「静かな退職」とは何か？
こんにちは、遠藤克樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで今日はね、早速、質問に行こうかななんて思っておるんですが、
はい。
井上先生ですね、質問に入る前に、
はい。
その中で出てきた単語なんですけど、
はい。
静かな退職ってご存知ですか?
聞いたような気がしてたんですけど、どういう意味かはあんまりわかってなかった。
遠藤さんからこの質問、こんなのも来てますよって先ほどね、聞いたばっかりなんですけども、
調べてね、遠藤さん調べてくれて、あ、そういうことなんだって、改めて。
そうそう、黙って静かに職場からいなくなることなのかなと思ってね、調べたら。
クワイエットイクイッティングっていうのかな、クイッティングか、というらしいんですけど、概念としては静かな退職。
辞めることではなくて、実際に退職するのではなく、仕事への熱意とかエンゲージメントを低下させて、
必要最低限の業務のみを淡々とこなす働き方のことを、静かな退職というらしいんですけど。
そうなんですよね。
いろいろ調べるとね、最新系のいろんなメディアとかではそういったテーマを話しているようなんですが、
今日はですね、その質問が来ておりますということでございます。
ということで、静かな退職にどう向き合うのかというタイトルでいただきました。ありがとうございます。
早速質問いきましょう。
いつもありがとうございます。最近、言われたことはきちんとやるが、それ以上は踏み込まない部下が増えてきたように感じています。
本人たちは不満を言うわけでもなく、評価も平均点。ただ、組織としてはどこか熱が伝わらない感覚があります。
これは個人の意識の問題なのか、それとも組織構造やマネジメントの結果なのか、
井上先生はこの静かな退職状態をどう捉え、どう関わるのが健全だと考えますか。
ということでございます。
「静かな退職」への向き合い方
なんとなく言われたことしかやらないよ、みたいな話っていうのは、それはそれなりに聞きますよね、いろいろ。
なんかこう、なんか熱量が高まらないなあなんていうふうに感じてらっしゃる方もすごく多いような気がします。増えてきてるような気がする。
井上先生も結構前からこの辺の話肌感覚として言ってられますよね。
それで悩んでる上司の話とかね、熱量がみたいなね。
これいくつかの方向性あると思うんですよね。
いくつかの方向性っていうのは何かというと、解決のためにっていうよりも、
じゃあそれに対してどう向き合うのっていうことの方向性だと思うんですけど、
一つは、そりゃしゃーないなっていう扱いもあるわけですよ。
やってくれていることさえしっかりやってくれているならば、それはそれでいいっていう考え方もなくはない。
会社としてそれを求めてるケースも。
あるでしょうね。
悪いではなくてありますよね。
特にリモートワークになるとね、が中心になったりするとそういうことってのは起こりやすいでしょうね。
やっぱりやるべきことに関する、だから平たく言うとよく言われるジョブ型みたいな考え方でしょうね。
この仕事をこなすことで私はペイをいただきますよっていうことだと思います。
裏を返すとそうか。ジョブ型っていうのは静かな退職状態になりやすいとも言えるわけですかね。
そうですそうです。
割り切るんで。
割り切る。
でもなんで割り切ってんのかっていうのは、やっぱりそういうときの方向で考えるときには考えておいたほうがよくて、
そのやるべき端末、もしかしたらそれがある種自分のスキル自体を生かすような、
例えば経理担当みたいな人たちはそういう意味でわかりやすいかもしれないですよね。
ちゃんとこういうことが処理できなきゃいけないとか、
そういう知識がなきゃいけないっていうことでそれを使って、
会社の数字的な側面のお仕事をしっかりやりますよというときに、
いや別にこの会社じゃなくても私できるんですけどっていうこともあるでしょう。
だから会社自体に対して、組織自体に対してエンゲージメントを高めていくというよりは、
私のやれる仕事をしっかりやるので認めてくださいねっていうことになる。
この方が言ってる評価もそんなに悪くない。
中核的な感じだよっていうね。
中間的か。
やっぱりそういうやることはしっかりやりますよ。
ただしそんなに情熱をこの仕事に向けるわけではないでしょう。
一方でめちゃくちゃ踏み込んでいく熱量の高い経理の方もいるんでしょうけども。
そうそうそうそう。
わかりやすい意味で言うとそういう傾向にありますよね、経理の方。
でも芸人の方でも、やっぱりかつて私がいたような会社で言うと、
若干やってる業務が製造業なんかとは違ってね。
製造業の一種には分類されるんですけど、レコード会社みたいなところで言うと、
音楽を作り出すパーみたいな。
だから経理の担当者でも元バンドマンみたいな人が結構多いわけですよ。
そうか、アーティスト業界って元バンドマンの方が経理とかやってるんですか?
