公開収録とセミナーの手応え
こんにちは、遠藤克樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所。 井上先生、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、井上先生、公開収録終わってのお会いするんですけども、 5月27日セミナーされてね。
はい。
31日に公開収録やって、大変レンちゃんでお疲れ様でございました。 ありがとうございます。
いかがでしたか、リアルの場、立て続きましたけども。
そうですね、やっぱりリアルの場で、皆さんが話を聞きながら、どんな表情で、どんな雰囲気で。
会場って、やっぱり人が集まると、人のオーラみたいな、雰囲気が醸し出されるというか。
はいはいはい。
やっぱり手応えを感じるというか。
この話題って、みんなすごい気持ちのいい入りやすいんだなーとか。
この話題ってすごく悩ましいんだなーっていうのが、空気感でわかるので。
なんかこちらもね、単純に、例えば動画撮ってて、カメラの前で話してるっていうよりも、動きがあるっていうのかな。
感じるようになりますもんね。
そんな中でありました?
すごい抽象的な質問ですけど、この辺がテーマというかキーワードな気がするなーみたいなものとか。
公開収録のときのテーマと、僕のセミナーのときのテーマはちょっと違うので、
あえて両方の共通項で何があるのかなっていうふうに、もし整理するとすれば。
変な言い方なんだけど、どんなテーマを投げかけても、現場現場で感じている悩みだったりとか課題感みたいなのは、
やっぱりどうしても対人間っていうことに集約されるなっていうかね。
ビジネスモデルがどうしたこうしたっていうのも、もちろん経営者レベルになってくるとあるんだけど、
参加していただいた方ね、公開収録もセミナーも、多くの方々たちが現場で、
やっぱり人との向き合いの問題とかっていうことで、課題感を感じてる人が多いんだなっていうのはちょっと感じたのと、
それからやっぱり、時代はやっぱり変化してるなって当たり前なんだけど、
また次の時代に来てるっていうのはすごく、何十年に一回ぐらいの変化なの。
変化の中にやっぱり皆さんいるんだなっていうのは、懇親会で話したりとかね、いろんな話をしたときに感じましたね。
それなりに皆さんの焦りとかそういうところか。
焦りというよりも、皆さん考えてらっしゃるから、迷路の中にいるっていう感じではないんですよね。
やっぱりある方は、公開収録とか来たりしていながら、そうですよね、やっぱりっていうような確認をしてる人もいたし。
迷い切ってるとかっていうことよりも、なんとなく模索しながら、
自分なりにどっちが正しいのかなってことを探している感じって言ったほうがいいの。
なるほど。
抽象度の高い言い方だけど。
そういう印象だったんですね。
「マネジメントを楽しむ」というキーワード
そんな中でありますけども、27日のセミナーのほうには秋山庄さん。
来ていただいてありがとう。
来てくれたって話で。
その話の中で何でしたっけ、キーワード盛り上がったんですかね。
懇親会の席でもお話ししてて。
セミナーの内容の細かいことの話もちょっとさせてもらったんだけど、
でもやっぱり井上さん、マネジメントを楽しむってあのキーワードがすごくいいんじゃないですかとかって言われてくれたんで。
ほいほいほい。マネジメント楽しむね。
やっぱりさっき言ったマネジメントの現場の人たちって迷路にいるわけじゃないし、
こうしたほうがいいんだろうなってヒントは世の中にたくさんあるのでね。
そうだろうなっていうふうに思ってるんだけど、すごく肌感覚でそれが納得できてるというような。
マネジメントはこうあるべきだとか。
例えばだけど、ワンオンワンひとつにとっても、
やっぱりうまくいく部下の相手もいるかもしれないけど、なかなかうまくいかないなとかね。
ワンオンワンってこういうことが大事なんですって言われてるけど、
でも実際話してみるとどうなんだろうかなっていうことを感じてる人もいれば、
非常に手応え感を感じてる人もいると。
手応えがあるときには楽しいんですよね。
だからやっぱり手応えを持っていけるようにしていこうっていうのがすごい大事なテーマかなと思っていて。
なるほどね。
自分がやってることとか自分の発言とか行動っていうのがチームの中でメンバーとの間で、
メンバーとだよねって言い合える感じみたいなのが作っていけると、
