上原春男と『成長の原理』との出会い
こんにちは、遠藤嘉月です。 久野勝也の労務の未来、久野先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日は行きたいと思いますけれども、 今日は久野先生が、久々にあの、読んだ書籍で面白かった話をしたいということなのでね、
ちょっとそんな話をしたいんですが、 まず書籍の紹介からいきますか。
あの、成長の原理っていう本を、人からいただきましてですね。
おお、人からいただいた。
はい。ちょっと読んだら面白くてですね。
おお、どなたの本ですか。成長の原理、すごいなんか原書のような名前ですね。
ねえ、あの、上原春男さんっていう方で、もう亡くなられてるんですけど、1940年生まれて、佐賀大学の学長を務めた方ですね。
はあ、佐賀大学の学長、研究分野は?
熱工学と言ってますね。
熱工学が経営学に参入したんですか?
いや、なんかその、研究の中で、学位論文まとめてる頃に、自分の研究は欧米のモノマネではないかという巨脱感に襲われ、
火力も原子力も基本技術に日本独自のものがないっていう。
ああ、そうなんだ。
そういうことを、巨脱感に襲われ、
一方で戦後の日本と日本企業は急成長していると。
この矛盾から、成長発展するものには全て共通の原理があるのではないかと考え始めたみたいなところから、
本来は、研究そのものに行きそうなところを、そのまま成長とは何かっていうところも突き詰めて。
なるほどね。
しかもその時代も、海洋温度差発電に着手して、欧米では真似できない原理を作った人らしいんですよ。
じゃあ、自らの科学分野における成長ができてない現状と、
日本企業が成長している、自分の分野は衰退というか、全然成長できてないのに、
日本企業はこの差はなんやねんっていうところの研究をすることで、
自分の科学技術のほうも成長させたっていうような話なのかな。
そうですね。そこをうまくいったところの原理原則みたいなところを体系化して、
経営者向けに話したら、研究会みたいなのが生まれて、
へー、そういうことね。
年少1000億企業も出したみたいな、そういう方らしいです。
その上原先生が考える成長戦略にのっとったら、
そういった企業が生まれたというまとめた本なんですね。
かなり古いので、読むとなかなか難しい。
今とちょっと事例は違うなってことも多いんですけど、
でも原理原則はそんなに変わらないかなと思います。
じゃあちょっとその話を、これ一回で終わるのか?
なかなか太そうな本ですね。
とんでもなく大変な本ですけど、
でも僕が結構勉強になったなと思うのは、
原理がいくつか出てくるんですけど、
並列進行の原理と複数事業
並列進行の原理っていうのがあるんですよ。
並列進行の原理ってどんな概念ですか?
成長物を並列に進行させると、
創造性が促進されるっていう原理なんですけど、
例えば会社って、
不動産だったら不動産しかやらないじゃないですか、基本的には。
絞りますよね。
シャローシはシャローシだと。
僕ら中小企業は絞り込みが大事だと結構伝えるんですけど、
ランチェスターの話も散々してきてますよね。
ただテーマが一つだと関心の範囲が狭くなって、
入ってくる情報も減ってくるわけですよね。
意外と複数の知識を持っている会社の方が、
考えが柔軟なんですよ。
別テーマのことが、知識がヒントになったりするんですね。
だから上原さん言ってるのは、
1頭だけ追わず、2頭も3頭も同時に追えって言ってるんですよ。
ある経営省に対しては、真逆行きをの話でもありますね。
家電やりながら家建てるとか、山田園家やってるような、
家電を専門でやりながら家具行くとか、
ああいうのってやはりすごく事業の創造性を持たせるためには
大事なのかなっていうのをすごく感じます。
何がちょっとお伝えしたいかというと、
車道事業務とかでもそうですけど、
それだけやってるとすごく頭が凝り固まっていくので、
企業化であるんだったら、
もっといろんなことをやらなきゃいけないなと思ってますし、
よく地域で、コングロマリット経営っていろんなことをやってる会社さんってあるじゃないですか。
特に地方行くとね、多いですよね。
なんか石油やって、電気やってみたいな。
電気やって、ガソリンやって、コインランドリーやって、
TSUTAYAのフランチャイズやってとかですか。
多いですよね。
はじめにもいるんですよ。
やっぱり儲かってるんですよ、みんな。
そういういろんなところで得た知見が、
いろんなところに活かされてるのかなと思ってて、
ここの発想ってあんまりなかったなと思ってて、すごく反省します。
並列振興の原理。
掘るだけじゃなくて、掘って広げて、掘って広げてっていうのが、
すごく大事なんだし、そういう時代なんだろうなっていうのを改めて実感したし、
昔からある理論なんだろうなっていうのはすごく勉強になりました。
解釈難しそうですね。今おっしゃってくださいましたけど、
掘っていった先に広がっていくっていう方の話なんでしょうね、きっと。
ただ横に広げていくってなっていくと、
表面なめたFC加盟にしまくっている企業とかって、
しなしに産んでこないじゃないですか。
そうなんですよ、だから一遍にまず掘りまくらなきゃなんですよね。
その辺はちょっとね、今日は概要をお伝えしながら、
本も読んでいかないと深掘りのところが、
またベッと教えていただこうっていう感じですかね。
次また概念あるんですか?
