ゲスト紹介と本日のテーマ
こんにちは、遠藤克樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所。 井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日はですね、ゲストをお呼びしてやって参りたいと思います。
ありがとうございます。
いいですね。
もう、じーっと我慢してんねんから。
ちょっと待ってください。放送事故ですが、ということで、今の声で分かる方は分かると思いますが、質問型営業の青木たけし先生にお越しいただいております。
青木先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
井上先生、どうもありがとうございます。
よろしくお願いします。
久々にね、ことどこと企画公開収録でリアルでご一緒しまして。
いやー、井上さんの私、番組出していただけるのは初めてじゃないかなと思うんですよね。
あれ、そうですか?
うん。
まあ、青木先生に組織は語れないかな。
いやいやいや、ちょっと待って、ちょっと待って。
あれ、でもほら、本出した時にね、一回。
あ、そうかそうか。
あの時はね。
なんかもう、自分の影が薄いんかなという感じなんですけど。
そんなことはないです。
まあ、そこでね、話もいろいろ盛り上がったこともあり、そういう話ししようよというテーマがあるんですけれども。
この間ね、公開収録の時に、久々にね、リアルで青木先生とお話ししました。
そうなんですよね。ありがとうございました。
僕がすごく印象的だったのは、井上さん、僕、組織のことがなんとなく見えてきたんですみたいな話をされてきたんで。
そうですか。
じゃあ、ぜひぜひ一度お話しましょうよっていうことになってたっていうことですよね。
質問型営業が組織力を高めるメカニズム
質問型営業ですね、企業に導入していくと、すごく組織力が上がるっていうのを青木先生最近お客さんを通して感じられていて。
そんなことってあるんだっけ、なんでなんだっけなと思ったら、ちょっと私が聞いたところ、私の解釈では、青木先生の質問型営業って6人ぐらいのユニットで、
井上が悩んでいる人たちが、同じ問題を共有している人たちが集まって、半年ぐらいかけて営業研修をしていくんですけど。
その中で、いろいろ改善提案しながらPDCをぐるぐる回してやっていく。そのプロセスそのものが、まさに小集団活動のプロジェクトみたいになるんで。
終わった後、営業力がそれで手にしてるんですよ。問題解決した仲間たちって、それは組織力、チーム力上がるよねっていうのは、そういうことなんじゃないかなと思ったんで。
このあたりは専門の井上先生に光を当ててもらいつつ、そんな話できたらなぁなんて思ってます。
はい、お願いいたします。
やっぱりね、小集団って何がいいのかなっていつも私が思う。
でも私も小集団でやった方がいいですよって言ってるのは、一つはね、小集団活動をやるとリーダーが育ちますよっていうことがあります。
やっぱり少ない人数でお互いがいろんな意見交換することで、
大人数だと自分の考え方を発信する場が少ないんだけど、みんながそれぞれがそれなりに発信し合えるというのがすごく同情効果になるよね、なんていう感じはしてますね。
やっぱり特にリーダーが、今回でいうと中心になって青木先生がリードしていくんだと思うんだけど、
例えばですよ、青木先生がいつも言う、やっぱり営業ってお役立ちなんだよっていう、ある種の哲学っていうものを真ん中に置いて、
小集団だとやっぱり影響し合えるんですね、それがね。
だから考え方のその哲学が浸透しやすいっていうの。
だから変わりやすいっていうのがありますよね。
質問型営業研修の具体的な手法
うちも営業を教えてこれ18年になるんですよね。
その間にいろんなことやってきたんですよ、例えば100人まとめてやってくれとかもあるんですよね、30人とかね。
でもいろんなことをやった結果、やっぱり6人がベストということと、あとオブザーバーを必ずつけるんですよね。
オブザーバーがその直属の上司であったり、その営業部の上司なんですよ。
そういう中で営業を教えていくんですけど、もう一つはですね、
やっぱりスタートする前にトークスクリプトという、本当の成果の上がるお客様との面談のあり方、
あるいはそういう中でのヒアリングの仕方、というようなこと、あと提案の仕方、
そういうのをトークとして一つの流れを作るんですよね。
