LayerXのAIネイティブ企業像と成長戦略
今日は4人で楽しくちょっと話していきたいなと。
LayerXが考えるAIネイティブ企業とは何か?
仕事の官僚を売っている会社。
エージェントを主体に仕事をして、人がそれに介入しますみたいな組織体制に、そもそも変わってなきゃいけない。
それを作るための内側でも外側にも、そういう価値を作れる会社になっているか。
これを外から測る方法が1個だけあって、成長率。
成長率。
売上成長率。
フレーブックを買い切ってそれを実行する速度。
見えない強みとして必要なんじゃないかな。
何をやってる会社なんですか?
AIに関わるすべてをやる会社なんですけど。
日本っていう社会が人口が減っていきますと、それに代わる労働力として、このAIエージェントをどんどん社会に配備していく。
仕事を完全にエージェントが完了させていくっていうところまでのステップがあると思っていて、これを全部支援できる会社に、この1年でもう完全に買い切る。
単にエージェントだけではなくて、あらゆることをやっていこうっていう。
入社10ヶ月の振り返りとAI時代のワクワク感
レイアイクス公式YouTube、いよいよ半年ぶりにこのメンバーが集まったと思いきや、1人増えてますね。
よろしくお願いします。
今日は4人で楽しくちょっと話していきたいなと。
まず、アジェンダに書かれているのがちょっと懐かしいなと。
資金調達の発表から1年って書かれてるんですけど。
振り返ると、あのタイミングでああいう調達ができて、良かったなっていう感じですかね。1年経ってね。
で、光雄さんはその頃に入社ですかね。
そうですね。去年の10月に入社ですね。
10月なんで、まだ1年経ってないけど10ヶ月ぐらい。
10ヶ月ですね。
感じですね。どうですか?10ヶ月経って。
気持ちでいくと、何の時に近かったかなっていうと、高校生の時にビル・ゲイツ未来を語るって本があって、その時にインターネットの次の30年がどうなるかっていう。
ちなみにAIまで語られてるんですけど、なんかそれを読んだ時にワクワクして、次の時代こういうことがあるんだなとか、こういう大きなスタートアップインターネットの波に乗ってみたいなみたいな。
なんかそういう時の気持ちに近い、一番近い気持ちを味わえてるっていうのが今のこの10ヶ月かなと思ってて。
次の多分30年じゃなくて10年のAIで変わる世界観なり未来をシェイプしていく感じがすごく面白いし、
スタートアップの醍醐味の真ん中にいるなーって感じが気持ち的な振り返りですかね。
世の中的にこの10ヶ月ってAIの基盤モデルの進化が半端なかったじゃないですか。
そういう影響も当然あるとは思うんですけど、今の話でいくと。
REX固有のワクワク感というのは何かあるんですか?
AIで開発が早くなったとか、プロダクトの価値が変わったとか、そういうのが外部もあることだと思うんですけど、
REXで一番面白いなぁと思うのは、それを自分たちの会社で試せる。
自分たち自体が変わってみて、バックオフィス提供してる会社なんで、バックオフィスのAIエージェントとか、組織とか人事の新しいプレイブックみたいな。
自分がプレイヤーとして入って、そこのシェイプに携われるっていう。そこが一番面白いのかもしれないですね。
今回のAIシフトだったり、AIが変わっていくことって、飛行機の設計してたのに、次なんかロケットですみたいな。
あんまり飛行機の延長線上にない世界の連続の変革なんで、そういうチャレンジってのはドッグフーディングを超えて、違う世界にベッドしていくチャレンジとして捉えてるとか、一番面白さの根源かなと思いますけどね。
経営陣の役割と相互理解の深化
コウゾさんの取締役にもなってると。
コウゾさんのこの10ヶ月の一生に働いても乾燥でもいいですけど、取締役になっていただいた期待値とか。
なんか我々がやっぱり当初苦手としていた部分、ビジョンを持ってテックを持ってプロダクトを作っていくとか、そういった部分は非常に得意だなと思ってたんですけど、コウゾさんに期待してた部分ですね。
