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4月15日、土曜日ですね。 地獄は朝9時13分になりました。すいません、またもや。朝レボしてしまいました。
はい、おはようございます。耳のkeethことくわはらです。ではでは本日も朝活を始めていきたいと思います。
本日はですね、技術的な記事をガーッと探してたんですけど、僕のto doリストに残っていた
タイトルになります。OKRを設定するという記事がありましてですね、これをちょっと読もうと思ってます。 はい、こちらはですね、Googleのリワークっていう
ブログがありまして、そこから持ってきたものになりますね。はい、Googleが提唱しているOKRの設定の仕方みたいなところが学べるっぽいので、そこを勉強しようと思います。
というか、僕がそもそもあんまOKRを使ったことないっていうので、Googleさんが出しているところで信頼をしているという意味もあって、読んでいこうかなと思ってます。
では早速入りましょうかね。 これしかも日本語を訳されている記事なのでわかりやすくありがたいなと思いました。
はい、では始めに行きましょう。 数々の研究により目標を定めて取り組むと従業員のパフォーマンスを改善できることが明らかになりました。
さらに目標の難易度を上げて明確なゴールを設定した方が達成に向けて従業員のエンゲージメントが一層向上するという研究もあります。
難易度の高い目標を掲げて進捗状況を確認できるようにするために、Googleでよく使われているのが目標と成果指標であるオブジェクティブズ&キーリザルズ、OKRですね、という手法になります。
OKRの概要から見ますが、一つ目は目標は場合によっては若干気遅れするくらいの高いレベルに設定します。
二つ目、成果指標というのは数値化して測定して簡単に評価できるようにします。Googleでは0から1.0の範囲で設定しています。
OKRは組織の全員に公開して誰もがお互いの作業状況を確認できるようにします。
四つ目、OKRでは目標の60から70%の達成率が理想的です。逆に達成率が常に100%の場合はそのOKRの設定レベルが低いと言えるので、もっと野心的な目標を立てる必要があります。
五つ目、評価が低かった場合は次のOKRを改善するためのデータとして捉えるようにします。
六つ目、OKRは従業員を評価するためのツールではありません。
ラスト7個目、OKRは社内共有のタスク管理ツールでもありません。
実際のところOKRの使い方は他の目標設定の手法とは異なります。簡単に達成できないような目標を設定するのがOKRの狙いだからです。
こうした方法でOKRを使用すると、チームは大きな目標を見据えて先進し、完全には達成できなくても予想外の成果を上げられるようになります。
チームや個人が自らの殻を破り、仕事の優先順位を判断して、成功と失敗の両方から学ぶことができるという点がOKRのメリットと言えるでしょう。
ではOKRの歴史ですね。概要からいきたいと思います。
インテルの元CEOであるアンディ・グローブ氏というのが自身の著書であるハイアウトプットマネジメント、人を育て成果を最大にするマネジメントの中で、
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OKRのように目標を共有するシステムを効果的に構築するためには次の2つの問いに答える必要があるというふうに述べています。
1つ目は自分は何を目指したいのか、この問いに対する答えがまず目標になります。
2つ目目標までの達成度をどのように測ればよいか、この問いに対する答えがマイルストーンだったり、すなわち成果事業になります。
創業当初からグーグルに出資してきた投資家の一人であり、現在は取締役に就任しているジョン・ドアは、インテルに勤めていた当時にアンディ・グローブ氏からOKRについて学びました。
ドアが書いたあるブログ記事によると、彼がインテルに入社したのは、同社がメモリーメーカーからマイクロプロセッサーメーカーへの転換を図ろうとしている頃になりました。
グローブ氏と経営幹部は方向転換を成功させるために、従業員に優先度の高い仕事に集中してもらう方法を模索していました。
そうした優先事項を従業員に周知し、全員足並みを揃えて転換を成功へと導いたのはOKRになりました。
ドアはそれから数十年後の2000年代初めにOKRをグーグルに導入します。
グーグルの経営人はその有効性を認め、それから約市販機の間にOKRを試験的に使い始めました。
現在グーグルでは、1年単位と市販機単位でOKRを設定し、全社を対象としたミーティングを市販機に一度開いて、OKRの公開と評価を行っています。