だから今まで営業っていうとね、割とのぶし集団みたいなところが多いわけですよ。
みんなやり方が違って、話ししようにも話し合うことができないというね。
ところがスタートがそういうトークスクリプトということを作る。
それからオブザーバーは上司である。
それから6人というメンバーで一緒になって、それを実践しながら成果へと結びつけていくっていうね。
それがもう賞味4ヶ月ぐらいですよね。
すごいですよね。
だからそれ自体がもう言えばチームとして動き始めるということになると思うんですよね。
小集団活動と営業チームの共通化
これって本当はあれですよね。
招集団活動って営業だけじゃなくてね。
いろんな場でそういう活動をしていくことの効果っていうのはあるし、
今先生おっしゃったように、営業ってそれぞれのやり方でそれぞれがとにかく売上げ上げるんだみたいな集団が結構多い中で、
私たちは何をしていかなきゃいけないかをちゃんとみんなで語っていく。
その一つがトークスクリプトっていうか、極めて具体的なものをみんなで作っていくっていうね。
だから僕がよく言う、のぶし集団は共通と差異の差異だらけなんですよね。
それぞれの違いだらけなんですよ。
でも今の青木先生が勧めてる招集団って、上司も加えてチームの共通を作っていく作業なんですよね。
だからすごく効果的だと思います。
営業組織の変革と時代の変化
いやー、私も営業をずっとね、営業課でやってましたから分かるんですけど、一番まとめにくいチームなんですね、これ。
そうですよね、営業ね。
営業っていうのは、個性なんだと、あるいはそれぞれのやり方でも、要は結果として売上げ上げればいいみたいなね。
そういうような風土があるんですよね。
なるほどね、そうなんですよね。
組織風土として売上げ上げればええねんっていう組織風土があるわけですもんね。
確かにね。
だから時代が上り上司の時はそれでも良かったんですけど、それから商品というものが世の中に出てない時はね。
それじゃもう今は本当にやっていけないっていうかね。
そうなんですよね。今先生おっしゃった、今の時代もうそれじゃやっていけないっていうのはその通りで、
やり方とかね、提供しているものがある程度反応が見えるような時代だと、
とにかく結果出すのにどういう手法を選ぶかはみんなに任せるからとにかく結果出せっていう結果を見ていくっていうので良かったんだけど、
これからってやっぱり結果を出すためにどう考えどう組み立てるかが大事な時代になってるので、結果よりプロセスなんですよね。
そのプロセスに質問型営業っていう手法が入るので、
結果、小集団で青木先生がやってらっしゃることは、考え方とプロセスに着目した、徹底してそこに力を注ぎ込むっていう。
結果が後からついてくるっていうね。
そうですね。
これからの組織論の真っ真にいるって感じがしますよね。
営業変革が組織全体に与える影響
いやいやいや、ありがとうございます。
期間は4ヶ月ぐらい、トーク作ったりするのは1ヶ月ぐらいあるんで、半年ぐらいになるんですけど、
やっぱりその間に結果を出す、必ず成果として、私は営業を指導している使命としてはやっぱり成果を出さないと話にならないっていうね。
だから直接的に売り上げ上がったり成果を出すっていうこと自体が会社への貢献にもつながってくるわけですよね、これ。
これでちょっと今伺ってて思ったんですけど、やっぱりいろんな会社さんで、
営業って一番目立つというか、重要だしね。
営業っていうのに注目が集まるし、いろんな人事施策なんかも営業中心に展開されていくことが多いんですよ。
でもその営業が今言ったような流れで思考とかが変わっていくと、
それは確かに他のセクションにも影響を及ぼすかもねっていうのが分かりますよね。
だから本当にいつも言ってるお役に立つための営業、商品サービスで喜ばれないといけないんですよね。
単純には喜ばれる営業をして売り上げが上がれば、当然誇りが出てきますよね。
簡単には営業は元気になるんですよ。
その元気を持って帰るわけですよ。
そうすると中で製造してるものも自分たちの作ってるものに喜んでもらってると営業が。
伝えるとやっぱり誇りが出てきますよね。
こういう循環ですよね。
そうなんですよね。すごい良いことだなと思いますよね。
だからやっぱり先ほど言った、もちろんプロダクツ作るという製造なんかも大事だけど、
結果プロフィット生まなきゃいけない営業が頑張らなきゃいけないっていうのはどんな会社でも一緒なんで、