本当に事業のオペレーショナルな数字管理とか、グロースをマネージメントしていくみたいなところの強度みたいなところと、
そこにそれがAIネイティブに、コウゾさん自身も多分昔のプレイブックを捨てて今どんどん変わっていってる中で、それの成果がしっかり出ていて、これをもっと前者的に推進していきたいっていうところが、本当シンプルにそれというところですね。
取締役と志向役に何が偉いのかとか、そういったところはあんまり僕ら意識していないので、純粋にガバナンスとしてそういう形にしたっていうことですかね。
私個人の話で言うと、一番の理解者ができたっていう気持ちです。
今まで聞いてなかった話がある。
違う違う違う違う、一番のっていう。
他にも理解していただく皆さんいるんですけど、すごく深くまで私とかフッキーが考えてるテクノロジービジョンとかについて、
きちんとロジック深掘りしていって、どういうふうにインプリしていけばいいんだろうっていうところを、ちゃんと噛み砕いてオペレーションに落とし込んでくれるっていうのは、
ここまで話を聞いてくれるんだっていうだけで、私は結構感謝していますね。
普段何言ってるかわからんって顔をされることも多々あるので。
普段の会話でよくあるのが、僕は思いついて答えが見えたら、それがもう会社の標準になってるって暴走しがちなんですけど、
要するにみんなもわかってるんだろうね。
現実を見てると、ここにどう行くかをやっていこうよみたいなところで、そういう不審の意味での理解者っていう意味で増えたのがすごい嬉しいです。
ARR100億・500名組織達成と経営者の視点
次のテーマですけども、フッキーさんのARR100億500名の組織を作るという5年前の日経取材時の内容を無事達成とありますけど、そんなこと言ってたんですか?
一応言ってましたね、証拠も残ってるんですけど。
それはその時点のレイヤーX社はどういう状態でしたっけ?
まずARRが1億ない状態で、
当然工藤さんもいてくれてないじゃないですか。
工藤さんもいないですね。結構恥ずかしいなと思っていて。
恥ずかしい。
なぜかというと、今1年で100億いくのが当たり前なんですよ、そのAI時代の標準のスピードでいくと。
5年もかかってしまったっていうのと、5年前に予測できていたっていうことは、プレイブックを書き換えられてない。当初想像した通りの変数の数字のままいってしまったっていうことで、もはや誇るべきことではないなと社内では思ってます。
そうですよね、現場のみんなはもうめちゃくちゃ喜んでいいし、めちゃくちゃ期待を超えてくれたなって感じなんですけど、経営者としてはちょっとまだ満足いってないというか、もっとできたなと。
もう今ゲームの仕組みが作れてないっていうところがまだ悔しいところっていう。
ですね。現場のみんなもめちゃくちゃ頑張ってくれてるんで。
経営者は褒められることが少ないと思いますので、あえて私は言うけど、すごいことだと思いますよ。
AI技術の進化とエージェントの自己改善能力
その上で、より高い意識を持ってやっていこうという話だと思います。いよいよ本題に切り込みます、私。恐れ恐れ。AIの話ですよ。
フェイブルを使い続ける意思決定みたいな、まあちょっとそれももはやこの数週間経っちゃった今だと、なんかちょっと古く感じるあれですけど。
フェイブルの衝撃みたいなものでいくと、まあまあいろいろその後も出てきてますけど、まあ一段上がったなみたいなのが社内的にも感覚的にもあるじゃないですか。
松本さん何が変わった感じがあるんですか。
なんかそれまでのオーパスとかのクラスのAIって、エージェントにした時に作業実行者として十分優秀だったと思うんですよね。
そこにはいたってるんですけど、まだそのエージェントを作るエージェントみたいなもの、まあ要はもう一段メタに自分で仕組み改善していくみたいなレベルのAIには慣れてなかったなっていうのが、フェイブルで明確にできるようになったと。
