相談者の悩み：上司のマネジメント能力と組織の低迷
こんにちは、エンドカツキです。 井上健一郎の組織マネジメント研究所。 井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますが。 はい。
井上先生の質問、皆さんの熱量がね、高く、熱く、ということで。
はい。
あの、ボリュームもね、ございますので。
はい。
早速今日はちょっとね。
はいはい、わかりました。
行きたいなというふうに思っております。
はい。
30代の方ですね。
管理職をされているということで、テーマをいただいてまして。
テーマはボスマネジメントについてというふうに書かれております。
はい。
いつも楽しく非常に学び多く拝聴しております。
医療業界で勤務しておりますが、転職した会社でなかなか上司のことで悩む日々が続いておりますということでいただきました。
私は部下なし管理職をしておりますが、より組織を良くしていこうと馬車馬のように働いております。
ただ、組織の風土がぐちゃぐちゃです。
井上先生がよくおっしゃっているコンパスのようなものもなく、プロダクトベースのやりがいだけで何とか乗り切ろうとしておりますが、メンバーのモチベーションがかなり低いです。
もっと組織を良くしようとみんなスピークアップをしていろいろ提案するのですが、
上司であるマネージャーは自分が責められていると感じているのか、真を捉えた回答が返ってきません。
また、本社や他部署のせいにして自分は悪くないという強い防御反応を示します。
マネージャーになりたてということもあり、みんな最初は多めに見ていましたが、一人また一人と諦め、静かになる人が増えていき、
従業員エンゲージメントはおそらくダントツで他の組織よりも低そうです。
仕事のことでマネージャーに迷って相談をしても、「○○さんはどう思いますか?」とお決まりのフレーズしか返ってこず、
何の助言もなくコーチング的なもので引き出してくれるわけでもないので、みんなも相談したくなくなり、かなり組織として崩壊しているのを感じています。
上司と関わりたくないというメンバーも増えています。
できるだけ現場の声を翻訳してマネージャーに伝えたり、マネージャーの立場を踏まえた上で擁護したりもするのですが、話のズレが多すぎて最近は私も限界が来ています。
ボスマネジメントって言葉は素敵で、意識しているんですが、なかなか思うようにいきません。期待しているからモヤモヤするのもあるのかもしれません。
組織を良くしたいと思う気持ちと、この上司の下でもう無理かもと思う気持ちが毎日耕作しています。
自分のことに集中した方が楽になるのかなといつも思います。
よろしければアドバイスをよろしくお願いいたします。
問題の核心：上司からのエネルギー不足と部下のフラストレーション
なかなかね、大変なところにいらっしゃる感じですね。
いや、観光としてね。
この方が一番いい状態になるということで言うと、
一つはボスがより素晴らしいボスに変わるということですよね。
今のボス自体がそっちの方向へ変わるということと、その人じゃない素晴らしい人が来るというのも変わるということですね。
環境が変わるということですね。
ボスの在り方が変わってくれればいいということが一番目指すことで、
たぶん一番知りたいのは、今のボスをそっちの方向に向かわせる方法があるんだったら知りたいなということだと思うんですよね。
まずはね。
とはいいながら、ここは非常に前提、そこで一生懸命話したとしても、
皆さんが苦労する部分にまず入っていくので、
やらなきゃいけないことが、そんなに重いことをやらなきゃいけないのかになっていく可能性も高いので、
そこまで部下の私たちがやるべきでしょうかみたいなことにも触れていっちゃう可能性があるから、
それを諦めるというんじゃなくて、
まず今どんなふうに自分たちのスタンスを整えるかという部下として、
ということをちょっと考えたほうがいいのかなというのは思います。
この人も途中で自分の仕事に集中したほうがいいのかなって。
最後の方でありましたね。
それは一つの方法で集中してもいいと思います。
おそらくこのボスに対してみんなが感じているフラストレーションって、
やっぱりエネルギーを与えてくれないってことだと思うんだよね。
ちょっと抽象的に言うと。
例えば相談しても答えが来ない、教えてくれない、
コーチングというふうに引き出してもくれない、
自己保証みたいなのでなるっていうと、
本当にこう、よし行っていいですよねみたいなね、
前に進むエネルギーがどこにももらえてない、
注入してもらえてないっていうことだと思うんですよ。
いやーいますよね、こういう女子でもね。
ある種一般常識論的に言えば、
