本部と現場の対立：前回のポッドキャストの続き
こんにちは、遠藤嘉杉です。 秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日はですね、何か持ち込みというか、ちょっとお話ししたいテーマがあるということで、質問はお休みさせていただきまして、やっていきたいと思います。
はい、実は4月のアカデミアでお伝えしたことをですね、結構大切だったり、参加した方もいろんなことを施行されていたので、ぜひ皆さんにもご紹介したいなと思って、その時のテーマを今日皆さんにお伝えしたいと思っています。
ほうほうほう、4月のテーマ、いや4月じゃない、4月のテーマ。
4月に行ったアカデミアのテーマですね。
この時のテーマが本当に企業あるあるなんですけども、本部との現場の対立についてのテーマだったんです。
はい。
で、実はこのテーマ、最近ですね、このポッドキャストの558回でお話ししてるんですよ。
558、本部と現場はなぜ分断するのか。社長の無意識が生む組織の亀裂。
実は皆さんも気になったら振り返って聞いていただきたいんですけども、その時のポッドキャストでお話したことを一言二言で言うとですね。
一言二言で言えるんですね。
会社が多くなってきたと。本部と現場なりに分断が出てきちゃうよって話だったんです。
で、その時にお伝えしたのは、その分断の背景には実は社長の無意識とかものの見方の中で消毒を避けたいというマインドが強く出てしまっている時がありますよと。
だから大切なのはその対立をなくすことではなくて、会社のアウトカムに立ち返って、そこに向かって議論できる状態を作りましょうということをお話したんですね。
衝突は悪なのか、それでも必要かという話しましてね。
その実は続きみたいなもので、会社としてのアウトカムを明確にして、そこに向かう議論の状態を作りましょうと言ったところで、実際にどうアプローチするんですかというのが残っていたわけですよ。
そのアプローチについて考え方も含めてアカデミアで紹介したので、そのダイジョスト版を今日お伝えしたいと思っています。
対立の構造とアプローチのポイント
なるほど。
では問題をもう一度整理すると、現場と本部で対立が起きていると。
これは現場と、抽象で言うと経営等みたいな認識でもいいんですかね。
そうですね。経営とか総務とかですね。そうすると現場は現場の主張があるわけですよ。
例えば現場が売上を作っているとするならば、売上を作っているのは私たちだと。本部は現場の頃分かってないなというふうに言ったりね。
これ総務と経営というとだいぶ違う認識がありましたけど、要は間接部門と直接部門で衝突的なイメージってことですか。
そうですそうです。
なるほどなるほど。
もっと分かると営業と間接部門、例えば整理みたいなところでもいいかもしれません。
そうすると間接部門である本部とか経理はですね、いやいや、現場とか営業の現場はルールを軽く見てるじゃないと。
問題が起きた時だけこっちに丸投げしてみたいなところで対立が起きてると。
ここに対してどう見ていくかというと、まずいやいやこれ対立よくないよねとか仲良くしようよって私たちは対立を抑えたくなっちゃうんですね。
でもそもそも部門ごとに役割とか責務があって、だから全体がうまく動いてるはずなわけですよ。
ということはこれ何とかこの違いをどうやって会社全体の力に持っていくかどうかっていうのがアプローチのポイントですという話をしました。
ステップ1：重視していることの書き出し
実際どういうふうにしていくかというダイジェスト版なんですけども、まず最初に2つのセクションが対立というか雰囲気がギクシャクしてますよね。
その時一番最初にまずやってほしいのは、そのズレの中身を抑えるということをやってほしいです。
問いで言いますと、それぞれが何を重視してるのかなっていうのを書いてほしいんです。
何を重視して何を大事にしてるのか大切にしてるのか的なことですか。
そうです。例えば営業の場合ですと売り上げとか顧客の関係とかっていうのを大切にしてるかもしれませんよね。
経理とか関節部門だとすると会社全体のリスクだったり会社全体がスムーズに動くようなことを重視しているかもしれません。
というかもっと間違わないようにとか、ルールの徹底とかそういうところなんですかね、経理とか特に。