OKRは今やアメリカのシリコンパレーのIT企業に留まらず、様々な組織で採用されています。
フォーチュン100に名を連ねるシアーズホールディングスコーポレーションでは、2万人の従業員に対してOKRを導入した結果、最終売上と個人の業績で成果が現れました。
というのが一応OKRのまず歴史、概要の話でした。
では続いてOKRとストレッチゴールですね。
はい、グーグルではストレッチゴールと呼ばれる、自身が可能と考える設定値より高い目標を設定することがよくあります。
達成不可能の目標を定めることはチームを失敗に導いているのではないかと見られる可能性もあるため注意が必要になります。
しかし多くの場合、こうした目標は優秀な人材引き続き職場を活気に満ちた環境に変えてくるものになります。
さらに目標を高く設定すると、達成できなかった場合でも格段の進歩を遂げることが少なくありません。
ここで重要なのはストレッチゴールの性質と成功かどうかの判断基準を明確に伝えることです。
グーグルでは目標を70%達成できれば成功と言えるようなOKRを設定します。
OKRは全て達成した場合は驚異的な成果とみなされます。
長い時間をかけて成し遂げられた月面着陸のような異形、すなわちムーンショットの基礎となるのがこうしたストレッチゴールになります。
これでも結構いい話だと思っていて、目標を自分の100%のところに置いておくと、実は人間はその100%を達成しないらしいんですよね。
その100%ではなくて、自分の120%、もっと上でも別にいいんですけど、そのバランスは置いておいて、自分の目標、限界だと思っているところの120から150とか、高い目標を設定しておくと、
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結果、そこの120と150%に到達はしないんですけど、結果としてもともとの100%は達成できましたみたいな話はよくあるんですよね。
人間は限界値を見たときにその限界より下の方の結果しか出せない傾向があるんですよ。
しかも実際のデータとしてもそういうデータの方が多いというので、もう一歩先、もう2歩ぐらい先のところに限界値を置いて、そこで頑張ったところで、
その目標に対しては70%達成率かもしれないですけど、本当にやりたかった100%に実はかなり近づいているみたいな話がよくあるので、そういうのをやるといいと思いました。
では続いていきましょう。
組織にOKRを導入するという話ですね。
OKRで重要なのはその透明性になります。
OKRを組織に導入するときは、OKRとは何か、なぜそれが有用か、そしてそのように使用するのかというものを明確にしましょう。
納得した目標を目指す人と、人は高い実績を上げられることというのが研究により分かっていますと。
はははは、なるほどね。
何かやるにしてもやっぱり人は納得がないとそもそもやっぱり結果出せないということですね。
でも納得があったりすると高い実績を上げられるというのが研究に出ているというので、なかなか面白いですね。
そのため全員が積極的に目標に関わるということが重要になりますと。
ははは、なるほど。
その目標設定にも自分自身でちゃんと関わっていかないとそもそも納得というところはまず得られないということですね。
OKR導入のヒントというのが次に語られていますけれども、OK4つありますね。
1つ目、OKRとはまず何か。
OKRとは何か、どのように機能するかというのはまず分かりやすく説明しましょう。
2つ目、なぜOKRを使用するのか。
現状において組織がどのように目標設定をしているのかというのを検証し、その問題点や限界を指摘します。
3つ目、OKRはどのように機能するか。
スケジュール各自に求められること、重要な節目となる指標、目標達成度をどのように自己管理するかなどについて説明をします。
ラスト4つ目、それでもOKRに会議的でしょうか。
であれば質疑時間を十分にとり、疑問をできるだけ上げてもらうようにします。
これがOKR導入のヒントです。
続いて認識の統一ですね。
OKRの導入により組織にとって何が重視されており、目標の達成がどのような基準で判定されるのかというのを全員が理解すると、各自の課題と組織の目標を結びつけるのが容易になります。
続いて規律と優先順位ですね。
組織の一員として優れたアイデア、価値のあるプロジェクト、必要とされる改善に意を唱えるのは難しいものです。
しかし最も重要な目標について全員で合意すると、それより重要度の低い案に対して意を唱えることが容易になります。
政治的または感情的な理由で意を唱えるわけではなく、組織全体で既に合意した目標に基づいて理性的に反応できるようになります。