AIっていうかプロンプトを書いたりとか、スキル作ったりとかエージェントを作ったりっていうことを、これをやる時に人間よりもフェイブルの方が上手なんですよね。
例えばこういう差分があった、こういうミスがあったからどう修正したらいいかなっていうのも、うまくフェイブルだとエージェントハーネス上に取り込んでくれるので、この仕組み作り、型を作ってくれるっていう段階にAIが至ったので、これは非常に大きなことが起きてるなと。
自分で自分を改善できるような水準の知性が来ると、何かシンギュラリティ近づくんじゃないのみたいな話が昔からありますけど、何かそこに手がかかったっていうの、確実な何か手応えがあるモデルっていうのが、フェイブルとかミトスとかGPT5.6ソルとかっていうモデルのクラスなのかなと思っていて、これは個人的には衝撃というか本当にびっくりしましたね、触った時。
そういうレイヤーのAIは今レイヤーXの中ではどういう方針で使っていってるんですか。
コストはかかるんですけど、我々の事業ってまだこの成長途中で、プロダクトを作れば作るだけお客様に新しいベネフィットがまず提供できるというところで、エンジニアたちはとにかく好きなだけ使わせたいよねっていう議論をここ3人でずっとしてきてますね。
もう一個がエージェントを作るエージェントとか、エージェントを自己改善するエージェント、昔からそういうものを作れれば、我々はベッドAIデイっていうイベントとかで、昨年も数千数万のエージェントをデプロイしていくっていう議論をしていた中で、やろうとすると人間だけじゃできないわけですよ、数千数万なんで。
っていうところに、じゃあ自動生成が必要だよねっていうのは、もうここ2年ぐらいかな。
2年くらいで覚えてますね。2年以上前に同じ話をしてて。
議論しながら実際に研究開発を進めてきて、もうそれは実現したという状態、これはフェーブルとかいろんなモデルの進化によって実現したので、
この変化は大きくて、ここにはどんどんフェーブルを使っていくべきだなと思っていて、本当にその仕組みを作る部分にはどんどんフェーブルを使ってくれというのは社内でよく話してますね。
AIモデルの使い分けとコスト管理
経営者としては難しいなと思うのが、フェーブルは出ました。で、続々とまた出てくるわけじゃないですか。その使い分けっていうのはどういうふうに会社としてコントロールしてるとかしてないとかっていうのはあるんですか。
タスクに対する十分な知性っていうのはある程度決まっていて、議事録用訳にアインシュタインの頭脳というか最近の数学未解決問題を解けるAIみたいなのは必要ないわけですよ。
そういうのって別に3年前のLLMでもできていたので、そこはとにかく一番安いモデルでいいよねとか。
で、もう少しそのビジョン性能が必要そうな帳票読み取り、でもこれもなんかオーバースコードの性能必要ないよねってケースが多かったりするので、そのタスクごとに本当に必要な知性っていうのは変わってくるので、今はこのモデルの使い分けの時代が来ていて、
で、X社内だとこの辺はいろんなチームが工夫をしてくれて、どの社員がどういうモデルを使うのかっていうところのルーティングみたいなのは自社で切り替えをするようになっていて、
ビジネスサイドであまりコーディングとか複雑な仕組み作りっていうのが必要としない人にとっては、もう少し安いモデル、これはオープンウェイト系のモデルも含めて使い分けをしてもらって、
エンジニアはなるべくフェーブルクラスまで使えるようにしていったり、そういった使い分けを用途ごとに定めて、モデルの利用権のアサインをしていく、予算をアサインしていくみたいなことをやってますね。
フッキーさんがノートでしたっけ、書いてあるトークンマネジメントとかっていうのはそれに近い話ですか?
そうですね。
それはどういう発信されてたんでしたっけ?
