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はい、10月28日金曜日ですね。時刻は昨日終わりました。 今月も最後の金曜日ですね。
はい、時間が早くて恐ろしいですね。おはようございます。君々のkeeth孤独は原です。では本日も朝活を始めていきたいと思います。
今日はちょっと寝坊してしまって、朝遅れてたんですけどやっていきますが、ちょっと組織的なお話ですね。
記事があったのでちょっと読みたくなりました。まぁこれ一応でもインタビュー記事ですので、インタビュアーとその対象の方ですね。今回山下さんの方かな?
呼ばれていますので、その対談記事を読んでいこうと思っています。はい、じゃあいきましょう。
連載クリエイティブ組織の要請では、デザイナーをはじめとしたクリエイティブ職の組織づくりのヒントを得るため、注目企業にインタビューを進めています。
国内メガベンチャーを中心に、数々の企業のデザイン組織立ち上げを支援してきた耳ぐり代表取締役の
みなべもとみさんを聞き手に、ん?みなべともみさんですね。失礼しました。
組織デザインと組織開発の両面からヒントを探っていきます。はい、耳ぐりさん熱いですね。本当に。
第5回に登場するのは、デザインコラボレーションツールフィグマや、オンラインファイトボードツールフィグジャムを開発するフィグマですね。
2016年に正式ローンチされたフィグマは、デザイナーを中心とする世界中のユーザーたちからの支持を瞬く間に集めました。
熱いですね。フィグマは。本当に熱いです。うちも一気にデザインツールフィグマに倒れましたもんね。
デザイナーを中心とする世界中のユーザーたちからの支持を瞬く間に集めて、ローンチからたった5年、2021年には企業評価額が100億ドルを突破。すげー。
2022年3月についに日本法人が設立になりまして、7月27日には日本語版プロダクトをリリースしました。
本記事ではCPO、チーフプロダクトオフィサーとしてフィグマを経営する山下幸史をお招きし、組織づくりやマネジメントの両手を利き、
ストーリーテリングと問いかけを重視したコミュニケーションデザインと、全員がデザインにコミットするという給付な組織でしたというところです。
本記事は組織ファシリテーションの地を促す高安学びの場カルチベースポッドキャストサイトがあるんですけどね。
無償でも使えるんですけど優勝にすると全部聞けるようになるのでおすすめです。
僕カルチベースかなりいいと思いますね。デザイナーメインの方だと思います。
組織とかファシリテーションのことが多めなのでちょっとエンジニア的なテクノロジーの話は少ないんですけど、
でもかなり面白いポッドキャストなのでカルチベースというのを聞いてみてください。
では行きましょう。あらゆるメンバーがデザインにフィードバックする組織。
まず三種さんからですね。
山下さんはフィグマに参画するまでマイクロソフトやグーグルウーバーなどを渡り歩かれています。
世界に勘たる会社と比較したフィグマという企業の特徴はどこにありますか。
フィグマはユーザーコミュニティの熱狂度がとても高い印象がありましたがやはり会社として対戦している点だったのですね。
もちろんこのコミュニティにはエンジニアからPDMまで開発メンバー全員がフィグマを使っている。
私たちフィグマメンバー自身も含まれます。
フィグマコミュニティはフィグマのDNAそのものなのです。
社内のメンバーもコミュニティの一員としてフィグマを使っていることで組織にどのような変化をもたらされているのでしょうか。
オープンで透明性の高いプロセスでのプロダクト作りが実現できていると思います。
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フィグマによってデザインプロセスが可視化されることで
プロダクト開発に関わるメンバーがデザインの進捗状況を瞬時に理解でき、
フィードバックできるというのは結構大きいと思っています。
確かにフィグマを導入してデザインのプロセスが透明化されると
エンジニアやPDM、場合によってはビジネス職もデザインに関与できるようになり
開発全体の流れが大きく変わる印象がありますねと。
こうしてデザインのプロセスが共有されることによって
現在500人以上という決して小さいとは言えない規模の組織においても
情報の透明性を担保しながらプロダクト作りを進めることができていると。
ちなみに500名は日本の規定では大企業に属すると思いますね。
全員がデザインに関わろうとしすぎる問題すら発生と。
そういうのも面白いですね。フィグマならではかもしれないですけど。
ただデザインプロセスを公開したとしても
