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こんにちは、遠藤克樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますけれども。
はい。
今日は、井上先生の方がね、現場でいろいろ活動していく中で、ちょっとそこでの気づきだったり、というのがあるということでね、お話していただきたいと思っております。
はい。
課長と部長の役割の違い
この時期、いろんな会社さんでいろんな研修をやったりするんですけれども、今回は4月に初例になって、新しく役職になった方たちというので、先週は新任の課長さんのための研修。
はい。
で、今週は新任の部長さんのための研修って、2週にわたってやってきたんですね。
で、各々、課長さんの研修の内容と部長さんの研修の内容は、両方丸一日やるんだけど全然内容が違っていて、役割がね、課長と部長じゃ違うよ、ということなんだけど。
特に思ったのが、課長さんってやっぱり日々の現場を仕切ることになるので、半分以上がプレイヤーだったりするわけですよ、自分の時間の中でもね。
プレイングマネージャー。
だから、課長さんになるんでね、それなりに現場の仕事ぶりとかが認められてなってるわけで、マネジメントとして何が大事かということで、現場を仕切るので、労務管理であるとか、経営的な知識ももうちょっと入りましょうねとか、そういうこともあり。
あとは私のほうで、課長っていう人たちが何をしなきゃいけないかっていうこと。
大きく分けると、方向づけるっていう一つのね、管理職役職者たちがやらなきゃいけないのは、どんな役職者でもね、方向づけるっていうこと。
それからもう一つは、やっぱりメンバーと向き合うというのを大きく言うと二つあって、課長さんってどちらかというとメンバーと向き合うっていう方に思い切り置いてほしいよなと思うわけですよ。
現場を回すからこそって感じですかね。
人を扱うっていうので、人ってどういうでしょうねっていうようなこととかね。
人はやっぱりどうしても感情で動くよねとかね。
なんかそんなことをベースで、じゃあ日々の向き合いってどういうことでしょうねっていう話に向かっていったっていう感じですね。
これはやっぱりさっきから言うように、現場が中心の話になるので、課長さんたちもリアルな感じで聞いとけるよという感じ。
なんでこの前段を言ったかというと、部長さんのほうっていうのはさっき冒頭言った方向づけとメンバーと向き合うというと、やっぱり方向づけっていうほうがすごく大事になってくるわけですよ。
部長職に求められる「方向付け」の重要性
これは上に行けば上に行くほど高い司座からの方向づけっていうことになるので、やっぱり司座の差が出てくるんだけども。
部長さんってやっぱり経営者よりも現場には近いけれど、現場の方向づけを大きくつけてあげないと、課長さん以下ってどうしても日々の業務にどうしても埋没しがちというか。
だから変革とかそういうことのエネルギーってなかなか自分たちだけで作りにくいんですよね。
なので部長研修では方向づけっていうことで一番メインのこととして、やっぱり方向づけって何?って。
部長さん以上の役職者って未来をつくっていくので、部長さんがつくる考えなきゃいけない未来って3年とか5年っていうところはもう見なきゃいけないよねっていうんで、
じゃあこの会社の3年5年後ってどうなってるんでしょうねとか、そんなことをみんなで話し合ったりとか。
何感じたかっていうと、課長研修のときは現場に近いから現場寄りの話してて全然いいんだけど、
部長研修ってやっぱり今言ってるのは方向づけとかっていう概念的な話がやっぱり入れてほしいわけですよ、皆さんの体の中に。
なんだけど参加者はどうしても現場寄りのもののスキルみたいなものが欲しがるというかね。
それは何?人の動かし方とか?