この方は多分この後こういうふうに思っていることがあるとしたら、
この人はもっと成長していって、
上の立場にもなれる人だろうと思うので、
そしたらこの人に言いたいのは、
これも反面教師だよっていうのは当たり前のようには言っておきたいのね。
綺麗ごとに聞こえるかもしれないけど、
やっぱりその人たち、そのボスが今のボスが何をしてくれていない、
何をしないから私たちは自分がそう感じるのかとか、
我々はどうしてこの常識からに対して不足感を感じるのかとかっていうのは、
根本的なところを今ひもといた方がいいとは思います。
上司の方のひもときってことですね。
このボスは何なのかっていう。
壮大なテーマですね。
解決策の提案：部下主導での「横の巻き込み」と「火種」作り
さっき言ったように、やっぱりある種概念を作っておいた方が良くて、
僕はこの質問の中だけで言うと、さっき言ったエネルギーをくれてないよねっていう。
そうするとこの人にとっては、
エネルギーを部下とかみんなメンバーに供給するってどういうことだろうって考えればいい。
なるほどね。問題をはっきりとここで一度ちゃんと概念化して。
そう、概念化してみる。
井上先生で言うと、今回例えばエネルギーを与えてくれないっていうのがテーマなんじゃないかと。
うん。
そしたらエネルギーを与えるっていうのってどうしたらいいんだろうってこの人が考える。
で、部下なし管理職って言ったけど、
一応管理職の名前がついてる以上はそれなりの立場にはいると思うんですよ。
この方ね。
うん。じゃあその時にエネルギーを与えるってこういうことなんじゃないって思ったら、
上下じゃなくて横で使えばいいんですまず。
はいはいはい。
で、巻き込んでいくんですよ。自分の仲間を。
おー。
うん。
渦のね、作り出すきっかけをね、この方でいいわけですね。
そう。日元を作るって言ったらいいのかな。
はいはいはい。
火種をね。
火種、日元って言ったら危ないか。火種を作る。
で、っていうことをやって、もしそこに何かの成功体験をつかんだら絶対面白くなる。
あー。
なるほど。
うん。
でも今、そういう意味で言うと、確かに上司の課題感もエネルギーをこう、
供給できないんですけど、組織のテーマも同じってことですよね。
だからそれを解決を、別に上司をどうにかするではなくて、
この方がある種、火種となってスタートを切って巻き込んでいって、
変な話、上司も巻き込んでいくみたいなぐらいのスタートを切れれば、
自分ですからね、動かせますよね、環境は。
うん。で、ちょっとより良くしたいって思ってるのに、その進言をしても、
えーと、なんていうのかな、ぬかにくぎじゃないけど、手応えがないぞということであれば、
良くしたいっていう思いが、何人かで共通したテーマを感じてるんだったら、
やっちゃえばいいじゃんっていう感じでしょ。
どうせ、やるなとも言わないだろうし、やれとも言わないだろうから、
いや、逆に言うと、やったことによって自分に降りかかるリスクっていうことを強調する方かもしれないですよ、このボスは。
そんなことやらないでくれよ、みたいなこともモードとしてあるのかもしれないけど、
はいはいはい。
静かにやってみればいいんですよ。
なるほどね。
実験してみればいいんですよ。と、僕は思う。
上司を「育てる」視点とマインドセットの転換
いやでも、本当に、できますもんね。
上司のせいでとか、上司がってなっちゃうと、やっぱり重たいし、自分で動かせない部分が多く出るけども。
そう。だから組織だから、この方も丁寧に自分の上司に対して提言したことが、
例えば、実行に移せるっていうためには、承認が必要だなとは思ってると思うんですけど、
承認を得るときに、今ブラストレーションが溜まって、結果動きにもつながらないぞっていうのであれば、
なんでみんながエネルギーというか、元気がなくなるかというか、離れていっちゃうかというと、
それができないからですよねっていう話なんですよ。
自分が前に進もうと思って、実は上司との関わりの中ではいいよ。
後ろから逆にもっとドーンと背中を押してくれる方がいいのに、
逆に後ろから引っ張られるような感覚があるんだと思うんですよね。
だから、だったら引っ張られる人に接することなく、自分で一歩二歩先に進んじゃってみた方がいいんじゃないか。
今の抽象度というかイメージで言うと、逆に引っ張っていっちゃう側に回っちゃうぐらいってことですね。
押すってよりも。
そうそう。引っ張っていくっていうのは、自分がね。
そうそう。
そういうことだと思います。
いつだっけ?ものすごい前にも似た話を思い出したんですけど、
当然上司が理想は部下を引っ張って育ててっていうのが理想ですけど、