そこが元気になるっていうことから組織全体を活性化していこうっていうのは非常に良い流れですよね。
そうですね。
うちとしては営業6人を1チームとして、そういう貢献ができるとずっとその企業で続いていくんですよね。
そうでしょうね。
だから長いところは9年とか10年とかね。
そういう中でずっと続いていって営業が全部変わっていく。
だから余波があるんですね。1チームがその中で変わり出すと他の営業が興味出てきますよね。
ということで連鎖していく。それが社内にも連鎖していくという感じですよね。
一回結構極端な連鎖の話で、営業だけじゃなくて他のバックヤード部門とかも営業を身に付けた方がいいって言って、
その辺の人たちも質問型営業を学んで受けた人たちもいましたよね。
そうですね。質問型。
そうすると社内でのコミュニケーションがすごく円滑になりだしたという話がこの間出てたんで、影響し合ってますよね。
組織マネジメントにおける学びと共通価値
上司も変わりますよね。
お客様のお役人だと思ったら要望を聞かないといけませんから。
だから上司も指導する上で部下の営業をやってるところをどうやってるかを聞くとかね。
だからそういう質問型のコミュニケーションというのがまた展開していきますよね。
井上先生どうですかね。なんか組織マネジメントとして学ぶところみたいなところで言うと、
たくさんヒントをいっぱいいただいたという話があったと思うんですけど、
いっぱいありすぎて、例えば共通を作っていく。
結果のためにプロセスをしっかりと共有化しながら共通を作っていく。
その結果当然組織力も上がるって話だったりしたのかなということだったり。
あとどうですかね。
その通りなんですけど、最も大事なのはやっぱり、さっき遠藤さんも言ってたけど、
青木先生の活動の中で営業以外の人にも巻き込んで質問型営業を学んでもらったみたいなのがあったじゃないですか。
何でそこに起こってるかって、すごく青木先生がいつもおっしゃってるお役立ちっていう、
これ本当に完璧な哲学なんですよこれ。
その価値観みたいなのが浸透するってことなんですよね。
お役立ちがね。お役立ちのその精神が社内に伝播してくるのか。
他の会社にとってはお役立ちじゃないのかもしれないんですが、
組織っていうところで見ると、やっぱりみんなで共通して語り合える価値観が作れている。
それを実感としてその通りだねって思えてるっていう場を作ることが、
組織がすごく強くなる1個のポイントな気がしますね。
組織が結果的に大事にする思いみたいな共通を手にするっていう。
それがお役立ちになるっていう。
逆に言うとお役立ちだーだけ言ってるわけじゃなくて、
青木先生の場合はそれをどうしたらいいかのすごい具体にまで入ってる。
プロセスをね、まで落としちゃってますからね。
だからもう実感値としてすごい手に取れるんですよ。
手応えを持てるんですよね。
手応えが大事です。
営業部門からの組織変革の可能性
嬉しいですね。聞いていただくと。
もっと頑張らないか思いになりましたね。
頑張ってください。本当に大事ですよ。
もしね、聞いてる経営者の方たちが言ったら、
そうか、うちの組織営業から変えてみようかって思っていただけたら、
それもまたすごくいいことだと思うんですよね。
私から言うと営業が一番変わりやすいと思うんですよね。
なんでかというとお客様との最前線なんで、
売上げに跳ね返ってくるんですよ。
だから私はもう営業を教えてる以上、
売上げ上げるっていうのは、上がるっていうのは
もう使命だと思ってますんでね。
そうやないとやっていただいてる意味はないっていうね。
だからそこのコミットしてますからね。
今後の展望と番組告知
ということでですね、最後お役立ちの話が出たんですが、
井上先生としては今度は逆にですね、
組織マネジメントにおいて、
このお役立ちというような思いだったり、
この共通がすごく大事なんですよというテーマがありますので、
こちらの方は、今度は青木先生の方の番組で
お届けできたらなと。
いらっしゃいください。
裏表でやれればなということで、
ぜひこちらもね、合わせていただきたいなと、
いろいろ思っておりますので、
またやりたいと思いますが、
今日のところはここで終わりたいと思います。
井上先生、青木先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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