オープニングとリスナーからの質問提起
こんにちは、遠藤克樹です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ。秋山先生、よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということでね、マイクを新調した秋山先生と、本日はお送りしていきたいと思います。
いや、なんなんですか、これ。ちょっと緊張してるんですけど、私、マイクで。
たかがマイクでですか。
そうそう。
マインドセット全然できてないじゃないですか。
気づけばね、なんか皆さん、同じマイクにどんどんなっていってね。
いや、遠藤さんのせいじゃないですか。
違いますよ。
今、誰だとほとんど一緒かな。まあまあ、いいか、そんな話ですね。
皆さんの誰が誰と一緒でしょうというところでいきたいと思います。
今日は、質問、あ、なんか話したかったですか。
いや、えー、大丈夫です。いきましょう。
ということで、質問いきたいと思います。
質問だけなので、いきましょう。
はい。
いつも拝聴しております。
ワンオンワンや対話型マネジメントが広がり、コーチング的な関わりは多くの企業で一般化してきました。
一方で現場からは、結局どうすればいいのかわからないという声も出ています。
問いを重視しすぎることで、かえって意思決定が遅くなったり、責任が曖昧になってしまうことはないのでしょうか。
コーチングが機能する組織と、そうでない組織の違いはどこにあるのか教えてください。
ありそうですね、この話ね。
まずこれ、質問が2つ来てまして、
1つは、問いを重視することで、かえって意思決定が遅くなったり、責任が曖昧になってしまうことはないのでしょうか、という質問が1個じゃないですか。
もう1個は、コーチが機能する組織と、そうではない組織の違いということなんですが、
問いを重視しすぎることによる弊害
まず1つ目の質問にお答えすると、問いを重視することで、意思決定が遅くなったり、責任が曖昧になることはめちゃめちゃあります。
それはそうですよね。
でもこれ、井上さん意識できていないんですね。
昔は上司が部下に一生懸命説明したり説得することじゃなくて、急に質問することがいいことになりましたみたいになったので、質問とは相手を主体制にできると思っているんです。
ここのポッドキャストでも皆さんにお伝えしていたように、実は質問というのは質問する側がリードしていくわけですよね。
ですから、質問する側が何の意図で何を引き出すかということが分かっていないまま質問すると、相手は分からなくなっちゃうんですね。
だから出体制を引き出す質問になることもあれば、逆に言うと指揮命令下のように、結局のところ、言うことを聞いてもらうための質問にもなるということですか。
その質問する側次第。
そうですね。一番多分ここでおっしゃられていることは、質問する上司側が意思決定を投げちゃってる場合だと思うんですよ。
どういうことですか。上の人間が意思決定を手放して下にさせるっていうことになっているとどうですか。
そうですそうです。
最悪の上司じゃないですか。そんなことあります。
例えば自分だけでは考えきらんなあみたいな時があったときに、やっぱり部下主体制を引き出すほうがいいとか言って、今この案件どこ詰まってるの、そこ詰まってるんだ、
だったら何が問題だと思う、だったら次どうしたほうがいいと思うみたいなことを、質問する側の人間が自分がこのワンオンでどこに責任を取るかということを、それ自体を手放してしまう場合があるんです。
問いを重視しすぎることで、かえって意思決定が遅くなったり、責任が曖昧になってしまうことはないのか、の究極版ってことですか。
上の人間が責任を曖昧にするんじゃなくて、手放した状態で質問を投げかけて、部下に結果を押し付けることになってるってこと。
端的なそうですね。ワンオンを使うことによって責任を相手に押し付けるってことが技術的にできちゃうというか。
あれ、この目標達成は誰が達成するんだっけ、そうすると今問題は何ですか、どこが詰まってますか、いつまでやるつもりですか、みたいな形になってしまうわけです。
その問題設定を達成するのはその方であることは確かに間違いないけど、それが達成できてないことの責任はあんたにあるよね、が抜け落ちちゃう可能性があるってことね。
そうなんです。
これ結構起きてるのかもしれないですね。
コーチングが機能する組織の前提条件
だからこれ悪気でやってるわけじゃなくて、やっぱりワンオンは重要ですとか、相手にちゃんと考えてもらうことが大切ですとか、主体姿勢を引き出すのが上司の役割ですという、この言葉自体は何の間違いもないしその通りだと思うんですけども。
じゃあその前にワンオンをする前に上司が自分に問うべき問いというのがあって、そこを設定してる企業はここで書いてあるようにコーチンが機能する組織になってくるわけです。
もともとちょっと言い方あれですけど厳しい組織みたいなとこにワンオンの手法が入ってくればまだうまく回るかもしれないですけど、責任が曖昧な組織とかにワンオン入ってくるともうカオスみたいになっちゃうんですかね。
ちょっと上司が楽だなと思っちゃってる人もいらっしゃるのかもしれない。
なるほどね。この辺が現場からは結局どうすればいいかわからないという声にお質問者の現象とかにつながるんですかね。
そうなんです。ですからやはりワンオンをするときにはまずその前に質問する側の上司がやっぱり自分が決めていくことがあって。
例えば今このプロジェクトなり仕事があって部下と一緒にやっていくとか部下に渡して仕事があるじゃないですか。
この仕事を部下に渡していくというときにこの仕事の目的は何だろうかとか。
上司からですよ。自分がこの仕事を進めていくときには何を優先すべきなのかとか、どこまでだったらば彼に任せられるのかとか、何を自分はワンオンをするときに守らなくちゃいけないのかとか。
