次世代リーダー育成の課題と「育たない」という言葉への疑問
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こんにちは、ストック型社会院専門コンサルタントの高橋翔太と申します。
こんにちは、山本宏です。この番組は、顧客のファン化をベースに選ばれ続ける仕組みと関係づくりを、具体例と実践アイデアでお伝えします。
今回は、よくある経営の悩みをもとに、高橋さんに実践的なアドバイスを伺っていきます。
質問はこちらです。
次世代の経営者候補が育っていません。将来を託せる人材を計画的に育てるには、どこから取り組むべきでしょうか?
中小企業の方の悩みですよね。
次世代の経営者候補が育たない理由は、悩んだらご本人のせいだと思うけどね。
原因は?
この言葉がよく出てくるんですよ。僕の周りでも。育たないと。
司会のコンサルをやらせてもらってても、そこは経営者候補というよりも、リーダー的な人とか、今リーダーがいたとしたら、リーダーの次の世代が育たないとかってよく言うんですけど。
育たないっていう言葉がすっごい昔から気に食わなくて。育つとか育たんとかっていうことちゃうんじゃないかなって前から思うんですよね。
だってね、育てられるんだったら、全員経営者になれるじゃないですか。
ゼロから育てたらいいですもんね。
イメージポケモンじゃないけどね。進化する条件とかあるわけだから、その条件を満たすんだったら。
ポケモンを一生懸命レベル上げてるんだけど、いつまで経ってもピカチュウが来中になりませんみたいなことを言ってるような感じがするんですよね。これ聞いてるといつも。
そんなんがあるんやったら、こういう条件やったらピカチュウが来中になりますと。
っていうのが定義されてるんだったら、このご質問はごもっともだし、もっと言ったら世の中はもっと楽やろうなって思うんですよ。
育つとか進化とかってないと思うんだなと思ってて。
だって経営者の基準みたいなのがイメージとしてあって、その基準に見立ってないから育ってないって言ってるんでしょ?これ。
そうですね。
その基準って誰が決めたんやっていう話やん、そもそも。
大概自分ができることの。
ですよね。
自分ができることができひんじゃんけこいつって言ってるだけなような気がしてて。
なるほど、なるほど。確かにそうですね。
だから別に育たなくていいんじゃないっていう極論を思うこともあって。
もっと言ってしまうとね。
経営者の基準と「育たない」の真実
じゃあ経営者って、僕も一応経営者やけど、全然完成されてると思ってないんですよ。
自分なんてまだまだやと思ってるし、もっともっと経営者としての才覚を高めていかなあかんと思うし。
今から僕が考える、一旦ここができてたら経営者って言えるんちゃいますかっていう基準に対して、
僕がセルフチェックして垂れてないとこなんで、ここからしゃべりだしたら多分5時間ぐらいしゃべれるくらいいっぱいあるんですよ。できてないことってね。
つまりできてなくても未完成でもやらなくちゃいけないのが僕は経営者と思ってるんですよ。
完成された状態で、はい完璧です。出荷しますみたいな。そういうんじゃないでしょうと思うんですよ。
確かに確かに。
だから何回も言うんですけど、育たなくていいんですよ。経営者だったら勝手に育つんですよ。
でもたまに育たない奴いますよ。それはしょうがないですよね。
そいつの能力が低かった。もしくは努力をしなかった。じゃどうなるんですか。
例えば雇われ社長とかだったら当然クビになるだろうし、もしその人がオーナー企業なんだったら企業こと傾いて最悪潰れちゃう。
借金まみれになって一生懸命コンビニでバイトするみたいな。しょうがないですよね。
その人のその経営者になってからの努力が足りないというだけの話なんで。
だからこれ育てたいんだったら、いち早く経営者にさせるしかない。
次世代リーダーへの権限委譲と覚悟
自分と同じ目線がうんぬんかんぬんとかさっきあったじゃないですか。自分と同じ立ち位置にすればいいんですよ。
それは権限を与えるってことですか?責任を与える?