非常にリーダーとしても楽しくなってくるし、
部下との関係性も深まっていくしと。
共通のだよね感ね。
そうそうそうそう。
だよねって言える感じ。
これはやっぱり作っていくのが大事だよね。
上司の役割と「判断の軸」
確かにね。だよねって感があるだけで、
いけば求心力にもなるし、大感にもなるしね。
それこそ楽しくなりますよね。
それでそのだよねっていうのを、
ちょっと僕の曲解があるかもしれないけど、
ここのところのマネジメント論の中で、やっぱり上司って伴奏してあげようとか、
僕も言ってるけどねそれはね。
部下をちゃんと理解することから始めようと。
これは正しいんだけど、
ちょっと部下を中心に話を進めすぎちゃってる気がしていてね。
っていうのはやっぱり、
上司が15年20年みたいな経験の中で、
いろんなものを考え方を使ってきている人が、
部下が君はどう思うんだっていうのは間違ってないのよ。
正しいんだけど、
でも3年4年しか経ってない、
5年ぐらいしか経ってない人が、
そんなに10何年の経験とは違うじゃないやっぱり。
だからやっぱり10年15年経験した人が培ってきた考え方みたいなのを、
ひとつのヒントとして与えてあげないといけないと思うのよね。
なるほど。
それがむしろ部下に考えさせてあげなきゃいけないなとか、
考えさせたほうがいい育成のためにとか、
部下のことを理解しなきゃいけないなって、
これ全然間違ってないしやんなきゃいけないことなんだけど、
それが強すぎちゃうと、
部下だってわかんないのに考えるってなると、
少ない経験だったり知識の中で作っていくことが、
逆に苦しくなっちゃう人もいるんでね。
だからよくある部下が上司に、
この件ってどう考えたらいいでしょうかどうしたらいいですかって言ったときに、
最近これ多いですよね。
君はどう思うの?って。
上司としてはいい考えさせてあげようと思ってね。
君はどう思うの?って問い返すと、
いやわかんないから聞いてるのになっていうところで、
逆に部下が苦しんじゃうみたいな。
それはどういうことですか。
考え方とかやり方とかもまだ整理でついてない、
若いタイミングで投げかけても、
極論そもそもなかなか自分で無理だよねっていうのに投げかけたって、
しょうがなくないかみたいなそういう話なんですか。
しょうがなくはないんだけど、
あまりにも360度方向がわかんないところに放り込んで、
どっち行くの?って言っても困るよねって。
でもそうですよね。
コンパスも持ってない、使い方も教えてもらってないタイミングで、
君はどこに目指すんだいっていう。
だからまずコンパスは渡してあげなきゃいけないし、
やっぱ北だと思うんだけどねっていうような、
例えばぐらいの方向性は示してあげなきゃいけないと思うんだよね。
確かにね。
北であることは決まってるからっていう程度がね。
確かにね。
あまりにもまるっと360度はいどうですかって言われても、
考える軸ないですもんね。
そう。で、また逆に言うと、
なんで北なのかの理由も言わずに、逆のバージョンでね。
なんで北なのかも言わずに、とにかくいいから北だよって言ってしまうのもまた、
今度は分かんないまま北に行くっていうことになるでしょ。
だからやっぱりどうして北なのか、今とか、
南じゃないよねでもいいんだけど、
なんかそういう方向性みたいなのを、
どうしてそっちに行くのっていうある種ホワイトか理由とか意図とか、
そういうところをちゃんと示さなきゃいけないかなって、
そのときに私がすごく思うのは、
やっぱり会社が理念とかビジョンとか、
そういうものがあって会社としての考え方あるんだけど、
会社っていう考え方って現場の、
たとえば若手からするとちょっとやっぱり遠いのよね。
でも、たとえばお客様のためにこうしようみたいなのがあったとしても、
ホスピタリティだって言われても、
現場で目の前に起こってることと向き合うときに、
そう言われてもなーって抽象度が高かったりして困ることがある。
そうすると、直続の上司がそれについて意見を言ってくれるかというか、
方向性を示してくれるかというのがすごく大事になるんですよね。
だからやっぱり人が育つっていうのは、
考え方を育ててあげるってことが大事なので、
考え方の、それこそ僕がよく言う軸となるものっていうのを、
持ってる上司じゃないと、やっぱり部下の人が納得性が低くなっちゃうよね。
だから上司側が今判断の軸っておっしゃいましたっけ?