やっぱりだからそれは扱ってるもの自体が好きだからって言ってるんですよね。
そうですね。
そうすると経理業務を処理するというよりは、やっぱりこの会社がどうなるんだろうっていうことに
自分はどれだけ協力できるか。
なるほど。
当時の経理の一番トップの責任者の人たちも、
僕らたちの役割は、皆さんが、特に社長さんたちに向けて言ってましたけど、
皆さんが何をやりたいかを発信していただくこと、
それをどうしたらできるかを考えるのが私の仕事ですって言い方をしてたから。
なるほど。
そういうふうに、会社自体がやってるものに魅力を感じて入ってくる人は、
どんな場所にいようが、今の静かな退職ではない方向に行くかもしれない。
元ヘッドバンキングな経理の方とかいたわけですね。
僕の知ってる経理の担当者で責任者になった人ですけど、
その人はジャズドラマーで。
今でも退職後、アマチュアですけど、
全国のジャズライブハウスで演奏してますよ。
いろいろ背景と思い出とエンゲージメントが高い方もいたりしますが。
だからということは、冒頭言ったしっかりとした仕事をしてくれていて、
熱量が上がってないな、会社に対するエンゲージメントが高くないなっていうのも、
ある種の一つの方向として、困ったなって思う必要ないかもねっていう次にあるのは、
やっぱり会社がやってることへの興味関心、共感とかっていうものを持っているんであれば、
今言った静かな退職じゃない方向に向けて成長させることは可能性が高まるわけですよ。
だからやっぱり、そういう言われたことしかやらないなっていう人にも、
やっぱり大事なのは、将来的にもそういうタイプの仕事しかしない人なのかもしれないけど、
もし若い人であれば、リーダーの人たちは、
やっぱりこの会社がやってることの仕事の意味合いと価値、
そしてそれをベースに世の中に提供する際に、
私たちがどういう考え方で向き合うのかっていうようなことは、
一生懸命伝えていく必要があるんじゃないかなと。
その中の一つでも共感性を持ってくれたら、
じゃあこういうことはどうかなっていうふうに入っていくときに、
本人の思考が回り始める。
やっぱりこの静かな退職が、自分の業務においては考えてるでしょうけど、
もうちょっと広い枠。
たとえばタブーショーとの連携をもうちょっと強化しましょうとか、
営業なんかわかりやすいですよね。新規開拓しましょうとか。
そういうような新しいものに捉えしていくっていう場面に入っていく場面が多ければ多いほど、
静かな退職ではなくなる可能性が高まると思うんですよ。
つまりここの差は何かっていうと、
新しい世界を広げるっていうの。
そこに入るためのどう考えたらいいんだろうかっていうふうな思考が回るか回らないかっていうのが、
すごく大事なポイントになってくる気がするんですよね。
難しいですよね。
この井上先生の番組を聞いてくださっているようなリスナーの方はきっと、
静かな退職系じゃないから聞いてるはずで、
多分そういう人たちに対して悩んでいる方々じゃないですか。
はい。
なので、多分これを聞いてくださっている方々にとっては、
静かな退職系の部下だったり社員を持っているのは、
多分基本的には問題になるんでしょうね。
うん、でしょうね。問題意識あるでしょうね。
ありますよね。
問題であるということはやっぱり理想ではないという、
どうにかしなきゃと。
どうなんですか?