まず前提として、トークンコストは下がってるんですけど、トークン利用料がエージェントの出現によってかなり跳ね上がってるので、会社単位で見たときにかなり馬鹿にならない人件費になっている。
総額としては上がってると。
エージェントをかなり使い倒す会社だと、人件費の3割ぐらいはトークンコストになってるはずだし、アメリカのスタートアップとかだともうトークンコストが人件費超えてます。
ここって純粋に食い合うものではなかったりするんですけど、他はよく人件費、マーケティング費、トークン費って言ってるんですけど、広告を打つときにCAC無視して無限に打っていいですよなんてありえないじゃないですか。
やんないですよね。
でもAIは去年までその状態だったんですよ。
なのでちゃんとROI見ようねっていう。
なので可視化して、モデルルーティングして、フォート設定してとか、道具としても揃っているので、ちゃんと管理しましょうみたいな、その経営の課題、技術の課題じゃなくてもはや経営の課題になってきているのかなっていう感覚ですね。
それを社内でも徹底していきたいし、そういうサービスも提供していきますね。
そうですね、サービスも提供してますね。
AIネイティブ企業の本質：仕事の官僚化と組織変革
あとレイヤーX社内の議論でいくと、いわゆるAIネイティブ企業がそうではないか。
当然AIを使ってない会社はないので、どの会社もAI企業にはなり得るっていう中で、あえてそこから区分けする言葉としてAIネイティブ企業みたいな言葉は使いやすいので使ってますっていうことだと思うんですけど、レイヤーXが考えるAIネイティブ企業とは何か。
シンプルに言うと、仕事の官僚を売っている会社。
その仕事の官僚を売るためには、まずそもそもエージェントを主体に仕事をして、人がそれに介入しますとかレビューします、確認しますみたいな組織体制にそもそも変わってなきゃいけない。
松本さんが言ってるような技術的なプラットフォームとか、エージェントがエージェントを改善していく仕組みとか、そういうのがないと、仕事を官僚するっていうことをスケールして売ることができない。
っていうのも含めて、プライシング変わりますよねとか、経時代の測り方、アウトカムの測り方変わりますよねとか全部あるんですけど、シンプルに仕事の官僚を売っているかいないかが、いろいろ考え抜いた上での究極唯一の定義。
多分抽象度が高くて、視聴者の方は分かるよ、多分なんとなく分かるって感じですね。ただなんか多分1年2年経ってもう1回これ見返していただくと、ああそういうことだったのねって事例が多分世の中で結構出てくるっていう感じなのかなっていう感じですけど、
コウホーさんもう少し言い続けてください。
AIネイティブ企業行った時に、私フッキーさんの言葉で最近自分の中でしっきりきてるのは、やっぱりAIのプレイブックで動いている会社とこれまでのプレイブックで動いている会社っていう違いが大きいかなと思っていて、もちろん最後はプロダクトとして、
そのAIネイティブに効率化じゃなくて、自動運転とか業務をなくすっていう最終的な価値を、人を本当にあるプロセスで保管できる、代替できる価値を出すかっていう、これが最終形なんですけど、それを実現するためにプロダクトだけじゃなくて、組織のあり方でマネージャーの役割とか評価の仕方。
もうこれまでマネージャーが評価して売り上げていくんじゃなくて、もうその人のファクトを全部集めて一時評価していくとか、職種の役割まで含めて会社の今までのプレイブックを組織でもプロダクトでも、この全ての領域でこのために全部を書き換えていって、それが最終的にワークできるように新しいプレイブックでアウトカムが出だしたっていう。
なんかそれが本当にAIネイティブカンパニーかなと思っていて、なんかのレイヤーのビジネスモデルとかプロダクト、レイヤーだけの話じゃなくて会社そのもののプレイブックを変えていくっていうところがなんかAIネイティブカンパニーの真の姿なんじゃないかなとは最近思ってますね。
少し不足すると、仕事の官僚を売るってちょっと抽象的なので、皆さんがお仕事をするときにAIが添え物としてなんかちょっと仕事のアシストをしてくれるぐらいの機能、これだとAIネイティブではないと思っていて、これは日本のSaaS企業の多くが陥ってる罠だと思うんですよ。