一緒一緒一緒。セットセットセット。
だから例えば僕が今会社を経営してるけど、本当の意味で経営者感覚を持たせたいとか、僕の部下に経営者になってほしいとかと思うんだったら、さっそく僕は今の会社をそいつに譲ったらいいんですよ。
それしかない。
だけど多分、譲った直後、あるいはもう一生かもしれないけど、僕が経営者で栽培してた時の自分の会社とその譲った奴が今後栽培していくんだったら、後者の方がめちゃくちゃチープな結果、しょぼい結果になるかもしれないですよ。
それは諦めるしかないですよね。
なるほど。
二つの意味だけ。それは何かというと、一つは自分がゼロから作ってきた自分の会社のブランドであるとか会社であるとかサービスっていうのをレベルが下がっちゃう。
そのことに対して目を瞑るしかないよね。
でも往後にしてゼロから会社を作った人っていうのは自分の会社であるとかサービスが自分の子供みたいなもんやから、そんな他人によってそれが傷つけられるようなのって一番嫌なんですよ。
嫌でしょうね。
だから手放したくないですよ。
だけどそれは諦めるしかない。
なるほど。
二つ目はその経営者として任命した人が全然ダメでも、もうこれは託した俺に見る目がなかったっていうふうに自分の責任でそれをまず、託したからもう知らんわじゃなくて、託したけど俺が見る目がなかったなというふうに自分が反省というか。
最悪欠付覚悟あるのかっていうところがポイントかなって気がするな。
一番勘の中途半端な人って一番勘ね。
会長が社長を育てにくくする構造
よくある会社業界でよくあるんですよ。
司会員って法人になったら医療法人っていう名前になるんですけど、社長じゃなくて理事長になるんですよ。
だから外から見たときの経営上の責任、借金してるんだったら連帯保証人はその人の個人になるし、あるいはそういうふうな仮にだけど何か良くないことが起きた場合に刑事責任が問われるのはその理事長が当然トップだからねっていう話になるじゃないですか。
だけどクリニックの中で委員長っていう謎のポジションがあるんですよね。
個人でやってるときって法人化してないときの司会員って委員長イコール代表者イコール経営者なんですよ。
ところが法人化してくると理事長イコール委員長じゃないケースがあるんですよ。
なるほどなるほど。
でも一番最初は委員長イコール経営者だったところが法人化してくるんで、委員長イコール経営者イコール理事長なんですよ。
でもこの人がどんどん年をとっていってもう俺引退しようかなったら、例えば誰か自分の働いてる部下とかあるいは自分の子供とかにお前じゃあ託すわって口では言うんだけど、この理事長をずっと辞めない人いるんですよ。
なるほどなるほど。
それは給料がもらえるからかななんかちょっとよくわかんない。
多くの場合は僕がさっき申し上げたように01で作ってきた初代委員長っていうのは、初代理事長っていうのは、やっぱりなかなか自分が現場から聞けるの嫌やから、あと心配やからって残るんですよね。
メーカーでもいらっしゃいますね。会長のポジションでパワーをすごく発揮し続ける方。
最近もういたような人がね、なんとかやってる会社のね。
いました?
いましたいました。その分食決済しまくってた人もそんな感じだったけどね。
はいはいはい。
そうだからそういうことだ。そうするとね、結局その会長、社長って文脈力になったらそっちの話が強いかもしれないけど、会長が結局社長やんじゃない?社長って言ってる奴は何なの?みたいな。
はいはいはい。
名前は社長になっとるかもしれないけど、結局意思決定権こいつないやん?ってなったら空ターンですよね。
なるほど。
会社自体は大きく失敗しないかもしれないけど、その時はね。だって結局その意思決定は今までやってきた会長、もしくはこっちの理事長がなんやかんや天髪してるから。
例えば本当はちゃんとやらなくちゃいけない社長とか委員長っていう人がちょっとミスって意思決定をしようとしたら、このバックにいる会長みたいな奴がちゃうでって言って事前に巻き戻すことができるから、会社自体は大きく傾くことはないと思うけど、その社長の能力は全く育たないよね。だって失敗したことないんだもん、その人は。
なるほど。
意思決定って100%成功することが前提じゃないから意思決定なわけじゃないですか。