ラストコミュニケーションですね。
OKRは組織内で公開し、組織の目標と成果指標を全てのメンバーに周知する必要があります。
元Google社員でTwitterのCEOを務めたDick Kostrosっていう方がいらっしゃるんですけど、この方はGoogleから学んでTwitterに応用したことは何ですかという質問に次のように答えています。
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Googleで学んでTwitterに応用したものといえばOKR、成果と目標と成果指標です。
何が重要か、そして何が重要かをどう判断するかっていうのを全ての社員が理解できる優れた方法になります。
OKRは本質的に戦略を伝え、それをどう評価すべきかを周知するための優れた手法であり、私たちもそういった使い方を心掛けています。
企業が大きくなりにつれていろいろと難しいことが出てきますが、その最大のものがやはりコミュニケーションになります。
これは本当に課題でかつ難題です。しかしOKRを活用すれば全ての社員が目標の達成や戦略の評価基準というのをしっかり理解できます。
次は目標と成果指標を設定するというセクションですね。
Googleで目標を設定する際は多くの場合、組織のOKRの設定から着手します。
5個の目標を立てて、それぞれの目標について成果指標を3個ほど設定し、全体として優先順位を決めます。
OKRはトップダウンとボトムアップ双方の提案が組み合わさることで高い成果というのを期待できます。
それには時間をかける価値があると思うことは何か、最大限の力を発揮するにはどうすればよいかなどなど、組織の誰もが意見を述べられる土壌というのが必要になります。
目標を設定する際のヒントというところですけど、目標は3から5個に絞ります。
目標が多すぎるとチームにとって過度な負担になり、気が散って集中できなくなることがあります。
採用を続ける、市場での地位を維持する、Xを継続するなどなど、さらなる高みを求めない表現は使わないようにしましょう。
確かに採用を続けるとか、そういう抽象度が高すぎますからね。
高みであるかというのもしかも悩ましいですね。単に続けるってことだけだと別に高みではないですからね。
やはり維持継続みたいな目標っていうのはそもそも高みじゃないので、そういう表現は使わないようにしましょうということです。
続いて3つ目。山を登る、パイを5つ食べる、Yという機能を実装するなど、到達点や状態を表す表現を使用しましょう。
具体的、客観的かつ明確な言葉を使用してください。目標が達成されたかどうか、客観的に見て明らかであることが必要になります。
目標の具体性が高いほど、達成できる割合も高いことが調査により明らかになっております。
成果指標を設定する際のヒントですね。今のは目標を設定する際のヒントでしたけど、次は成果指標ですね。
KRのところですが、キーリザルトを設定する際のヒントになります。
1つの目標につき成果指標を3個ほど設定します。計測可能で実現すれば目標達成に直接結びつくことが分かるような指標にします。
行動ではなく行動の成果というのを定義します。
例えば、相談・支援・分析・参加などの言葉が含まれている場合は、行動を定義しているということが言えます。
成果指標では顧客満足度を評価するではなくて、3月7日までに顧客満足度を公表するといったように、行動の成果を記述するようにしましょう。
ラスト4つ目。計測可能な指標には、完遂の証拠を求める必要があります。
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こうした証拠は入手可能で信頼性があり、容易に見つけられるものでなければなりません。
具体性がいっぱい書かれていていいなと思いましたね。目標設定とか指標の設定の仕方はこんな感じです。
続いてのセクションは、OKRの作成時に注意すべき落とし穴というところです。
OKRで明確な目標を設定し、合意形成された成果指標によって達成度を測れるようになると、チーム内では成功への意欲が高まり、組織は優先度の高い目標に集中的に取り組めるようになります。
一方、設定したOKRが不適切な場合、戦略に混乱を招き、社内指標が形外化し、チームの心理が現状維持に傾く恐れも出てきます。
OKRを設定する際は、次のような回避すべき落とし穴に注意しましょう。
1つ目、OKRがストレッチゴールであるという説明の欠如になります。
ストレッチゴールの設定では、その実現に取り組むチームはもちろん、目標達成の一環である仕事に関わる他のチームとも十分なコミュニケーションを取る必要が出てきます。