なかなか他職種のメンバーから活発にフィードバックをもらえる状態にはならないと思っています。
しかしフィグマではそうした環境になっているということでしょうか。
誰もがカジュアルにデザインに対する意見を言い
組織の垣根を超えて相互理解を深められる状況になっていると思います。
例えばスラック上にあらゆるメンバーがデザインに関するアイディアを気軽にシェアしコメントができる
デザインワークインプログレスというチャンネルを設けていますね。
いいですね。ワークインプログレスっていうのをつけたチャンネルって確かにいいですね。
それのまずはデザインカテゴリーってことは
これ多分デベロップカテゴリーもあるんでしょうね。おそらく。
そもそもデザインに限らず
組織全体でプロブレムレビューとソリューションレビューという2つのレビューを実施しています。
プロブレムレビューというのは今解決すべき問題を優先順位付けするために実施するもの。
問題の優先順位に対する認識というのは人によって異なりますよね。
プロブレムレビューを実施することで全員で目線を合わせているんです。
そしてソリューションレビューとは問題の解決策をチェックするためのもの。
実際にどのような打ち手を応じるかを決定した後に
そのソリューションがうまく機能しているかどうかというのをチェックするためにこのレビューを実施しています。
はぁ。
全員っていうのは本当に組織全体のことなんですかね。
そしたら相当すごいと思いますけど。
部門問わずあらゆる領域をレビューし合う文化があるからこそ
デザインに関してもデザイナー仕事とならず全員がコミットする組織を実現できていると。
私たちはデザインとは問題解決だると捉えているんです。
プログラクト、引いてはユーザーが抱える問題を解決する手段としてデザインがあります。
となれば全メーバーがそれにコミットするのは当然のことですよね。
言うはやすしだと思いますけど、すごいな。
そうした認識が一つの哲学として組織全体に共有されているからこそ
全員がデザインにコミットする組織になっているんだと思います。
むしろ全員がデザインに関わろうとしすぎる問題が起きているくらいですと。
自社のプロダクトはユーザーが抱えるビジネス上の問題を解決する手段になっているかと問い続けていることが大きいと思います。
へぇー。
そう問われ続け、おのおのがプロダクトの価値を考え抜くことで
フィギュマというプロダクトの力に対し確信を強く持てるようになる。
だからこそその構成要素の大きな部分を占めるデザインにも関心を持つ方ができるし
コミットしようと思えるんです。
あぁ、徹底したユーザー視点なんですねこれ。
いきましょう。
全員がプロダクトの力を信じ、デザインにコミットする組織を作るための
より具体的なポイントをちょっと聞いてみたいです。
例えば採用面での工夫などはありますか?というところで
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私は面接で必ずこれまで仕事の中で直面した問題のうち
最も興味深かったものを教えてくださいという質問を投げかけています。
その人の問題解決に対するモチベーションを測りたいんですと。
あぁ、これいいですね。
僕結構近い質問だけど、超絶ベタな質問しますけどね。
今までの仕事、特に開発経験の中で最も苦労したこととか
最も大変だったものとそれをどう解決、アプローチしましたか?
っていう質問はやっぱり僕も投げますね。
まぁ、鉄板の質問ではあるんですけど
やはりここってすごく重要で
今後もずっと使われ続けるクエスチョンなんだろうと思ったりしてますね。
けど、ここの面白いのは
興味深かったものっていうのを教えてくださいっていうのが
僕も興味深いなと思いました。
続いてもう一個の質問ですね。
こんな問題が生じたからこんな風に解決したんだよと
生き生きと語ってくれる人はきっと難しい問題を解決することにモチベーションを感じる
いわゆるプロブレムソルバーですね。
問題解決してくれる人だと思います。
これを重要な採用基準にしています。
僕もそう思いました。
この質問に対する回答を通して
候補者のストーリーテリング力と
すなわち何らかの物語を他者に分かりやすく説明する力も見ることができます。
例えば、新たな機能を実装しようとする際に
社内の関係者たちに
なぜこの機能が必要なのかというのを説明する必要がありますよね。
その機能によって誰のどのような問題がいかに解決されるのか
ストーリーが明確かつ魅力的なものであれば
組織全体のモチベーションが上がるはずです。
組織の力を最大限に発揮し続けるためにも
力のアクションの背景にあるストーリーを分かりやすく語る力を
全員が備えておく必要があると考えています。
