。基本理念を維持し進歩を促すという話。
ちょっと多かったんですけど9つぐらいですね。
ビジョナリーカンパニーのポイントが出てきているんですけども。
No.2の視点から見たビジョナリー・カンパニーの要素
これをですね2番手目線で読み解く。
あるいはナンバー2っていうのは仕事にどういうふうに活かしていくのかっていうのを
9つなんで9つにすればよかったんですけど7つになっちゃったんですけど
7つ集約してみましたと。
まず1個目ですね。時計の話なんですけども。
ナンバー2こそ時計を作る人ですよねという。
会社の仕組み作りはもうナンバー2がやらねばという話ですね。
過去のいわけでも仕組み作るのはナンバー2の役割ですねみたいな話を出ましたけども
トップがいなくても回るっていうそういう会社を作るっていうのは
もうナンバー2のとても重要な仕事ということだと思います。
ここはいいかなという感じですね。そのままだと思いますので。
ポイントの2つ目ですね。
カリスマ扶養っていうのがありましたので
このカリスマ扶養っていうのは2番手にとっての福音というか重要なことですね。
カリスマ型のトップっていうのは言っても現れると思うんですけども
そこに合わせて同じようにナンバー2も尖ってると絶対にうまくいかないので
このビジョナリーカンパニーのトップっていうのはカリスマじゃなくて
控えめで資料深いリーダーがその会社を存続させるビジョナリーカンパニーのトップですって言ってるんですけど
ちょっと尖ったトップの場合は自分がその控えめで資料深いリーダーになればいいという感じですね。
中和するじゃないですけどそういう立場もしかしたら2番手に求められるかもしれないですね。
カリスマ性を中和するみたいな。
もうまさにそうですね。
なので2人でナンバー2が補佐してそれが控えめで資料深いリーダーを構成するようになれば
もうそれでオッケーという感じですね。
ものすごい滅死防抗というか黒孤力みたいなのが必要になるかもしれないですけれども
2番手の本質じゃないかなと思います。
ポイントの3つ目ですね。
基本理念っていうのが大事って話がありましたけれども
その基本理念の翻訳者になると。
トップの翻訳者になるって話は過去の2番系でも話ありましたけれども
基本理念会社のビジョンとかパーパスっていうのは
抽象的な表現で言われることがすごく多いと思いますので
それをですね働いているメンバーの分かる言葉に翻訳して落とし込むと
日々の業務日々の意思決定の中でどうなのかっていうところまで落とし込むのは
当然ナンバー2の仕事と感じですね。
本当はそりゃそうだって感じですね。
それを指摘してくれる存在である重要性があるかなと思って
それはちょっと理念って反してるよみたいなことって
深く下まで入っていれば下の子から自発的に思うんですけど
そうではないじゃないですか。
たぶん真っ端に行けば行くほど組織ってこのトップの理念が薄まると思うんで
その通りですね。
それをやっぱりちゃんと下に注意するっていうか助言するみたいな立場で
っていうので重要になってくるところですよね。
いや本当大事ですね。
これはポイントの3つ目でした。
ポイントの4つ目ですね。
Bハグっていう大胆な目標っていうのがありましたけども
大胆なまんまだといつまでも達成しないものになっちゃうので
それを実行可能な計画に落とし込むというのが2番手の役割と。
大事です。一番難しいけど大事です。
これね、しなさんも私もそうなんですけど一番胃が痛いですよね。
胃が痛いですよね。
本当に。
これはでもなんかこれやり続けていける感じはしますよね。
でもなんとかなるんですよね。
なんとか近づけることはできるし。
でもそうやったから結局月にも行けたわけですからね。
いや本当ですね。
おそらくそういうことですよね。
そういうことですそういうことです。
本当に大きすぎる目標を細かく細かくして
人が対応できるように落とし込むっていうところですけれども
なかなかね本当にこれ繋がってんだっけみたいな世界もありますけども
まさにナンバーツーの進行調だと思いますね。
それからポイントの5ですね。
カルトのような文化っていう話がありましたけど
これを設計して運用するっていうのが
2番手ですね。
これ過去の2番系でも似たような事例あったんですけど
ひじかた都市像とかこんな感じじゃないですかね。
確かに。
新選組っていう本当一種武装カルト集団みたいなところだったと思うんですけども
それを維持するっていうのを率先してやり続けたという感じですね。
トップというよりも2番手がその仕組みを作って運用してっていう感じだったんじゃないかなって気がしますよね。
こいつがポイントの5です。
ポイントの6。
大量に試してうまくいったものを残すの実験環境を整えると。
言うはやすしっていうところではあるんですけども
言ってるだけでずっと実行できないっていう状況に
どんな会社もなりがちだと思うので
そこをちゃんと実現させるための仕組み作りっていうんですかね。
パッとできるようにするっていうのもこれもナンバー2の役割かなと。
これは組織的に新しい取り組みをするって時もそうですし
あとそのトップがこれをやるべきだっていうか新しいものを出した時にも