そもそもあなたが仕事をする必要がない状態を作る、コクピットに乗せてあとはもう承認ボタンだけを押せるぐらいの状態にとある業務を落とし込んでいけば、これは明らかに大きな価値提供になってくるなっていうのが見えていて、それを作るための内側でも外側にもそういう価値を作れる会社になってるかっていうのがAIネイティブなのかなと思っていて、これを外から図る方法が一個だけあって成長率。
成長率。
売上成長率。
これはやっぱり提供してる価値が単なるそういうものの機能ではなくて、仕事を終わらせることそのものを売ってるので、明らかに提供価格価値大きくなるはずなんですよね。やっぱりやれてる会社の成長率っていうのは非常に高いなっていうのは弊社だけじゃなくていろんなところで見ていて思いますね。T2、D3とかそういうレベルじゃないと。
要するに結果としては生産性みたいな概念も劇的に変わってくるはずであるという感じなんですかね。
社内的にも比較的トランスフォーメーションしようとしてるって感じですもんね。
Go-to-marketのやり方もそうだし、組織の改装もそうだし、評価の仕方も含めてガチャガチャプレイブックが変わっていくのを再構築してるっていう。しかも試しながら、間違ったかもしれないとか言いながら建物を壊しながら作っていくみたいな世界でプレイブックを入れ替えてるっていうのが今のREACXだと思いますけどね。
半年ぶりみたいな話だったんですけど、今多分そのAIネイティブ企業の特徴でいくと半年に1回さなぎから蝶に変わるぐらい変わっていないとそれは多分おかしいと。なぜならばその知性の上限がどんどん今上がっていってるんで、多分今後はそこはもっと短くなる。
3ヶ月なのか1ヶ月なのかっていう中で、プレイブックを変え切ってそれを実行する速度が見えない強みとして必要なんじゃないかなっていうのはよく経過議とかで受けますよね。
牙モデルの進化を先回りして経営の仕方を変えていくみたいな感じですかね。
AI進化の速さと経営戦略の適応
半年に1回本当にそもそもモデル側が変わっているので、フェーブルが出た6月、その6ヶ月前にオーパス4.5代の新しいモデルが来て、その6ヶ月前にクロードコードが出ていて、その6ヶ月ぐらい前にO1モデル、水路モデルが出ているっていう。
だいたい6ヶ月前後の周期で結構な進化が起きていて、利用の仕方も変わっていて、多分今後はもっと早くなると思ってるんですけど、そういう変化について生きてるかっていうのはいい指標だと思いますね。
半導体業界におけるムーアの法則。 別なものがあるってことですね。
どうしたのか。 なんで今、事業計画を市販機単位でローリングできるような仕組みを今、私のフェーブルそれでずっと考え込んでるんですけど。
そういうふうになっていくと思いますけどね。 全体観としては、大局観としてはそんな考え方で経営してますって感じです。
M&Aによるグループ化とAIビルダー獲得
少し個別の具体的な話でいくと、スタートアップのグループ化みたいなものを推進していこうという大きい流れの中で1社目、具体化して発表したものがありますということで、エージェンティックセックがグループインしましたと。
ここら辺は松本さんがメインで動いてたと思うんですけど、レイクス社としてはどういう動きなのかっていうのと、この個社エージェンティックセックに期待してることとかっていうのはどういうことなんですか。
M&Aは多分2つ方向性があって、1つがこのマーケットの獲得、もう1つがAIビルダーの獲得、エージェントを作れる人材を獲得してグループを拡大していくっていう意味での、今回のエージェンティックセック社の中谷さん、非常に素晴らしいエンジニアであり経営者であるというふうに考えていて、
かつ彼が今やっているセキュリティっていうのは、最初に接触したのは昨年の秋の終わりから冬ぐらいなんですけど、そのタイミングから色々と考え込んでいて、やはりセキュリティっていうのは大きなマーケットになり得る。
かつその中で今のフロンティアラボもやれぃづらい領域もあるよね、それをまさに捉えていたのが彼のサービスだったというところで、今回グループインをこちらから持ちかけて進んだというところですね。