自分のプロジェクトが他のチームの目標と関係がある場合は、その目標設定の方針をしっかりと理解しておきます。
自分のチームがストレッチゴールを設定している場合、そのチームのOKRは70%程度実現されるものと考えておきましょう。
2つ目、現状維持で良し的なOKRというのがやばいやつですね。落とし穴です。
チームやその顧客が本当に必要としていることを目標にするのではなく、現在やっていることを一切変更せずに達成できそうな目標を設定してしまうなどの場合があります。
これを検証するには、チームの現在の仕事と新たに要請されているプロジェクトというものの必要な労力と価値の観点から順位付けします。
順位の低いものがOKRに含まれていれば、それは現状維持を目標に定めただけだと言えます。
優先度の低い目標は取り消して重要度の高い目標にリソースを配分し直しましょう。
時として同じ目標、例えば顧客満足度がXX%を下回らないようにするなど、複数の市販機をまたいで設定し続けることもあります。
それが常に優先すべき事柄であれば、OKRの目標として問題はありません。
ただしチームが革新を続けて効率を向上させていくためには、成果資料を発展させていくことも必要になりますよということですね。
これをちゃんと振り返りをしましょうということですね。逆に言うと。
続いて3つ目ですね。意図的に実力を隠すというところです。
メンバーの力を結集しなくてもOKRを全て達成できているチームというのは、リソースを十二分に活用していないか、高い目標を掲げていないか、あるいはその両方の可能性があります。
ちゃんと高い目標をやりましょうということですね。
能力の全部をフルに活用してやらないと達成できない目標になっていないということですね。
コンフォータブルゾーンを出ていないと言ってもいいかもしれないですね。
続いて4つ目です。目標の価値が低いということですね。
3と結構被る気がしますけど。
OKRでは明確なビジネス上の価値を示すことが不可欠になります。
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そうでなければ目標達成に向けてリソースを投入する必要というのはありません。
目標の価値が低いと、たとえそれが完全に達成されたとしても、組織に大きな違いは生まれません。
合理的な状況でOKRを100%達成できたと仮定して、組織に直接利益がもたらされないようであれば、
具体的な利益に焦点を絞ってOKRを作成し直しましょうということですね。
最後5つ目の落とし穴です。目標に達する成果指標が不十分である。
特定の目標を達成するために必要なことが全て成果指標に盛り込まれていない場合、
そのOKRでは予想外の失敗が起きる可能性というのがあります。
その結果、リソースの必要性やOKRのスケジュールの遅延に気づくのが遅れることにもつながります。
なるほど。ちゃんと目標だけではなく成果指標も考えて設定をしないと失敗する可能性が高まるということですね。
落とし穴はよくある落とし穴っぽい感じがしますし、OKRの定義から振り返ると本当にその通りだなというものが落とし穴に書かれていましたね。
これもでもGoogleがしっかりいろんなものを実験してデータを取った結果、この辺が落とし穴というところがまとめられているようになってきましたね。
続いてのセクション。続いてはチームのOKRを策定するということになります。
OKRの策定方法は状況により異なりますが、最初に組織の目標を表明しておくとチームや個人がそれを考慮して自分たちの目標を設定できます。
この方法なら組織全体のOKRに成功性を持たせることもできます。
次に決めるべきことは組織を何階層に分けてチームのOKRを設定するかになります。
部門ごと、職種ごと、サブグループごとなど、どのレベルでOKRが必要かというものを検討してください。
チームレベルの目標設定においては必ずしも組織のOKRのすべてを各チームのOKRに反映させる必要というのはありません。
組織のOKRのいずれか一つだけに注目し、チームのOKRを設定するということもできます。
ただしチームのOKRは組織のOKRの少なくとも一つには関係している必要がもちろんあります。
チームのOKRの設定には全てのチームリーダーが集まって目標を設定するのも一つの方法になります。
Googleでは各チームリーダーが会社のOKRに沿って次の市販機の優先事項をリストアップすることもあります。
これらの優先事項を書き出す際、組織のOKRとの成功性を意識しながらいかのような点を確認してください。
チームの優先事項が組織の生活指標にいずれかにつながっているでしょうか?