を持っていったり、ちゃんと整理していないと、
結果部下が迷っちゃうというか、導いてもらえないっていう風になっちゃうんで、
そこは上司の責任があるよねっていうところなんですね、役割としての。
セミナー「リーダーの軸」の紹介
そういうことをやってると、やっぱりさっきのライブのときって空気感があるよね。
人間ってある種の空気感が起こるので、
そうすると、なんか上司としても、なんかA君とうまくいかないんだよな、
なんかちょっと違うんだよなっていうような感覚って出てきちゃうのよね。
それって、さっき冒頭言った楽しくないのよ。
楽しいことって何かっていうと、さっき言ったらだよねってお互いが分かり合えるってところが一番大事なので、
それを作っていきましょうねってなると、やっぱり上司は、現場では上司の影響力って一番強いので、
やっぱり上司自体がそういうふうに、だよねってお互いが言えるような関係づくりのためにどうしていこうかなっていうのを、
あんまり今世の中では語ってない気がするので、
そこをね、今回のシリーズではみんなで確認しながらいきたいなと思って。
あ、シリーズってセミナーね。
まさにそういうこと、そういう流れですよね。
シリーズって言ってくださったのは、第2回ですかね、次は。
今度は2回。
見つけましたよ。
テーマがリーダーの軸。
自分の判断の物差しを紐解く。
まさにそれか。自分の物差しを紐解く。
判断の軸ってやつですね。
そういうことですよね。
これいつだ?7月22日の水曜日。
6時半から。東京国際フォーラムですね。
ちょうどいいテーマですね。まさに今の話じゃないですか。
決して難しいことじゃなくて、おそらくマネジメントの立場にいる人たちって持ってるんですよ、本当は。
都度都度あるはずなの。
それがやっぱり言語化もされてないし、なんとなく自分の中でも、これだなっていうふうに言い切れてない人が多いと思うのね。
それさ、ちょっとでも言い切るまでいかなくても、こういうことじゃないかな、私の軸はって思えるようになると、これもまた自信が出てくるからね。
なるほど。何を大切にしてたり何を基準にしてるのかみたいなところの棚卸しというか整理を。
これ実際にあれですか、セミナーではちょっとワーク的に整理してるみたいな。
今回はワークが少し多めですね。
めっちゃいいじゃないですか。そこまでやるんですね。
そこまでやります。てかそれがやりたい。
確かにこれってどうやってそれを作るのかっていうやり方の話を聞くよりも、実際にね、集まった中で、しかも多分喋りながらやるんですよね。
そうそうそうそう。
見えますもんね。やっぱ自分一人で楽しむよりも相手とのやり取りの中で、あ、そうだな自分はとかね、気づきがあると思うんで。
楽しいはず、この場も楽しいはずなの。
なるほどね。その場自体がダヨメ感がね、生まれるような気がしますね。
はい。
なるほど。ということで、話はセミナーの方にもなりましたけれども、
でもこととことの公開収録、そして第1回の束ねる力とは何かというセミナーをやったりした中でね、やっぱりこの判断の物差しを整理するっていうところが皆さんできると、
いろんなこうもやもやしたものが整って、マネジメントだったりAIの使い方にも対してもね、基準ができて生きてくるんでしょうというような流れなんだなというふうに受け止めましたのでね。
そうなんですそうなんです。
ぜひね、皆さんも活かしていただきたいですね。
そう。シリーズなら1回目出てないからわかんないんじゃないのって思うかもしれないけど、そんなことはなくてね。
やっぱり1回目はある種前段みたいなお話を、全体像としてなんでこんなセミナーやるかみたいな話をしてたので、
2回目からでもね、本当に来ていただければ何か掴んでもらえるんじゃないかなと思うのでね。
いいですね。シリーズだけれども、ここから入っても全く問題ないですね。
全然問題ないですね。
時間が合う方は7月22日水曜日ですね。
6時半から東京国際フォーラムで行うということですので、概要欄にも貼っておきますので、ぜひ興味ある方お申し込みください。
前回はすぐに満席になっちゃったんでね、早めにということで、今日のところ終わりたいと思います。
番組への質問受付
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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