これM&Aとかグループ化みたいな動き、長期的にも断続的に当然のようにやっていくんだとは思うんですけど、どういう会社とか領域とかフェーズとかだとありえるよとかやりやすいよみたいなのってなんかあるんですか。
私のその領域で言うと、今のAIの進化の中で特に見ているのは開発プロセスの変化、ソフトウェア開発がこれから大きく変わってくる、もうすでに変わっている中で最後のボトルネックを解消しに行くっていうのは我々にとって大事なテーマだと思っていて、今回のセキュリティも脆弱性診断っていうのは最後組み上がったソフトウェアが本当に安全化チェックする最後の関門なので、
ここをきちんとやり切るとソフトウェア開発が早くなって日本のデジタル化がより進むはずだと、そういった意味合いで日本のデジタル化を加速できそうなところにチャレンジしている方々とはぜひ一緒に仕事をしたいなと思っていて、そういった方とは個人的にはもっともっとお会いしていきたいなと思っています。
AIで何か起業したいというアントレプレーナーの人はたくさん世の中いると思うんですけど、単独でやる難しさっていうのは現実あると思うので、そういう最初の時に声かけていただくとやりやすいなっていうのはちょっとあるっていうことですかね、例約都合の話ではあるけど、ただなんかお互いメリットあるんじゃないかっていう感じですよね。
今Ai Workforceとかエージェンティックセックとかを含めて、日本のエンタープライズのお客様たちにもデジタル化をお届けするっていうことができるようになってきていて、ここの皆様に価値を届けていくっていう意味ではタグを組むと早くグロースする、あとはプロダクトの考え方とか一緒に磨き上げていくことができるのかなと思っているので、実際エージェンティックセック社もジョインしてからは本当に私と光澤さんですごいスピードでプロダクトのあり方とか組織作りとかの変革をやってきていまして、
ちょっとずつ成長の目が見え始めているというところで、そういうところがご提供できるベネフィットなのかなと思ってますね。
補足でいくと今、リアXの社員からエージェンティックセック社に、グループ会社なんですけど出向っていう形でやっていて、
そうですね、そういう支援もできますよっていうのと、リアX社としては一つの事業でずっと固定的に働いていくっていう考え方も全然尊重するんですけど、
ある程度経営人材になりたいみたいな人からすると、やっぱりいろんなタイプの事業をちゃんと数字を背負ってとか、グロース責任を背負ってマネージしていくっていう経験が必要かなと思うんですけど、
そういう経験もこのM&Aを通じて独立した経営者としてのリスペクトっていうのを持ちつつも、社内からもそういうダイナミズムを。
それで経営地位も作っていきたいってことですね、グループ会社のことですね。
それが有機的な経験となって貫流していくみたいなことをちょっと目指しているという感じですね。
バックオフィスSaaS「バクラク」の進化と自動運転へのシフト
あとはその基幹事業の爆落ですけども、たぶん私が社内で議論している限りは、社外から見た爆落と今後爆落を目指すものっていうのは一定のギャップがあるんだろうなと。
爆落ってそのコーポレートのSaaSですよねっていうのは、まあそれはしょうがないですよ、そう見てもらうっていうのは。
これは何か光澤さん、爆落事業の現在地と今後みたいなことでいくとどうなっていくんですか。
光澤 これまでところでいくと、会計経理の領域でのSaaSっていう見え方が一つの出発点だったかなと思っていて、
じゃあこれからどういうふうになっていくかでいくと、やっぱりこの横の幅でいったときにはもうバックオフィス業務全体っていうので、
今回経営管理も出ましたし、人事労務の領域も含めて横の広がりっていうのが本当にバックオフィス全体に広がっていくっていう、
このカバーでちゃんとサービス提供していくっていうのが一つ。SaaSを超えて自動運転していく、業務が本当になくなっていくっていう、
エージェントらしい価値にちゃんと価値をシフトしていくっていう、この二つが大きく成し遂げていく変革の道かなと思いますけどね。
水面下でもフッキーさん自身も結構動いてると思うんですけど、ここら辺爆落事業のより高い成長なりトランスフォーメーションなり、
これ今言える範囲でいくとどういうことを目指していくんですか。