そうですね。そういうことをどこがぶつかってるかという問いではなくて、それぞれが何を守ろうとしてるのかとか大切にしてるのか重視してるのかということを書き出す。
書き出すっていうのはそれぞれがってことですか。
リーダーだったらリーダーがここのセクションって何大切にするんだろうっていうのを自分で。
俺は勝手にこう思うぞまずってことですね。
なるほど。
ステップ2：自分自身の認識の書き出し
で、次です。次、ステップ2がですね。そもそも自分にとってこれ何の問題なんだと。自分の認識を書き出してほしいんですよ。
例えばこれぶつかってるそれぞれ重視してることがあるのは分かってきたんだけども、これは結局お互い理解がないんだとかコミュニケーション不足なんだとか自分のことばっかり考えてるからみたいな、その本人がこの問題を何の問題として見てるのかという自分の認識ですよね。
それをこう素直に書いていくんです。
今自分だけのワーク状態っていう認識でいいんですかね。
まずは自分のワークですね。
そうなってくると結局、素直に書いていく自分がこの状態をどう見てるかって何となく分かってくるわけですよ。
例えば私昔よくあったんですけども、セクション同士で喧嘩したり、なんかこう違和感ガチャガチャやってるなーって言ってると、結局お互いに自分の楽なようにしたいだけだよなとかね。
で、そのことで結局また俺が仲裁に入らなきゃいけないんだ。めんどくさいなとかね。
そういう自分の見方っていうものが出てくるわけですよ。
やっぱり大切なのは、自分がそれをどのように見てるか、自分の見方を抑えておくってことが、まずは大切になってくる。
これ間接部門と直接部門とかの事例で起きて、この方が客観的に見るってことは、その両方とかを統括してるような立場っていう感じですよね。
当然経営者だったり、役員だったり、統括部長なんかちょっと肩書きは知りませんけども、というような立場の方が、この衝突が2社間で起きてるときに、まず自分の認識として、あ、総務でこう思ってるんだろうな。
営業は営業でこう思ってるんだろうなーっていうのをやって、第2段階で、あ、てかそもそもこれは俺的にはくだらねえなとか、実は思ってるとか、いい加減にしろよって思ってるとか、
いや本当はお前らめちゃくちゃ仲良くしたいと思ってるんだろうか。わかんないけども、ということを書けということですね。
ステップ3：自身の「恐れ」の特定
そうです。書いた後に、自分の見方を書いた後に、やっぱりまず自分の内面に1回見るってことが重要なので、結局自分これ何恐れてるのかなってことを抑えてほしいんですよ。
というのは、私たちっていうのは現実を見ていくときに、自分の恐れによって物の見方が変わってしまうんですね。
ですから例えばですよ、部門ごとが対立してても、いやこの対立めんどくさいなと思うかどうかっていうのは、やっぱり自分の見方によって変わっちゃう。人によってやっぱり見方が変わってくるので。
なので3点目に見るのは、自分の見方の奥にある恐れを見てほしいんです。
そうすると私が結局自分のことで昔かく思い出すと、何を恐れていたかなっていうと、やっぱりこの部署官が対立してるのは、自分のガバナンスっていうか自分の権力が足りないからなかなってずっと思ってたんですよ。
要するに俺のことをなめてるのかと。そういう見方をしてたってことにも気づかなかったんですね。
教師としての俺の力量不足が証明されてしまうじゃないかみたいな話ですか。
そうなってくると結局自分がその対立を見たときに、会社の課題として見てるわけではなくて、自分の恐れの課題として見てるなということになんとなく気づいていくわけです。
ここまでが自分自身を深掘りしていくワークとしてはちょっとやっていただきたいなと思っています。
経営課題としての視点への転換
ここまでやったらその後、結局これって前回も似たことやったんですけども、お客様にとってこれはどういう問題なんだとか、組織全体にとってどういう問題なのかという、自分の恐れは恐れとしてあるんだけども、
そうじゃなくて、顧客のため、会社全体のためにとってこれ何の問題なのかなというところの見方を変えていくっていうのをやっていただきたいですね。
具体的に言うと。
例えば営業が本部と揉めてることで、実は顧客に対して柔軟な対応ができてないということが起きてるのかなとか。
逆に本部からすると、正確に数字を出さないとか、税法の問題があって、そこの部分に対して問題が起きるんじゃないのかな、みたいな組織が顧客とか組織自体にどんな問題が起きてるのかなというところがやっぱり経営支店としては重要になってくるわけです。