結構厳しい質問だな。
この質問に対してどのような回答だと高く評価しているのでしょうか。
具体的なイメージを喚起する回答が
良い回答だと考えています。
候補者から見れば面接官は社外の人で
その人が語る問題の背景や文脈を全く理解しない立場でも
問題発生の原因やその大きさなどを
理解できれば高く評価します。
特にビジネスにおける問題は
ビジネスから見るとなぜそれが問題なのかが分かりにくいもの
社外は当然のこと
社内であっても他の部署が抱えている問題ないよというのは
いかにも緊急度はなかなか理解しづらいですよね。
でもそれを理解してもらえなければ
社内からの協力を得られないでしょうし
ひいては社外のユーザーからの共感を得ることもできない。
単なる新機能実装だとしても
その裏には解決すべき問題があるはず。
どのような問題を解決する新機能なのかを
担当者が分かりやすいストーリーとして語られない機能が
ユーザーに受け入れられるはずはありません。
なるほどですね。
言葉は結構強いけど
それだけの説得力とか裏付きがあるなという感じがしますね。
別の質問でこのストーリーテリング力を測ることもあります。
シリコンバレーでの品質質問の一つに
面接官である私をご自身の祖父母だと思って
インターネットとは何かを説明してくださいというものがあります。
この質問も結局は当該の話題
この質問の場合はインターネットの意義や
その実態を理解していない人に対して
いかにそれを分かりやすく語れるかという問うているんです。
シリコンバレーでこの質問は品質なんですね。
こんな質問かなり面白いですね。
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私を祖父母だと思って
確かにうちの祖父母も全然インターネット分からない勢だし
帰ったらパソコンのセットアップだったり
ネットワーク周りだったりの調査をさせられることが結構多くて
何のために帰ったのかよく分からないなと
インターネットは何かというのを説明するのは結構いいものですね。
いずれにせよ聞く相手に対して
なるほど確かにそれは重要だ
あるいはそれは解決する必要があると
モチベーションを掻き立てるような回答が
理想的だと思いますねということです。
分かりやすく伝えアクションに対するモチベーションを喚起するという意味では
デザインに通じるものがやっぱりありそうですね。
おっしゃる通りです。
良いデザインとは見るものに何かを伝え
行動を喚起するものだと考えています。
いくら見た目が美しくてもユーザーに何の影響も与えず
アクションに繋がらなければ
そのデザインは機能していないと私たちは考えています。
本当にユーザー目線ですね徹底して。
続いてリーダーの役割やゴール設定と問いかけだというところに入ります。
お話を伺っていると
問題解決を重視する企業文化が浸透しており
採用もその文化にフィットするか否か
というのを重点的に見ているのだと伝わってきます。
そうした文化を維持するために
山下さんをはじめとした
リーダーシップ層が意識していることって何かありますでしょうか?
大前提として
組織を預かるリーダー自身が
問題解決に対して好奇心を持って挑み続けること
というのが重要です。
その上でメンバーたちが向き合う際は
彼らが正しい問題
言い換えれば今解くべき問題を
解こうとしているかどうかというのを常に気にしています。
問題を解決せよと言うだけでは
メンバーたちは今解くべきではない問題
間違った問題を解こうとしている
場合もあります。
だから彼らが向き合っているのが正しい問題なのかに注意を払い
それが正しければ解決はどうすることが
大事だと思っています。
リーダー自らもプロブレムソルバーであると
同時にチームが向き合う問題の
妥当性を見ていると。
もう一つ、CEOのディラン
ヒグマ共同創業者
CEOのディラン・フィールド氏と
常に話をしているのは
問いを投げかけ続けることの重要性です。
はぁ
その機能はユーザーに
どのような問いをいかに解決するのか
どういったフィードバックを元に設計しているのか
抽象的なものから具体的なものまでです。
新たな機能の実装や
改善を務めていく際、進めていく際は
担当するメンバーたちに
ありとあらゆる問いを投げかけ続けることを意識しています。
問いかけを重視することは
リーダーシップ層のみならず
私たちの組織の重要な企業文化にもなっています。
このカルチャーが根付いているからこそ
メンバーたちは
自らのアクションの理由を常に意識し
社内外に対してしっかり説明できるようになるのです。
なるほどね。ちゃんと社内にも
ずっと問いを投げ続けるんですね。
それは確かに
自分問題というか