この1年が勝負かなと思ってまして、爆落っていうのはもともとどちらかというとコパイロット的なソフトウェアっていう形で立ち上がったんですけど、
このLLM時代にやっぱりこの仕事を完了させるものにしていこうっていうシフトを、今もう人頭支給を経ってやっていて、これをやり切るに尽きるかなっていうところと、
一方でそのお客様視点でいくと、とはいえまだいきなりエージェントだって言われてもまだ紙なんですけど、
なんかこの業務をデジタル化すらできていないんですけどみたいな人たちも見捨てたくないなと思っていて、
ステップがありますかね。
この1年でもう完全に買い切る、まだできてる部分とできない部分たくさんあるので、そこをやっていきたいなと思ってます。
すでにエージェントのプロダクトラインナップというか、もう再整理していて、経費生産を売るんじゃなくて、経費生産というのはもう例えば申請を入れてレビューをして承認をしてっていう、
これエージェントにやらせられないのっていう、もちろんその内部統制上、人間がチェックするプロセスっていうのを安全に挟めるレバーを、
ちゃんとやりながら、ただ人が今まで何かの情報を転記してましたとか、それを変換してました、それを認知判断して、
次に繋いでましたみたいな仕事は基本全部エージェントにやらせるべきっていう思想なので、それをさっきのこのステップに合わせて、
でもまだここから始めましょうとか、もうすでにオートパイロット、もうほとんどレベル4の自動運転ぐらいまでいきますよねみたいなところを診断しながら、
搬送するみたいなことを今本当にこしゃこしゃにやっているって感じです。
その範囲がどんどん広げられたらいいなって感じですよね。
今、経費生産の例ですけど、再建回収とか、いわゆる購買調達、請求書の周りとか。
あとそのプロセスとプロセスが繋がってきて、より自動化でいらっしゃるとか、そんな感じですよね。
AI Workforce事業の成長とプラットフォーム戦略
あとは忘れちゃいけないAIワークホース、これ今どんな感じなんですか?
成長でいうと、これまでのバックラックと遜色ないぐらいの成長の角度は作り始めてるかなと思っていて、
組織も実はもうそろそろ3桁に達するのかなぐらいの。
3桁、AIワークホースだけで。
結構それだけきちんと意味のある投資をしているので、過剰に増やしているというよりは着実に成長してきてここまで来ているというので。
ただ何をやってるかって言われると、結構お客様の都合でお出しできないことが多すぎて、
未だに謎の事業という感じになっているんですけども。
一つ言えるのは、今バックラックで提供しようとしている仕事を終わらせるっていう価値。
そこから来るさらにはこの事業に大きなアットガム、インパクトを残せるような自動化っていうのを支えるありとあらゆる手段を尽くす事業になってきていますね。
お客様が求めるのであれば売上サイドの貢献もコストサイドの貢献も、
エージェントを使った自動化、もしくはそこからの知識活用、そのための知識の蓄積とか、
そういったありとあらゆるエージェントを早く作って早く活用して事業を変えるっていう挑戦に伴走できるプラットフォームとFDE、
コンサルティングチームのデプロイメントストラテジスト、うまい噛み合わせができているモデルが動き始めていて、
そこにお客様が今どんどん集まってきていただいているという状態で非常に面白いっていうのが一つ。
あと純粋にプラットフォームっていうのがテクノロジー大好きな人間にとっては面白くてですね、
この半年は本当にプロダクト開発が小林CPを任せてガンガンやってもらってるんですけど、
この半年の加速が本当に感動するぐらい進んでいて、
さっきのエージェントを自己改善していくような流れを機能としてどう組み込んでいくかとか、
世界先端って言えるだろうなっていう機能がどんどん入り始めているので、
これらの総合力が上がってきていて本当にこれからの成長が楽しみな事業になりましたね。
LayerXの強み：新規事業創出と日本のデジタル化
レイアエクスの強みって何ですかって、角度によっていろんな言い方ができると思うんですけど、
新規事業創出能力って僕は確実に強みなんだろうなっていうふうに。
社内ではあれですよね、比較的ここの1,2年の新規事業と、
もう少し長期の新規事業構想とかっていうのを分けて議論していることも、