チームの優先事項により組織のOKRを達成する可能性が高まるでしょうか?
チーム外の人からこのチームが取り組むべきと思われている事項は抜けてないでしょうか?
優先事項は3つ以上あるでしょうか?
優先事項は3つ以上なんですね。
なお、OKRというものはチェックリストにはなりません。
チームがこの市販機に取り組むべき事項の一覧ではないのです。
OKRをチーム共有のやることリストであると解釈してしまうと、
チームとして達成すべきことではなく、やりたいことを尺子定義に並べることにもなりかねません。
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確かに。
OKRはチームとしてどのような影響を及ぼしたいかを定義し、
それを達成するための方法を考え出すためのものです。
以下にチームと個人のOKRの例を示してみます。
これらのOKRは市場シェアXX%を達成するという組織の目標を後押しするために設定されたものです。
なんかすごくわかりやすいですね。
では例を見てみましょう。
チームと個人のOKRの例になります。
目標は製品名の収益の成長を加速させるというのがまず目標です。
それに対しての成果指標です。
XX機能を全ユーザーにリリースする。
XXに取り組み、全ユーザー一人当たりの収益をXX%増加させる。
収益に特化した3つの実験を実施し、収益の成長を促進する要因を特定する。
XX機能をリリースするための技術サポート体制を第一四半期中に整備する。
以上4つが成果指標です。
続いての目標は製品名の評判を上げるという目標を立てました。
それに対しての成果指標です。3つです今回は。
3つの業界イベントで講演を行い、製品名の市場牽引力を再構築する。
2つ目、トップユーザーXX人を特定し、個人的に働きかける。
3つ目、ユーザーのエラー報告に対する応答時間をXX%短縮する。
はい、というところでした。
これいいですね。なるほど。
分かりやすい。
ちゃんと数字も出ているし、現状から1歩か2歩ぐらい踏み込んだようなOKRになっているという感じは確かにしますね。
ちょっとですね、さっき言った通り、着手定義にならないように注意しましょうというのがすごく大事だと思っていて、
このOKRで確かに、ともすれば単なるチェックリストと思われがちな気がするので、
チェックリストというと単なるやることになってしまうので、
そうするとモチベーションは、さて、パッションは少なくも出ない気がするんですよね。
ちゃんと熱量を持って本気で取り組むかというところがかなり減ってくるんじゃないかという気がしてくるので、
そうならないような、ちゃんとある種うっとくるというか、
やっぱり頑張らなきゃいけないなというふうな目標を、
成果指標を立てなきゃいけないという気はやっぱりしますね。
抽象度高い言葉で申し訳ないですけど。
次のセクションはOKRの評価ですね。
今のは成果指標だったり目標を立てるところまでだったんですけど、
次は評価の話です。
Googleでは通常、OKRを0から1.0の数値で評価をします。
1.0は目標が完全に達成されたことというのを表します。
成果指標を個別に評価し、それらのおおよその平均に基づいて目標を評価します。
ここでおおよそと付けたのは、成果指標に重みづけが異なるものであるからになります。
例えば成果指標が、新しいウィジェットのマーケティングキャンペーンを開始するだった場合、
最終的な成果は開始したかどうかになってしまうので、
得点は0か1のどちらかになってしまいます。
一方、成果指標が6つの新機能をリリースするであれば、
3つだけリリースできた場合は、OKRは0.5と評価されます。
科学的ではないかもしれませんが、重要なのは、
事態をしっかり反映しているかどうか、
そして何よりも評価方法に一貫性があるかどうかというところです。
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OKRの評価において考慮すべき事項というのが、ここからつらつらと語られます。
1つ目、OKRの最適な達成率はおおよそ60から70%。
これより低い場合は、その組織が十分な成果を上げていないということを意味するかもしれません。
達成率がこれより高い場合は、設定した目標が低すぎた可能性というのがあり得ます。
Googleの0から1.0の評価方法では、
すべてのOKRの平均点が0.6から0.7に収まるというのが、いわゆる理想です。