ですから何か対立とかいざこざというのが起きちゃうと、自分自身が最初困ってしまうというのは人としてありがちなんですけども、そこを見た上で結局これって経営課題としては、会社の問題としてはどこなんだというところに立ち返っていくわけです。
そうなってくると、この問題の意味が変わってくるんですよね。
今までこの対立で困っていたのは自分なんだけども、それはそうなのかもしれないけども、そうじゃなくて、この問題をやっぱり解決していくためには、誰のために解決するのか、顧客のためとか組織全体のために解決するんだというところには立ち返っていくということがやっぱりリーダーとしては重要だなというふうにお伝えしたんです。
内省から現実へのアプローチ
そうなってくると、前回と一緒なんですけども、もっと情報を正確に集めよう、例えば現場の人たちにヒアリングしてみようとか、周りの人はどんな影響が出ているかということを聞いてみようみたいな、初めて自分の世界から外に出ていくんですね。
これが今回アカデニアで伝えた内容なんです。
ここでお伝えしたいのは、ポイントはどこなんですか。結局、自分の話で留まっちゃうことが多いっていうことなんですか。
そうですね。そうです。自分が困っている問題として処理しようというふうに動いてしまう。
これは人によっては、「そんなね、秋山先生、最初から自分のマインドを見ないで現場の方に出ていけばいいじゃないですか。」という方もいらっしゃるんです。
確かにそうなんです。それもあるんですが、実は自分の中のこいつらムカつくとか、めんどくせえことばっかさせやがってっていうところを自分の中で持っているということを確認し合っていくと、ヒアリングしててもずっとそういうふうに聞こえちゃうんですよ。
そっか、じゃあちゃんとみんなに聞いてみようというときに、関節部分の人に話し聞こうと聞きながら、「いやいや、そのぐらい許してやれよとか、ルール厳しすぎんだよ。」みたいに聞こえてきちゃうんですよね。
フラットに聞けないと。
ですから、フラットに聞くためにも、自分自身がイラついているとか嫌だなと思っている部分をしっかり抑えて、そして外の現実に向かっていくという話をしました。
内と外の関係性：内省の重要性
なるほど。確かに前回の内と外、どっちが先なんですか?どっちが順番あるんですか?ってご質問をいただきましたけれども、その内側をなおざりにして外側だけ見に行くと、自分の内側に飲み込まれちゃうかもしれないので、そこの処方的な話なんですかね?
そうなんです。よくお聞きするのは、例えばこういう揉め事とか組織の状態を良くするためには、みんなに聞きに行きましょうみたいなお話があるんです。ちゃんと現場の情報を抑えましょうと。聞きに行くんですよ。聞きに行った結果、ムカついて帰ってくるんだよね、やっぱり。
それは今、遠藤さんの言葉でおっしゃっていたように、自分の恐れに飲み込まれながら現場の話を聞くという状態を作ってしまうので、まずはそのマインドサプリ的に言うと、自分の内側をちゃんと見てから、そしてその後、現実の世界に飛び込んでいくというところが一つのポイントです。
なるほど。問題解決するためのセルフチェック、セルフ…何なんですかね?自分の整えが先にあるみたいなところの話ですかね?
特にコーチというのは、そういった意味では客観視できてるからまだ冷静なんですけども、やっぱり現場の上の庁の人っていうのはダイレクトに影響を受けてるので、なかなか自分自身が冷静に物を見るっていうのは難しいんですよね。
そこのことを自分で理解してあげて、このセルフチェックをして、しっかりと自分の整えというか、問題に向き合える状態を作って、その問題に入り込んでいくということをやっていただきたいなと思っています。
まとめと次回予告
ということですね。だいぶ前回のものと繋がりがあるなと思いながら聞かせていただきましたが、ぜひ聞いていない方いらっしゃいましたら、そちらも合わせて聞いただきますと、内と外の関係ということで勉強になると思いますので、今日のところ終わりたいと思います。ありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
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