成長限界を事前に見つける経営
あとは成長限界の原理っていうのがありまして、
今うまくいっているものには必ず限界が来ると。
成長限界の原理。
当たり前ですよね。
問われるのは限界が来るかどうかではなくて、
来る前に見つけているかっていうところで、
要は自社のマーケットの限界って、
意外と把握していなくないですかっていう。
これいわゆる成長成熟衰退みたいなそういう話です。
ちょっと違うんですかね。
そういうことなんだけど、
でも会社経営やってると、特に社長とかって、
希望的観測というか、
例えばものすごい小さい証券人口の中でやってると、
明らかに人口減っていってますと。
5年後にもうこれぐらい減りますって分かってるのに、
それでも売ってる施策は割と拡大路線とか、
何なら逆に言うと何も変えてない。
何も変えてないことも結構危ないじゃないですか。
そういうのって意外と多いだろうなと思ってて。
明らかに衰退するのは見えてても、
瞬間的特殊とかって全然ありますもんね。
そういう時に拡大路線走っちゃうとかっていう話なのかな。
とか希望的観測じゃないんですけど、
まだいけるんじゃないかとか。
普通に考えたら、
家とかもどんどん人口減っては売れなくなるはずなのに、
今でも世の中ってめちゃくちゃ家売れてるじゃないですか。
ですね。
めちゃくちゃ不思議じゃないですか。
だって人口とんでもなく減ってるんですよ。
確かにその事実はあるが。
意外と希望的観測で、
こうなって欲しいが経営にかなり入り込んじゃってるんじゃないかってことを。
なるほど。
経営者が色眼鏡で見えなくなっちゃうっていう話なんですかね。
現実が見えなくなると。
社動資業界とかでも本当そうで、
例えば規定作るとかって、
就業規則とかって、
今AIとかで作れるようになってるわけですよ。
これって市場的にはかなり苦しい状態だと思うんですよね。
どこで専門性を発揮するかっていうのは、
今から真剣に考えなきゃいけないんだけど、
なんとなくまだいけるっていう雰囲気あるんですよ。
そういったところをすごく考えさせられます。
成長限界の原理ね。
非線形思考と出鱈目を許容する器
あとは最後が、
これすごい古い本なんだけど、
なるほどなと思ったのが、
非線形思考っていう。
それはすごい大事だと。
あとはデータラメドっていうのが大事だと。
結構面白かったですね。
揺らぎとか余白とかいう文脈で出る非線形ですね。
今も言われてますけど。
複雑系科学の話ですよね。
そうなんです。
これはどんな話で書かれているんですか?
データラメドはすごい勉強になりまして、
結局コツコツ、経営もそうですけど、
積み上げていくと、
ゴールが生まれるように思うじゃないですか。
だからステップで上がっていくみたいな意識が
日本人に強すぎるのかなと思ってて。
まだ線形思考の話ですね。
そうですよね。
特に会社とかってそうなんですけど、
僕もそうですけど、
ゼロから始めてくるじゃないですか。
初めは多分めちゃくちゃなんですよ。
データラメなんですよね。
だんだんまともになっていくわけですよ、人間として。
自分で言うのもなんですけど。
だんだんやり方わかってきて、
こうした方がキャッシュが残るなとかやっていくんですけど。
線形思考にどんどんシフトしていくんですね。
その先って、
成長限界ってそういうところにあるんですよね。
結局、さらに売り上げ伸ばすとか、
さらにいい会社にしていこうと思った時に、
常識と外れたというかですね。
そういったところが必要になってくるし、
だんだん会社ってでかくなるにつれて、
わけわかんないことが増えてくるはずなんですよね。
100億の会社とかで、
現場の人間が何やってるかなんて、
正確にはわかんないわけですよね。
5人の会社だったら、
何やってるかわかると思うんですけど。
そういう出鱈目というか、
わかんないことを許容できるかどうか、
そういうトップの器みたいなのが、
どんどんでかくなっていかないと、
伸びていかないみたいな話が結構勉強になりました。
視線形思考、
出鱈目。
それを出鱈目と書いてるんですけど。
それを許容するっていう話ですね。
そうですね。
そうやって考えていくと、
今会社止まってるなとか、
今後不安だなみたいな感じでいる会社さんとかって、
このあたりの3つぐらいを、
かといって出鱈目にやれって解釈が壊れてるんですけど。
言葉遊びのところになっちゃうと、
適当にやれって意味ではないでしょうからね。