そういうものをまず自分に問いかけた後に、その設定した後にワンオンを入っていくっていうこの前の段階のプロセスがめちゃめちゃ重要になってくる。
なるほどね。なるほど。
そうかだからワンオンとか対話型マネジメントの是非というよりも、それをやる上での前提条件の設定みたいなことの方が大事っていう話ですか。
なるほどね。確かにそうですよね。
ですから私はコーチもそうなんですけども、ワンオンなりコーチングをするときに問いかける側が、仕事の目的とか何を優先させるか、どこまで待たせるか、最終責任は誰が負うのかということをセットした後に相手に目標を渡して、
目標達成支援っていうのを初めてそこからスタートできる。
というところがやっぱり一番大きいと思います。
ですから皆さんがワンオンを使うときに、皆さん活用されてると思うんですけども、今言ったように自分が部下に任せたいと思ってる仕事とか動いてるプロジェクトに対して、
この仕事の目的、何のために今これやろうとしてるのかとか、優先事項を何にしなくちゃいけないのかということを一回書き出してセットした後いくと進んでいくと思いますし、
あとはあれ、最近俺のワンオン機能してないなとか、なんかおかしいなと思ったときに、自分が最初セットしたものに立ち返るということをやっていただくと、このワンオンコーチングっていうのの意味がまた一つ深くなっていくというか、機能していくと思います。
現代の組織における課題と上司の役割
なるほどですね。これもこの辺のコーチングが機能する組織とそうでない組織の違いはっていうのも、なんか半分ぐらい回答してもらったような気もしますけど。
そうですね。ですから、これ私の仕事として、例えば顧客の社長さんがいて、ワンオンをしたいんですって話になったときに、やっぱりそれは今の言ったことは必ず社長さんには確認していきますね。
なんか最近向井先生、社長は労働法と組織マネジメントの井上先生のあたりでこの話したんですけど、静かな退職ってクワイエットクイッティングだっけな。
会社の中にいながら、もはや退職したかのように静かに黙って影に潜みながら仕事をするみたいな人たちのことと同時に一方で、何か概念がはっきりしてないみたいなんですけど、ホワイトすぎてあまりに上司がコンプラとか守ってくれすぎて、
怒ってくれないし仕事くれないし定時だしみたいなので、ちょっとやってらんねーよっていうのも一方でいて、この2つがすごい混在してる組織になってきてるねというのがね、最近組織でとじゃまぜになってる。
面白いですね。
この辺がね、この方のご質問ともすごいシンクロするというか重なるところですよね。
いやー、そのホワイトすぎるってありますよね。
ありますよね。ただここに井上先生が言ってた面白かったのは、ただ2つの共通点は、どっちも自分のためっていう話は共通なんで、会社全体のとか会社の船のこのためにっていうので辞めるのではなくて、このままだと俺が沈没するの嫌だからもっと厳しいところに行きたいなのか、
俺はこの程度でいいから仕事は黙っていたいっていうのは共通は自分のためにあることは一緒なんで、そもそもここを脱却しないと変わらないよねという話が今のところ最近ちょっと皆さんの番組を横串立てるとですね、なんかこんな話になってますね。
おっしゃる通りです。
ですからそのワンオンワンを例えば社長さんに何でしたいんですかって言うと、やっぱり業績上げたいからというよりはなんかこう部下が主体制になってもらいたいとかね、育てたいからだっていうお話をされる方もいらっしゃるんですよ。
そうすると、あ、そうなんですねと。
じゃあ社長はどうしてその方を育てたいんですかって聞くと、案外止まってしまうんですよね。
どう止まるんですか。
えっと、主体的になるとやっぱり目標に対して自分で動いてくれて自立性が増して業績を出してくれるからっていうと、やっぱり業績を出してもらいたいに戻っていっちゃうわけですよ。
もう間違いなく欲しいとこではありますけどね、業績なくして会社成り立たないんで、それはありきなんでしょうけどそこで止まるっていうことですかね。
そうですそうです。そうすると自分の中で矛盾を感じちゃうんですよね、どうしても。
あくまでも業績のための主体制でしかないっていうことに、あれってなるわけってことなんですね。
それがいいとか悪いとかではなくて、そこがあれってそこに自分は気づいてなくて、自分はなんか主体制を伸ばしたいって言ってたけども、その主体制を伸ばしたいのはなぜなのかっていうところは考えてなかったってお話が結構出てくるんですよね。
なるほどですね。というのが最近多いというところで、ちょっとここからどう問題を解決するのかって話には至ってはいないんですけれども、なんか最近こういったテーマが多いなというところですかね。
結論と今後の指針
そこのテーマはすごい大切ではある中で、まずは今日の質問の方にお答えすると、というところにおいては、まずワンオンとかコーチングというものを取り入れていく側、する側の人間が、
まずは自分がどこの責任を負うかということを設定してやられると、ワンオンの効果というのは出てくると思います。まずそこから入っていただきたいと思いますね。
ということで、今日のところ終わりたいと思います。秋山先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
エンディング
本日の番組はいかがでしたか。番組では秋山 嬢 検事への質問を受け付けております。
ウェブ検索で秋山 嬢と入力し、検索結果に出てくるオフィシャルウェブサイトにアクセス。その中のポッドキャストのバナーから質問フォームにご入力ください。
またオフィシャルウェブサイトでは無料メルマガも配信中です。ぜひ遊びに来てくださいね。