OKRを初めて導入するときは、違和感のある目標を設定して、
達成できないようにすること自体に違和感を覚えるかもしれません。
正直無理だろ、これみたいに。
ちょっと思わされるような目標が最初にやるのはいいかなと思うんですね。
続いて、2つ目は、OKRは実績を評価するためのツールではないということですね。
実績を評価するもんじゃない。
これ結構重要かもしれないですね。
先ほどの尺子定義の話に近いですけど、
確かに実績評価のためのツールになりかねない気がしましたね。
言い換えれば、OKRは個人や組織を包括的に評価する手段ではないということです。
むしろ個人が前期にどのような仕事に注力していたかというのを要約し、
組織のOKRへの貢献や影響を明らかにするために使用するものです。
個人の振り替えに使うためのものですね。
結果的にその個人の目標がバーッと達成されて、
それを集約すれば結果組織の目標も達成するということですね。
結局は個が大事であり、その個が集まってちゃんとチームになるということですね。
はい、いい話。
続いて3つ目、組織のOKRの評価を公開しましょうということですね。
Googleでは組織のOKRを1年ごとと市販機ごとに評価をして
共有するのが慣例になっています。
年の始めには全体的な会議を行い、
前年のOKRの評価を共有するとともに、
新しい都市と市販機のOKRというのを公表します。
その後、市販機ごとに全社会議を行い評価を検証して、
新しいOKRというのを設定します。
全社会議では各OKRの所有者、通常枠担当チームのリーダーが
評価と翌市販機の調整について説明をします。
ラスト4つ目、市販機中にもOKRを検証しましょう。
最終的な評価の前段階として市販機の中ごろに
全てのレベルのOKRを検証し、
個人とチームが現時点でどこにいるのかというのを
把握できるようにしましょう。
市販機中の検証の結果というのは、
最終的な評価に向けた準備ともなります。
というところで、今のがOKRの評価ですけど、
OKRの評価についてのスコアカードであったりとか、
目標達成のためのスプレッドシートみたいなものを
Googleが用意していますので、見てみてください。
PDFをダウンロードするってPDFで用意しているものも
ありますし、Googleドキュメントとしてスプレッドシートも
用意されているので、使ってみてくださいということでした。
これもありがたいですね。さすがGoogleといったところです。
ちょっと後で見てみたいと思います。
続いてのセクションですけど、続いては
OKRを定期的に更新するという話です。
GoogleではOKRを企業戦略の設定に利用しています。
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つまりOKRは企業として達成しようとしている目標の一部になります。
チームによってはOKRの再検討を市販機ごとに数回行うことで、
目標達成に大きく近づけることがあります。
OKRを用いて目標調整をすることで、チーム全員が新しい情報を
反映しやすくなったり、達成できそうにない目標を取り下げたり、
あるいは達成確率はゴブゴブだが、リソースを追加すれば
効果が見込める目標に集中的に取り組むなどの
対応を行いやすくなります。
次に示すのはチームとしてOKRの設定に取り組む場合の
スケジュールの例になります。
これはさすがに画像なので、ちょっと見ながら補足しますけど、
多分わかりづらいかもしれないです。ごめんなさい。
今のは11月から2月までのOKRのスケジュールの例になります。
11月の途中ですけど、第一市販機の目標について
まずブレストを行います。ブレインストーミングですね。
11月の終わりら辺にOKRを保存し、
社内で共有するための方法設定を決定します。
12月の第3週、第4週あたり、終わり近いところですけど、
第一市販機と本年度の全社目標というのを共有をしています。
1月ですね。1月、もう本当は開始からですけど、
各社員がOKRのドラフトを作成します。
1月のほぼほぼ、もう第1週から第3週くらいまでかけて、
各社員がOKRのドラフトを作ります。
まずドラフトを作るんですね。
で、全社会でOKRするためにそれを発表します。
それが1月の終わりにやりますと。
で、ラスト2月ですね。
2月は頭からですけど、ほぼずっとというところですね。
ここでマネージャーが各社員のOKRの進捗をチェックするというところですね。