そうですね。
何でもかんでもやるのが意思決定じゃないですよね。
そのリスクと経験、自分の中での経験とこの目の前で発生するリスクに対して自分がどこまでこの決定力を出せるかっていうのが、経営者の僕は一つ大事な能力だと思ってるんだけど、意思決定能力が全く育たないんですよ、今のパターンって。
失敗経験が経営者の才覚を磨く
でもね、その会長とか理事長か知らんけど、だいたいジジイじゃないですか。
まあ私は見されてますもんね。
もしかしたら婆さんかもしれないけど、それいずれ死ぬやろ。先に。今の社長とか委員長の若いやつよりもね。
そいつらがお星様になった翌日からどうすんて。
急に。
そうよ。本当のイメージの意思決定のトレーニングを積んでない。それはね、もう僕は考えたくないね。
なるほど。
だから経営の能力っていうのは、うまくいってる時って、これ僕の感覚ね。うまくいってる時ってそんなに差が出ないんですよ。実は。
もしかしたらうまくいってる時に伸ばすことができる人っていうのは、僕はどっちかって言ったら、いわゆる汚れを知らないというか、純粋な夢だけに生きてるみたいな人の方が伸ばせるかもしれない。
だけど、本当に経営者としてすごい才覚ある人っていうのは、失敗したこといっぱいあるし、何をしたらまずいのかとか全部わかってる方とかが、とにかく圧倒的な安心感と安定感があるんだよね。
そこでマイナス側に仮にこけたとしても、ぐっともう一回プラスに立ち直すことができるっていうのが、やっぱり僕は本当の意味でのリーダーっていうか、経営者の才覚かなと思ってるんで。
これを育てようとするんだったら、失敗させないといけないんですよ。
確かに確かに。僕が前読んだ本で、将棋に強い人とマージャンとかポーカーに強い方は、経営者に向いてるのはマージャンとかポーカーだと。
将棋とマージャンにみる経営判断
面白い。
将棋っていうのは誰が見ても同じ情報なんですよ。
なるほど。
僕と高井さんがやってるときに、二人とも全く同じ情報を持ってるんですよ。
確かに。
だからただただ頭の良さで勝つんですね。
確かに確かに確かに。
でマージャンっていうのは、僕が持ってる情報と高井さんが持ってる情報違うんですよ。
確かに確かに。
で、次何が出てくるかもわからない。
わからんわからん。確かに。
その中でその判断することっておっしゃってたような安定感であったりとか。
これはやったらいかんけど。
なるほど。
行くときは行くみたいなことも判断しないといけないじゃないですか。
確かに確かに確かに。
で、運だけで勝つ人もいるんですよ。
いるね。
ツイート率しか知らないのに。
マージャン知らない人は。
いやいや俺わかるよ。確かにね。
勝つ人いるじゃないですか。
お前全部それかいみたいな。
リーチだけだから要するに。
でも長い間通してやってるとやっぱりプロが勝つんですよ。
確かに。
それはやっぱり情報が違う中で何かイカサマしてる人がいるかもしれないじゃないですか。
確かに確かに確かに確かに。
そんな人がいる状況であっても。
確かに。
自分がイカサマするかしないかは人によるんでしょうね。
まあまあまあまあ。
でいうとマージャンが強い人っていうのは。
確かに。
経営に強いっていうのは中で読んだことあるんですけど。
状況把握能力と作戦実行力
そうだよねだから状況把握能力と今状況把握。状況把握能力が長けてる人も多いけど。
これね俺ね状況把握能力までは正直ですよ正直。
ある程度頭がいいエリートみたいな。
いわゆるこう司会業界だと結構多い2代目3代目の院長先生とかでもできるんですよ。
頭いいんで。
さっきのマージャンじゃなくて将棋なんかもそうだよね。
状況把握でなんとなくこんな感じかな。
だけどじゃあそれに対して何をするのっていうところの作戦が実行できるもしくは考えられるっていうのはこれはどこにもマニュアルないから。
その人の頭の中の経験そこしかないから。
ここやと思うね。
だからよく税理士が今期の決算ですと出してくると。
それ見て税理士はそれ以上のことを言えないんですよ本来。
だって市会員経営したことないんだもん会社経営したことないんだもん。
それを見た時にこうかこうかと。