タラレバも含めて議論しているみたいなのがあると思うんですけど、
ある長期的な目線に立った時は、何をやってる会社なんですか、レイアエクス。
AIに関わる全てをやる会社なんですけど、一応もうちょっと補足すると。
AIって、我々が考えているAIエージェントの一番のやりたいことでいくと、
日本っていう社会が人口が減っていきますという中で、
それに代わる労働力としてこのAIエージェントをどんどん社会に配備していくことによって、
それによって生産性を上げるとか、今まで行き届かなかったところにちゃんとサービスを届け切るとか、
そういうことをやりたいです。
ただこのAIエージェントを労働力に変えるっていうことをやると、
すごいいろんなことをやらなきゃいけないんですよ。
もうAIエージェント一つとっても、本当にバーティカルなエージェントもあれば、
このプラットフォーム開発もあれば、大企業にFDEを派遣して、
その中で伴走していくみたいなことも含めてやらなきゃいけないですし、
我々の中で見えてると、最近トークンマネージメントの問題とか、
結構社内で議論するのはソブリンAIみたいな話。
よく最近アメリカでも話題になってると思うんですけど、
このオープンウェイトモデルが出てきましたっていうのと、
クローズと大オープンって語られることが多いんですけど、
データ主権の考え方とか、フェイブルでも話題になりましたけど、
輸出禁止規制みたいなところで、
ただ労働力として働いてる人が自分たちのコントロールできないところで、
突然ストップしますみたいなことって、今まで起きえなかったわけじゃないですか。
日本国民がちゃんと働いてくれるおかげで、
エージェントが3割働いてますよってなった時に、
でもここAPI一旦止めることになったんで、仕事できませんってなった。
神奈川県に住んでた人が東京に勤めてたのに、
もう東京では止められませんって急に言われるみたいな。
本当、普通に国民も困るし、仕事してる人も困ると。
こういう状態が徐々に議論され始めてるのかなと思っていて、
そういうのも含めて、どうやって解決していけばいいんだろうねみたいなところまで含めて、
単にエージェントだけではなくて、あらゆることをやっていこうっていう、
AIに流れてくるお金とか、マーケットのニーズみたいなところを、
どうやればいち早く最速で届けられるんだろうねっていう、
そういう議論を結構してるって感じです。
三井物産デジタルアセットマネジメントと将来展望
今、われわれ実は忘れちゃいけないのが、
三井物産デジタルアセットマネジメントという事業が、
実はこれもすごい成長してるんですよね。
ここの事業が成長しているっていうのは、
われわれの新規事業を考える上でも、
すごい武器にはなってるなと思っていて、
ここって内側からデジタル化するっていう発想を、
本当に重い産業の中でやり続けている。
アセットマネジメント産業。
汗マネ、証券。
これをきちんとデジタル化するっていうのを、
自分たちでシステムを作ってやれているっていうのが一つ。
あとは大きなチャレンジをしようとすると、
そこにはお金を調達する機能とかの複雑なファイナンス能力も必要になってくる。
そういった意味でも、本当に最先端をやっている事業だと思っているので、
こういったものも駆使しながら、
何ができるんだろうねって議論ができるのが、
今のレイヤーXの新規事業創出の面白みだなと思っていて、
ありとあらゆることを考えられるようになったなと思っています。
社員の人ももう、
たぶんびっくりするようなことが今後も起き続けていくのが、
たぶんレイヤーXだと思うんですけど、
10年後のレイヤーXは、
一つ確実に言えるのは、社外の人が思っているイメージ通りには、
なんないかなって感じですかね。
事業ドメインの定義も、
たぶんこういう範囲で考えているんだろうなっていうのは、
確実にたぶん違う議論の中ではしているっていう感覚はありますよね。
確実に言えるのは、
AIでまずはこの日本のデジタル化を進めることに必要な、
ありとあらゆることをやっていますと、
これだけはたぶん約束できて、
そのためにどんな形になっているかは本当に、
我々自身も、
そうですね。
どんな道がありそうですか、面白いなと思ってますね。