部下だって上司は育てられるじゃないかって話がどっかでありましたよね。
ありました。
ありましたよね。
ある程度言ったら、40ぐらいになったら部下を偉くするぐらいの感覚が持った方がいいよって言って。
上司に、今の遠藤さんの振りは非常に良くて、
上司もみんなの動きの中で、嬉しいなって思うことなくはないはずなのに、
助かったりするっていう。先取りしてあげるっていう。
上司の課題を先取りしておいてあげるとかね。
だからそれは大きなリスク、収益性に関わることとかコンプライアンスに関わるとか、
大きなリスクの可能性を秘めていて、
これは組織としての良いよというお墨付きをもらわないとなかなかできないよねっていうのもあると思うんだけど、
そこまでじゃないものをとにかくやっていく。
これは何のためかっていうと、冒頭私が概念的に整理した、
エネルギーを注入するっていうためなんですよ。
それは上からもらうものじゃなくて、
自分たちでお互いに応援し合うというか、
お互いに協力し合って、
ちっちゃな、先ほども出た火種が作れて、
やったねって小人数ででも、良かったねこれとかって進めていけたら、
うずはできるはずなんですよね。
うずができ始めたら、僕は上司、ボスも動かすことができ始めると思う。
すごいイメージ湧きますね。
そこから、この方から始まっていくこのスタートがね。
悩んでらっしゃるし、疲れてらっしゃるので、
濃くな言い方になっている可能性はあるんですよ、これね。
そんなことまでしなきゃいけないんですかって。
そうやろうとしてもこういう根っこもあるんですかって。
あるとは思うんだけど、
でも、ある意味ではこの方のためには、
せっかくそういう変な話、
決して良くない環境の場にはいるので、
その時にこそ学ぶべきというか、
やっておくべきこともなくはないよって、
応援してあげたいんですね。
なるほどね。
あと最後にちょっと違う切り口なんですけど、
私が自分から井上先生の方に、
下から育てる上司よっていうのもあるって話ありましたよねって言ったものの、
実際にそれをやろうと思った時に、
こんな上司のやつのためにね、
俺がなんでやってやらなきゃいけないんだっていうところで、
ブレーキがかかるというか、
そこでガーって葛藤するのも、
個人的に昔そういうのあったなというのも。
ありましたありました。
それだから、
自分に対してのマイナス効果を感じるからでしょやっぱり。
これだけやってあげるのに、
なんでこの人のために。
いいとこを全部この人が持って行くのって、
持って行くにしてもこの人って。
そうそうそうそう。
なんか尺に触らなきゃいけない、
納得いかないみたいになるっていう。
でもそこはね、
マインドセットをちょっと変えて欲しくて、
やっぱりもっと良くしようっていう言葉が、
何回かこの方の質問にも出てきていて。
はいはいありましたね。
もっと良くしようっていうことを手に入れようよっていうのが、
やっぱり言いたいんですね。
そのために利用するものって何?
答え出さないんだったら、
自分たちで答え出しちゃおうっていうことだったり、
相談してもあなたはどう思うの?
っていうんだったら、
自分たちはどう思うかを作っちゃって、
ある意味どこかでできる範囲の実行を始めちゃうっていうことの方が、
いいような気がするんですよ。
なるほど。
組織全体を変える視点と行動の重要性
あともう話が終わらないですね。
井上先生の違った文脈で言うなら、
やっぱり組織という公の全体をね、
変えていこうっていうことに対して、
誰がどうとか、
この話よりも重要なものがあるみたいな文脈もきっとありますよね。
あるあるある。
やっぱり、
この話にしだしたら終わらなくなっちゃうんだけど。
やっぱりそうですね。
でもやっぱり、
西郷隆盛さんなんていうのはやっぱりね、
本当にそういう反省、
反の政治、
反省に対するやっぱりこう、
違和感から行動がスタートしてるからね、
若き頃に。
はい。
だからそういうのって、
あるんですよやっぱり。
ありますよね。
ちょっとその辺の話は次回しましょうかね。
はい。
ということでね、
すごくでも身に疲れかけられになって、
スタートをどう切るかっていうね、
自分の当事者としての話にね、
井上先生がアドバイスいただきましたので、
ぜひちょっとチャレンジしていただきつつ、
また何かありましたら、
ぜひぜひ問題共有していただきまして、
共に考えればと思っております。
はい。
ということで終わりましょう。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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