自分事としてすごいしっかり考えられていて
自分が自分自身の答えを持っているという
組織になっているので
それは強いですよね。
ともすればちょっと
圧迫感があるかもしれないし
ずっとそんなに問いを投げかけ続けるというのは
割とストレスに感じる人もいると思いますけど
多分そこの辺も何かしらケアしたり
仕組みがあるんだろうなと思いますけど
ちょっとそこだけ気になりましたね。
問いかけによってメンバーの創発性を呼び起こし
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それをユーザーの問題解決につなげているということですね。
昨今、問いかけの意義は
至る所で言及されていますが
それを有効に活用できている事例というのは
実はあまり多くないと思っていまして
リーダー層、リーダーシップ層からの問いかけが
うまく機能しているとはなぜなのでしょうかというところです。
一つは失敗してもいいんだというメッセージを
常に発信していることでしょうかねと
全てうまくいこうなんてありえないですし
始めがうまいことよりもリスクを取って
新たなチャレンジをすることの方が価値があると
伝え続けることが重要でしょう。
これを上位層の方がやっているというのはかなり熱いですね。
またリーダーがアイテムは
アイディアはボトムアップで生み出されるものだと
信じることも大事だと思っています。
トップダウンでこのアイディアを進めていこうとか
方向をつけるためのアプローチを
取っている会社ももちろん少なくありませんが
それではメンバーたちは自らのアクションの理由を
説明できなくなってしまいます。
そうするとワクワクした気持ちが生まれなくなってしまう。
重要なのはメンバーたちがワクワクしながら
ディスカッションしたり
解決策を話し合うこと。
ボトムアップで生まれたアイディアというのは
一気に問題解決に取り組むためのエネルギーを生み出します。
そのエネルギーが何よりも大切なんですよ
と言っていますね。
上手くいっていないスタープアップの場合
それが逆になりがちな印象を持っています。
トップは発散的にアイディアを出すだけで
メンバーたちが合気的に
どれを形にするのか
というのを意思決定するようになっている。
そうした状態がメンバーから創発的なエネルギーを奪っている
事例を目にすることは少なくないので
フィグマの考え方だったらとても参考になるんじゃないかな
という風に思いました。
ほーいいですね
今の話を伺うに
リーダーシップ層の果たす役割という観点でも
とても理想的な組織になっているようには感じます。
その組織文化は創業当初から根付いていたんでしょうか
というところですが
言えそうではありませんと
私がジョインした頃は
100人ほどの組織でしたが
当時は特にリーダーシップ層が働きかけずとも
全てのメンバーが主体的に問題解決に取り組める環境でした。
例えば週明けに出社してきたエンジニアが
週末にこんな問題を
こんな問題を
見つけたから
こんな風に返してきたよと
共有してくれるのが当たり前に起こるようなイメージです。
規模が小さかったから
小回りも効きました。
メンバーがツイッターからユーザーの不満を拾い上げ
それを即座に解決して
顧客のロイヤリティを高めることもできていました。
しかしそうしたオーナーシップや小回りを
組織のサイズが大きくなっても維持するのはすごく難しいですよね
とおっしゃる通りです。
会社の規模が大きくなるにつれ
一つ一つの問題解決に携わる人数が増えました。
従来のやり方では思うように進まず
エラーが起きるようになりました。
情報を共有しながらチームとして解決に挑むための
仕組みを構築する必要が生じたわけですね。
そこで先ほどお話ししたような
リーダーがトップダウンで方向性を示す
仕組みを整え始めたんですよと。
スタートアップでは
だいたい300人を超えたあたりから
いわゆる大企業化が始まりがちですよね。
しかしFigmaの場合はトップダウンの仕組みを整備することで
それを防いだと。
なかなか面白いですね。リーダーがトップダウンで
方向性を示す仕組みを整えて
それを防いだというところですね。
トップダウンなのに大企業化を防ぐというのは
なかなか面白いですね。
それからまだまだトライの途中なんですけど
最近取り組んでいることもいくつか紹介させてください。
私たちは市販機ごとに
事業計画書を作りそれをもとに
事業を推進しているんですけど
15:00
最近はFigJamを利用して全20チームで
一つのファイルを共有しながらその計画書を作成しています。
すごいな。
市販機ごとに事業計画書をわざと作ってるんですね。
年間で一発作るんじゃない?