モチベーションを上げるってどうしたらいいんですよとか、コミュニケーションどうしたらいいでしょうとか、会議の仕切りでこういうところがあるんですけどどうしたらいいでしょうみたいな感じになるわけね。
事前のアンケートを取ってもそういうところのことが知りたいみたいになるわけですよ。コーチングスキルが知りたいとかね。
全然それは持ってて欲しいスキルではあるんですよ。
だけど新任部長さんにインストールしたい考え方っていうのは、あなたたちの大事な仕事は方向づけですよっていうことを言いたいわけですね。
だからそういうような、自分たちが3年後5年後みんなで話し合いましょうって言っても、各セクションの管理部の部長がいたり現場の部長がいたり混在してるので、
それぞれがこの会社のっていうレベルでお互いに一緒に考えるっていうエネルギーが不足がちに進むわけですよ。
なるほど。
研修がね。
なるほど。
なのでそこを現場として集中してもらいながらやってったっていうところで、何が一番気づいたのって言われると、改めて冒頭の問いに戻ると、やはりしょうがないと思うんですよね。
日々のものに流されていくというか。
映しますよね。
日々のテーマのほうが大きく目の前に見えるよねと。
なんだけど、目の前にあるから大きく見えるけど、ちょっと背伸びして向こう先見るともっともっとたくさんのことがあるんだよっていう。
その資座を高めるというのかな。
なんかこれは非常に難しいことなんだろうな、きっとっていうのを思いながら、やっぱりその研修を進めたっていうところなんですよね。
「問い」から始まる組織運営
この資座を高くするとか、方針、方向性って言いましたかね。
お示すような学びとか思考の方向性って、確かにどうやって身につけていくものなんですかね。
なのでその会社は目標設定をしてるんだよね。
その前に、いい文化を作ろうとしてるんだけど、自分たちの問いはなんだっていうことからスタートさせるんですよ、目標設定に対して。
何やるべきっていうか、大きな意味で問いを立てようよみたいな。
私たちは何が必要なんだろうかみたいな問いから始めようっていうふうにやってるのね。
とてもいいことで、改めて今年から始まったことで、みんな戸惑いながらも一生懸命問いを作ってるわけですよ。
問いから目標まで落とし込んでるんですね。
その問いっていうのは?
会社の問いというよりも、その部長だったり部っていう職の人の…
部門の問い。
部門の問いってどういう意味ですか?テーマとかですか?
テーマというか、課題を見つけるための、理想と現状の間が問題だとよく言うじゃない。
だから理想って何?っていう問いだろうね、要はね。
ひらたく言うとね。
我々がどうあると一番いいの?っていう、そのどうあるとを炙り出そうとしてる。
どうありたいどうあるべきか。
そうすると、例えばだけど、売上をもっと上げたいっていう単純な言葉じゃなくて、
どういう状態になることがいいのかね、みたいな話になるわけですよ。
なるほどなるほど。
だから顧客とのコミュニケーションがどうあるといいのかみたいな。
じゃあそのためにどうするの?具体的なプロセスを作っていこうねって言って目標が作られる。
はいはいはい。
だからいい流れではあるんですよ。
でもこれって実は非常に概念から始まるので。
だからもう既に作ってあるものなので、さっき言った方向づけっていうのはまさにその問いがどんな風に立てられてるかですよねっていうので、
自分たちが作ってきた問いを検証しながら検証を進めてたんですね。
はい。
「方向付け」における課題と解決策
そうするとやっぱりどうしても、一人ね素晴らしい部長クラスの問いとプロセスを作ってる人がいたんですけど、
その他の人たちはどうしても問いはなんとなく外れてないんだけど、
プロセスに行くときになんか現場の人っぽくなっちゃうんですよね。
いやだから次元というか抽象度の高い大きなテーマから現場をつなげようと思ったときにはしごがかかんないわけですよねきちんと。
だからじゃあどういうことなのって言って、
例えば僕がよく言ってるそれをやるためにはどういう場を新たに設定しなきゃいけないのかとか、
どういう連携が必要なのかとか、
誰が動かなきゃいけないのかっていうところを自分ではなくて人が動かなきゃいけないわけですよ、部長さんって。
だから誰がどうやって動くとどんな風に動いていくとなるのかって設計になってるかどうかが大事ですよって話をしたんですけど、
なるほど。
なんとなくねこれ誰やるんですかって言うとぼーっとしちゃうんでみんなね。
例えばすごくよく世の中で言われる顧客のニーズを深掘らなきゃいけないですみたいな、誰がどうやってっていうのが出てくるわけですよ。
テーマ設定はしてるけどどう設計していくかに似たってないのね。
今のテーマは例えば顧客のニーズを深掘るんですか、その深掘らなきゃいけない理由、なぜ深掘るのかが、
その部長の方がドーンと腹に落ちてないとどうの思考が生まれないんですよね。
だからやっぱり若干作文っぽくなっちゃう。