ドラフト作成して、本チャンのOKRを作るというわけではないのかな、
これもしかしたら。
またOKR時代の内容ももしかしたら見直しをするんですかね。
ちょっと目標を微調整するとかもあるから、
ドラフトを作るのかもしれないですね、これは。
はい、どうなんだろう。
あ、でも次の、そうですね。
次のというか、今このセクションがまさに
OKRを定期的に講習するというセクションだから、
確かにそうだよ。
今のが一応図でした。
で、本文に戻ると、
チームで再検討を行う頻度というのはチーム固有の季節・要因であったり、
チーム内のコミュニケーションが確立されているか、
チームの実行力に基づいて結果を明確に予測できているか
などによって変わってきます。
Googleの場合、チームによって
市販機中の中頃に再検討を行う効果もあって、
メンバー全員が同じ目標から目を逸らさずに進めるようになります。
また、市販機の目標を一度だけ簡単に見直すだけで十分なチームもあれば、
厳しい見直しを予定に組み込んでいるチームもあるので、
その辺の見直しの頻度だったり基準というのは、
チームによってまちまちです。
やっぱりそうだよね。
微調整はさすがにしますよね。
ただ、振り返りをするのはだいたい市販機ごとに振り返りをするということなんですね。
そんなにしょっちゅうしょっちゅうOKRを見直すというと、
目標設定としてあまり意味ない気がするので、
確かにちゃんとある程度の区切りを持って、
そのスパン中はそれを達成するために頑張るというのが
ある種一つのやり方というかルールにした方がいいかもしれないですね。
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ではラスト、さっきのでほぼ全部なんですけど、
ラストはOKRに関するGoogleのプレゼンテーション動画のリンクが、
YouTubeのリンクが貼られているので、それも見てみてください。
Googleベンチャーズのチームでは、
投資先企業の皆さまに向けてOKRの活用方法について、
Googleが学んだことを紹介しています。
Googleベンチャーズのパートナーであるリックグラウという人は、
OKRを初めて導入することを検討している数多くのスタートアップ企業を対象に、
このプレゼンテーションを行いました。
このプレゼンテーションではOKRとは何か、
急速に成長するスタートアップ企業において、
OKRはどのように役立つか、またOKRを導入する際に避けるべきことは何か、
などを説明しています。
というところで、本記事は締められております。
以上、Googleが提唱したOKRの具体的な説明だったりとか、
ツールとか、チップスも含めたOKR全体の説明記事になりました。
いかがだったでしょうか。
僕は本当に恥ずかしながら、
目標設定とかOKRというのをちゃんと作ったことがないので、
これを改めてやろうと思いましたね。
僕は今更ですけど、
今年の目標を全然やっていなかったなと思いましたね。
去年の目標の振り返りを今年の初めにやったんですけどね。
今年の目標設定をしないまま、
実はもう4月まで来てしまったというので、
もういかに自分がダラダラしているかというのが思い起こされるというか、
ちょっと反省しなきゃいけないなと思うので、
今更ですけども、ちゃんと目標設定を僕もしようかなと思いました。
OKRせっかくなんで、ちょっとやってみようかと思います。
ちょっと拙いですし、自分の中でこれどうなんだろうというのもあるので、
誰か社内の人にピックアップをして、
フィードバックをもらいつつですね、
ちょっとOKRをやっていこうかなと思っております。
皆さんもちょっとOKRをやってみていただければと思いますし、
チャレンジしてみたい方はですね、
このGoogleの提唱したOKRを設定するという本記事ですね。
見てみていただければと思います。
はい、じゃあちょっと遅くなりましたけど、
今日の朝活はこちらで以上にしたいと思います。
土曜日ですね。
東京の方は雨降っているんですけど、
全国はちょっと分からないですけど、
雨降っているところの方は足元気をつけていただければと思います。
じゃあ土日ですね、ゆっくり休んでいただければなと思います。
終了します。
今日の参加者の名前また忘れてた。
今日はレノアさんですね。
お参加いただきありがとうございます。
また明日もダラダラなんか読んでいきたいと思います。
はい、じゃあ終了します。
お疲れ様でした。