それをパッと受け入れて実行まで持っていくっていう
このナンバー2しかできないかなという風に思いますね。
最後ポイント7ですね。
これも先ほどしらさんおっしゃっていただきました。
這い抜きの経営人の一員として次世代を育てると。
ここナンバー2の役割ですね。
そりゃそうですよね。
重要ですよね。
すごく大事だと思います。
ジョガン西洋のところでも2番手の役割として
次のトップを育てるというか考えるっていうのがありましたけど
まさにそれを企業でやり続けるっていうところですね。
ビジョナリー・カンパニーの現代的意義と今後の展望
やっぱりこの最後のポイントも含めですけど
こう振り返るとビジョナリーカンパニー作るのってめっちゃ大変なんだなと思いますよね。
要はすごいリーダーがいて最高のナンバー2経営人がいるっていうチームって
瞬間で切り取ると多分今世界中にいっぱいあると思うんですよ。
それは例えばサッカーで言えば今の日本代表は最高のチームだみたいな感じの状況ってあると思うんですけど
それが長くいくためにはやっぱり入れ替えていかないとダメなんですよ。
それが保てるかみたいな。
本当にサッカーのクラブチームでも20年前ヨーロッパの名門だったところも
今はこっちに負けちゃってたりとかそういうことが起こってますよね。
その時は最高の夫人だったのにみたいな。
いかにビジョンを持って長くっていうことが簡単ではないかみたいな。
それは今トップの会社でもわかんないって話ですね。
次の世代にうまくスライドできなかったら。
そうなんですよね。
これは本当にカリスマ経営者の企業では本当にしょっちゅうある後継問題ですし
一方で難しいって石田さんおっしゃられたんですけど
一方でカリスマ経営者って目につくんですけど
世の中にそんなにたくさんもいない気もするじゃないですか。
そうなんですね。
そう考えると意外と日本企業ってこっちの方が向くんじゃないかな。
仕組みとか作るのうまいじゃないですか日本人って。
それ運用するとかそれが官僚主義っぽくなっちゃうとスピード感が遅いとか
なんかちょっと前例がみたいな話になっちゃうんですけども
そこなんか本質理解すると意外と日本っぽいというか
ビジョナリーカンパニーに書かれたの1994年で
まだバブルはもちろん終わった直後ぐらいですかね。
だから日本企業がめちゃくちゃ元気がいいときもあったので
なんとなくそれをちょっと雰囲気が感じるところ。
面白いなそうですよね。
逆にこのビジョナリーカンパニーを作っていくためのポイントっていうのを
今日いくつも見てきたわけですけども
これだけだとダメな時代も来てるかもしれなくて
一台限りのカリスマは不要だけれども
連続でカリスマが生まれたらオッケーかもしれない。
かもしれないですね。
最近のサッカー漫画でブルーロックでしたっけ
みんなエゴイストのプレイヤーとかストライカーばっかり集めるみたいな
だからああいう世界観っていうのも
逆に日本は必要なんじゃないかみたいな考えもあるかもしれないし
バキバキのね。
でも一方逆にもしかしたら日本的には
欧米とかを見てるとそういうカリスマ立てでバッと
新潮立てドカンとしてみたいな
それで新しいサービス作ってみたいな
本当に広がるみたいな戦い方じゃない
強い組織を作っていくって戦い方の方が向いてるのかもしれないですね
そっちに引っ張られるじゃないですか。
でもなかなかやっぱり日本からイーロンマスクは生まれないような気もしていて
そうですね。
そう考えると実は別に目立ってないんだけど
すごいサービスがみたいなところが確かに得意でもあるから
だから普遍的にこのビジュナリーカンパニーのメッセージって
すごく有効だと思うのと
ただこれからの時代でまたAIも含めて
やっぱり本当に今変わってきてる中で
ヤンヤンさんにどうなってるかと
前回見た今回の18社っていうのが
今の時代のトップと合ってない企業もあるというか
それ以上の企業が現れたというか正しいかもしれないですけども
多分これが唯一絶対の勝ち筋というか
ではないようにもなってると思いますし
あと10年20年見たらまたこれ変わってるわけですからね
今日このビジュナリーカンパニーにある会社がまた上がってきてるかもしれない
ってこともあり得るかもしれない
この時に見ていた長期間ビジュナリーカンパニーで
あり続けるっていう基準だったと思うんですけど
そこのサイクルもものすごいどんどん短くなってきてる気もするので
もう今やまた新しい世界みたいなパターンっていうのが
どっかで生まれてくるような気もしますよね
確かにサイクルは異常に早くなってますね
早いですね
どうなるとかAI時代で全く想定できなくなっちゃったかもしれないですけども
それでも経営者の超古典ビジュナリーカンパニーに触れてみるの
またちょっと面白いんじゃないかなと思って紹介させていただきました
2番K 組織を支えるNo.2のひきこもごも
ここまでお聞きいただきありがとうございました
気に入っていただけましたら番組フォロー
5押し評価をお願いします
エクセやお便りサイトでのご感想もお待ちしております
ここまでのお相手は
オーツーパートナーズ 勝宮すいでと
しだれゆうすけでした
ありがとうございました