静かな退職状態をどう捉え、どう関わるのが健全だと考えますかとありますが。
私は健全か正しいかっていう中で言うと、
リーダーが取るべき健全な関わり方
まず、なんて言ったらいいのかな。
まずちょっとデンと構いましょうなんですよ。
慌てないでいいですよって言いたいね。
そういう人たちが、
やっぱり自分がすごく何か、
会社の仕事じゃないことにすごく情熱を燃やしていて、
だったらこれしょうがないでしょって話なんです。
だから疎外要因にならないようにそういうときはするしかないんですよ。
その人の存在が。
そのチーム運営にとってね。
でも決して悪い評価じゃなくてっていうのであれば、
何かのアイデアを持ってるはずなんですよね。
だから何かこのチームとしてこういうことの課題があるんだけどって言ったときに、
この静かな退職系の人はどうぞお考えくださいと。
私はやることはちゃんとやりますから。
っていうふうな人たちなんだろうけれども、
でもちょっと待ってよAさん、
あなたから見たらどう見えるこれって。
すごく冷静に逆に見れるんじゃない?なんていうふうに、
そういうときのアイデア出しみたいなとこに、
それこそ静かに参画させる。
っていうのは一つの手だと思うんですね。
井上先生ご自身としては、こういう方々に関してはどう見られてるんですか。
結構鋭い質問ですね。
えっとね、かつての私のことを振り返りながら考えると、
ねえ、男の厚いおじさんじゃないですかっていう、
ちょっと前提で聞いちゃってるんで、バイアスがかかるとあれなんですけど。
えっと、あなたはどうかは知らないけど、
私はこうだっていうのをすごく言うだろうと思います。
僕は今僕らがやってることは、これが大事だと思うんで、
今回のこの目標だけは絶対達成したいんだよみたいなことは言うと思いますよ。
とか、いやこれはそこまで大事なあれなんだけど、
判断するときにそこまで重んじなくてもいいんじゃない?逆に。
っていうようなことも言うかもしれない。
だからたぶん、私はこう考えるっていうのを、
で、みんなはどう思う?一緒に考えたときに。
で、なったときに私たちはになれるかどうか、それがね、
私たちはという種語で語られる内容なのか、
なんか井上さんが勝手に言ってるぞになるのかの差になるんですけど、
私の場合は勝手に、最近だったらちょっと違いますけどね、
私たちを中心にみんなに語りかける、問いかけるから始めるんでしょうけど、
かつてであれば、やっぱり私はこう思う、
僕はこう思うっていうことを、やっぱり前面に出したと思うんですね。
なんか今の話で言うと、前回井上先生がね、
抽象的な話ではありましたけれども、
軸、刻機心と判断をする上での軸という言い方をします。
何を正しいとするのかっていう話かな。
人を震えさせるようなリーダーに、
日本的なリーダーにみたいな話をされてましたけど、
仮に静かな退職社員が目の前にいたときに、
松下幸之助さんはですね、
奮い立たせるじゃないですか。
そう、奮い立たせるよっていうか、
たぶん、おそらくっていう推測ですけど、
松下幸之助さんだったら、
いや、仕事そんなにできないわけじゃないじゃないかっていうと、
松下幸之助さん的な仕事陣としての成長、育成っていうのは、
もっと力を発揮しなさいなんだと思うんですよね。
あと、そう生きてる人が目の前にいたときに、
思いが伝わらぬままに伝わりますよね。
飽きる分に熱いっていう。
だからね、それこそ立ち上げたころにね、
松下電機って何やってんだって言われたときに、
小野健さんが、そう言われたんですっていう部下に対して、
いや、松下電機は人を作ってる会社ですと言いなさいって言ったって言うんだからね。
そうそうそう、そうなりますよね。
で、そういう人と一緒だったら、
やっぱり、君もうちょっとこれできるんじゃないのって言われたら、
やってみようかなって気になるじゃないですか。
なりますよね。
だから、そういう意味で言うと、どう向き合うですかの中に、
ちょっとね、ほっとけばみたいなことが中心に前半話しましたけど、
私はこの仕事の意味とはこうだと思うよっていう、
やっぱりこととか、価値はこういうことだと思うみたいなことを伝えていくこと。
それはリーダーご自身が感じているものでもいいから、
発信していったほうがいいよねと。
で、なんとなくその中にはもう一つはね、
どう思うって、私たちの価値って何だろうねみたいな、
この会社がやってることの価値って何だろうねって問いかけるという手法ももう片方ではある。
でもそういう、両者が言えるのは、価値は何なの意味は何なのってことに、
意識を向けてもらうための仕組み、やり方かなというふうには思いますね。
いうことですかね。
番組のまとめと今後の質問受付
なので知らない概念を教えていただきまして、
まずありがとうございますという感じですが、
すごくこれに対しては多くの方が悩んでるだろうなという感じもしましたので、
またこれを受けて何か質問を具体的にありましたら、
ぜひ皆さまご要請いただけたらと思っております。
ということで今日のところ終わりましょう。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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