っていうのが
熱いけどすごいコストもかかりそうな気がしますね。
でも重要だし必要だと思っているからやってるんでしょうね。
続きます。
どのチームが現在どんなことにチャレンジし
何を目指しているのかというのを可視化することが狙いだそうです。
500人を超える規模になると
誰が何をやっているかはやっぱり見えにくくなり
連携が取りづらくなってしまいます。
この試みによってそういった問題を解消したいと思ったのです。
また会議以外の場で情報を共有するために
各チームが自分たちの取り組みを
10分間のビデオにまとめ
発信するという取り組みを行っています。
あらゆる情報が会議で共有されるものになってしまうと
どうしても会議が多くなってしまいます。
会議ではない方法で
情報を行き渡されるべきだと考え
この取り組みを始めました。
会議自体を情報共有の中心にすると
どうしても非対称性が生まれてしまいますよね。
そういった会議の罠にはまってしまうと
生産性を落としてしまっている組織も少なくありません。
次なる課題は
問いかけ・手を貸すミドルマネジメント層の育成だと。
うわーめっちゃ危険。
これからさらに会社を成長させるために
現在の取り組みに加えて
今後挑戦していくポイントはどこにあると考えるでしょうか。
時間と空間を超えた
効率的なコラボレーションを実現することで
Figmaは全世界に6つの拠点を持つ
グローバルカンパニーに成長しました。
様々なタイムゾーンに
多くの仲間たちがいる状況の中で
いかに効率よい共同体制を作るかが
組織として次なる大きなテーマになると考えています。
お話を伺っていて
個人的にはメンバー層との
間に立つミドルマネジメント層が
役割として
今後とても重要になるんじゃないかと感じました。
リーダーシップ層が決定したゴールに
意味付けをして
メンバーたちに魅力的な物語として
語る役割になるのが
ミドルマネジメント層ではないかと考えているからです。
おっしゃる通り
ミドルマネジメント層は
より重要になっていくと捉えています。
組織が大きくなるにつれ
リーダー層とメンバー層の間に距離が生まれ
情報伝達の効率が落ちることは避けられません。
そのハブになるのがミドルマネジメント層です。
ただ正直に言えば
まだまだ改善の余地が大きいと思っています。
いつどのようなタイミングでどのように
ミドルマネジャーが介入するのかについて
まだ試行錯誤の段階、今後別な形を
見つけなければならないと思っています。
ということはミドルマネジャー層の
育成も重視されていると
先ほど申し上げた通り
リーダーの大きな役割は問いかけること
それと同時に時には実際に手を貸して問題解決に挑むことも
大切でミドルマネジメント層については
その比重が相対的に高くなります。
現在はそのミドルマネジャーが
メンバーたちとともに手を貸し
私やリランがそのアクションに対して
レビューをすることが多いんですけど
今後は徐々にミドルマネジメント層に
レビュアーとしての役割を
移管していかなければならないと思っています。
そのバランス調整は今後の大きな課題ですね
というふうにおっしゃってますね。
フィグマの組織づくりにおける考え方から
これまでの試行錯誤や課題に至るまでの
かなり詳しくお聞かせいただきました。
課題が明確であり共感されているからこそできる
組織的な創造性の発揮
そしてそれを裏付ける文化や人材育成の考え方
どれもどれも本質的で
私自身大変勉強になりました。
本日は山下さんありがとうございました
18:00
というところで締められております。
改めですね
すみません。
僕、山下さんがどういう方か
おっしゃってなかったんですけど
一応記事内に出てきましたけど
フィグマ株式会社のチーフプロダクトオフィサーの
方ですね。
というところで
本記事は終了でした。
ちなみにこの記事は2022年9月21日なので
ちょうど1ヶ月前なので
本当にタイムリーな記事だと思います。
またフィグマは
皆さんご存知の通りですけど
アドビに買収されたので
今後どうやって動いていくのか
というのはまだまだ
ドラスティックな変化がある可能性もあるので
ちょっと追っていきたいところでありますけど
この時点でのフィグマはこういう組織をやっているし
この文化とか
意識っていうのをなかなか崩すのはすごくもったいないので
でもこれはこのまま維持されるんだろうなとは思っているし
それを期待したいなと思いました。
とても参考になる話ばっかりだったので
皆さんも
もしリーダーシップとかチームビルディングを
お仕事にされている方は
とても参考になるんじゃないかなという風に感じました。
じゃあ今日の朝方はここで以上にしたいなと思います。
今日も多くの方
参加していただき大変にありがとうございました。
金曜日ですね。
週末ラストですけど頑張っていけたらなと思います。
では終了したいと思います。
ありがとうございました。