いやーわかるわー。
設定しなきゃいけないから設定しました風になっちゃう。
そうすると下の方も聞いてても気上の空論というか逆に飾ったような風に聞こえちゃって、何か言ってんなーっていうこの冷めた感じ。
数ヶ月経って改めてだけど、そういえばそんなこと言ってたなぐらいになっちゃうんだよね。
だからやっぱり巻き込むということをどう設計していくかっていうのがすごく大事なんだなっていうのを感じて。
で、ほっこ付けっていうことを大きなテーマを中心に進めていくと、途中で皆さんそうなるのかなって思ったんだけど、やっぱりなかなかならないんだなっていうのが今回一番感じたことですね。
高い視座からの語りの必要性
いやそれ本当に大事なテーマですよね。
なんか僕、有機体経営者実践フォーラムちょっとその話ばっかり出ちゃいますけど、今みんなで動かして作ってるじゃないですか。
まさに同じテーマを感じるなと思ったのが、私も初めてそういった人たちと付き合ったときに、
例えば何でもいいんですけど、日本の国史をこれだけちゃんと振り返って勉強して、日本人が取り戻して勉強しなきゃいけないんだと。
で、日本の歴史観っていうのをどこから語るかで、例えば消毒大使の時の歴史からね。
井上先生もその話一緒に勉強してきてますけど。
で、語るって言われても、すごい、じゃあ自分のこの目の前の仕事とどう繋がるのみたいな。
繋がんないじゃないですか。
だからここが繋がるってね、すごい難しいテーマですよねってすごく共感します。
で、たぶん現場感になってしまうので、どうしても成果を出さなきゃいけないっていう軸と、
それと人を動かさなきゃいけないっていう、この2つの2大テーマにずっと課長であろうが部長であろうが悩むんだなっていうのが改めてわかって、改めて再確認したって言ったり。
で、やっぱりそこが目の前にボーンとテーマとしてあると、今遠藤さんが言ったみたいな、国史って大事なんだよ実は。
日本人の根底にある、DNAにある刻まれてるものがあるんだよって言われても、そうかもしれませんねぐらいで終わってしまうっていうね。
で、そんなことよりもちなみにうちの社員のあれが動かなくてみたいな話になっちゃいますもんね。
なんだけどね、これね、課長さんなんか見るけど、課長さんだけ現場と本当に向け合う存在ですごく大事な人なんだけど、部長さんクラスになったらね、そこにばっかり引っ張られちゃダメなんだよね。
そうですよね。
つまり部長さんっていうクラスの人が、やっぱり高い次元で何かを語るってことをしないと、チーム全体が高まっていかないんだよね。
だからそこはやっぱりね、例えばあの、条例なんかで一言言う社長さんって未だに結構多いけど、その一言が日々の業務とは関係ないけどドキッとするようなことを言ってくれると、やっぱりこの人の話は聞いて聞こうとか。
なるなるなるよね。
なるでしょ。ここが大事なんですよ。
いやすごいわかるよね。
だからやっぱりもうね、この研修が始まるときに社長さんが必ず冒頭15分くらい話してくれるんだけど、その社長さんがいいこと言うんだよね。やっぱりね、リーダーシップって僕は人格だと思うんだって言ってくれるんだよね。
だからそうなのよ。もうね、その人格観に集約されていくので、やっぱり方向づけとか、しざってやっぱりそこなのよね。
そうすると結局方向づけとかしざっていうことを高める勉強というかね、学びとかそういった関係を作っていかないといけないのが部長職以上の人たちになるわけですかね。
部長職以上の学びの場
そう。だから部長職以上になったらもうね、それこそ今回フォーラムでやるような場所、新たに今まではあまりの興味はなかったけど、なんか面白そうだなっていうようなものを取りに行かなきゃいけないんだよね。
いや本当そうなんですよね。遠回りのようで実はそこがないとっていう話ですよね。
そこさえあればね、すごいチームの推進力というのが出たりするのよね。やっぱりね、引っ張っていく人の人格ってすごく大事なんだよね。
いやーってことですね。
だからもうね、今ね、それこそね、フォーラムとかそういう機会もあるから、もしそういう立場にいらっしゃったりね、経営の立場にいる方なんかね、そうか一回そういうの聞いてみようかなってね、動いてくれると嬉しいですよね。
だからポイントはそのね、司座なんですかね。さっき次元のちょっと高い司座からの語りをしなきゃ、話をできないと結局人は動かないよっていうことだったり、組織が束ねられないよっていうところなんですかね。
全員で現場に入っちゃってたら、やっぱり変化に対応できないし。
方向づけですからね、やるべきはっていう。
いやいや、現場レポートから今日はお送りさせていただきましたが。
そんな回になっちゃいましたけど。
以上のところ終わりたいと思います。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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