でも自分の枠から外れて、
ちょっと違和感を感じる方になったんで、
僕の中で良かったなと思いまして。
問題意識が立ち上がったわけですね。
そうですね。
でもまさに急成長されているんで、
どちらかというと、
先見志向になりがちなタイミングですもんね。
くの先生きっと。
そうですね。
型通りやると、
うまくやってこれたところまでは来たなと思うんですけど。
ここから特にAIの時代とかでも、
常識が覆ってくる時代なので、
型があるって思い込んでやるよりは、
型がないって思い込んで、
いろいろトライしていかなきゃいけないなっていうのは、
すごく感じました。
なるほどですね。
タイミングなんでしょうね。
くの先生のまさに。
ここからどう打って出るか、
ちょっとここからの話になってきそうですね。
このテーマ。
いうことですか。
成長の定義と社会への適応
ちなみに最後に、
ちょっと素朴な疑問なんですけど、
成長の原理っていうことなんで、
成長ってここでは、
拡大とか規模、数量を大きくするっていうことではないという、
前提なんですかね。
成長の定義は。
そうですね。
この方は資本家ではないので、
成長の原理の成長っていうのは。
定義してるんですね。
生物や万物にも共通する発展の仕組みを企業経営に応用し、
事業や組織が規模を売り上げ能力において、
拡大飛躍していくことを指しますと、
本には書いてありましたけど。
拡大飛躍。
はい。
でもやっぱり拡大飛躍なんですね。
飛躍って言葉がちょっとあれか。
決してだから、
規模拡大ってだけじゃない意味で、
拡大飛躍って言ってんのかな。
怒涛なんですかね。
ちょっとこの辺が。
成長とは人間をはじめ、
組織や技術など成長過程をたどる万物が、
共通の原理に従って高い段階へと発展、
向上していく現象として捉えてるという。
高い段階へ発展していく。
すごいでも難しいですよね。
ただ結構俺あたり宗教とかにも似てるんじゃないですかね。
なんですかね。
例えば会社であれば、
自分のことだけ考えてるじゃないですか。
一人やってる時って。
10人ぐらいになった時に、
社員のこと考え始めると思うんですけど。
人数では関係ないと思うんですけど。
でも多分経営者のそういうあり方とか、
社員のため、社会のためとか、
世の中のため、日本のためとか、
そういうことをたぶん成長って言ってる部分と、
あとは、
膨張していくわけじゃなくて、
より良くなっていくというか、
例えば負担がなくなるとか、
そういう社会がより良くなっていくみたいな、
以前より便利になるとか、
貧困が減るとか、
そういうことを含めて成長というふうに定義してると思うので、
決して会社側の売上が増えるっていうことでは全くないですね。
あとあれもなんですかね、
中核をちゃんと維持しながら、
社会変化に適応しながら、
事業自体を変更していくみたいな、
多分熊先生その辺はお詳しいでしょうけど、
例えばわかりやすいかな、
富士フィルムも、
散々擦ってる話かもしれませんけど、
富士フィルムだったものが、
今化粧品業界だったり、
半導体業界とかに参入して、
もはや全然違う会社になってますけどみたいな、
でも中核はちゃんと残しながら、
伝え滑ってるみたいな、
ああいうようなのも成長なんですかね、
ここでいう。
そうですね、
適応していくっていうところも含めて成長だと言ってましたね。
そういうことなんでしょうね。
という成長を果たしていくために、
必要な原理として、原則として、
今日ご紹介いただいた、
ちょっと一見違うような、
非典型的な話があったということですかね。
もう何のこっちゃわからない話になりました。
いやいや、たまにはいいですね。
こういう話もね。
おすすめですか?
買って読むにはハードかもしれないですね。
金額も結構1万4千円くらいしますからね。
本当だ。
こういう古い小説ってそうですよね。
ていうかびっくりしたんですけど、
その本、今見たらですね、持ってた。
何も読んでない。
持ってた?
びっくりした。持ってんだけど。
読んでないですね、これ間違いなくね。
何ですか?
初耳のように聞いてましたからね。
素晴らしいですね。
素晴らしい本。
かっこいいですからね、ハードカバーで。
かっこいいですよね、表紙がね。
ということで、
今日の動画は終わりたいと思います。
ありがとうございました。
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