だったらこうしたこうした方がいいよねっていう風にちゃんと理解した後に作戦が思いつける人っていうのが本当の経営者だね。
失敗から立ち直る力と教育
ということはこれもう一回言うんですけど成功も大事だけどやっぱり選択した結果上手いこといかんかったと。
この経験をどれだけ若い時に詰めるかってことが僕めっちゃ大事だと思う。
転け方が大事ですもんね。
そう。
何かもう一回転けたら死ぬみたいな転け方せずにその怪我だけで済むの転け方。
なにやったら怪我もなしで転ける方法とかもありますから。
あるある。だからそれはまたいっぱい喋れるところだけどね。
簡単に言ったら日本の教育って転けたら危険ですよと。転けないように慣れてくださいねっていう教育をするんですよ。
失敗しないように。大怪我せんように。そうやけど転けた人に対する立ち上がり方に関する教育ってほとんどされてない。
なるほど。
これは経営者もみんな一緒。僕みたいな失敗しまくってるやつは立ち直ってきて今がいるからどうせ転けてもあの方法で立ち直ったらええやんっていう感覚があるんですよ。
これを持ってる人かどうかっていうのはめちゃくちゃやっぱりでかい。だから転けてないときは差がわかりにくいのよ。
なるほど。
みんなええこと言うから。だけど転けたときに立ち直れるかどうかっていうのはやっぱりその人の能力だと思うし。
そりゃそうですね。転けたことある方って最大リスクがわかるので決断しやすいですよね。どうせ失敗してもあれやったらええんやっていうのが見えてたらできますけど最終的なリスクが計算できなければ怖くて決断できないですもんね。
そうだから決断できないリーダーが増えてる理由もやっぱり今僕思うに転けてないからよ。
なるほど。
だけどこれねプライドが邪魔するから概念上転けるって言ってるけど実際そうやと思うけど俺らみたいなもう3040歳になったおっさんが一枚で転けるってめっちゃ恥ずかしいやん。
そうですね。
でも10代とか20代くらいだったらまだ転けても失敗したぜって済むんすよ。
若いうちにどれだけこけてるかやね。どれだけ恥かいてるか。この辺かなって気がするな。
任せて鍛える人材育成の極意
じゃあこの経営者候補を育てるっていう文脈で言うと早いうちに何でもいいから任せてやらせてみると。
もう失敗させたらええんや。無茶ぶりして。
なるほど。でその失敗は自分が元気なときに結局。
そうそう。結局いったらうまく全然だからもう開催自体はこけへんからね。
はいはいはい。
そうそうそう。
自分が元気なときにそれをやってあげて失敗してももう俺が何とかしてやるという形で任せて。
そう。
なるほど。失敗させると。
そう。だから何回も言うんですけどある条件を満たしたら育つっていうもんじゃないんですよ。
うんうん。
ポケモンじゃないから。
はいはいはい。
むしろなんかこうね。なんかあったときのためのこけたときからの立ち直り方の失敗学じゃないけど
失敗してからどうするねんっていうところをいかにたくさん覚えさせるか覚えてもらうか。
でもそれ覚えたから言うてね。残念やけど立ち直れんやつおるんや。
うんうんうん。
ね。それを100%立ち直ったからといっていい形になれるかどうか別の話やけど。
はいはいはい。
でもそれを知っとるか知らんかの結構でかいかもしれないね。
経営は順風満帆ではない
その次世代に任せて順風満帆でいけばこんな心配しなくてもいいんでしょうけど。
うん。
大概順風満帆じゃないですもんね。
ない。
会社の経営は。
全然順風満帆じゃない。ずっとあのナンパしてるみんな。あっちやこっちやに。
それをすっげえ宇宙から見たらまっすぐ走ってれって赤の船って見えるけど。
乗ってる乗組会したらいつこれまっすぐ走ってんだよって。
月から見たらあの船まっすぐ進んでるなと思いますけど、船乗りはもうえらい揺れてる。
えらい揺れてるしもうずっとずっと船酔い。
ああなるほど。
ああなるほどなるほど。
はいはいはい。
そんなもんやね。
うーん。なるほど。そうか。
そう。
外部人材の活用とまとめ
そのすごいできる人を外部から持ってくるっていう手段もあるじゃないですか。
もちろんあるね声はね。
それもいいと思うよ。全然。
だってそのすごいできる人の中にさっきずっと喋ってる失敗からの立ち直り方を経験してるとか。
あるいはうまくいった方法を知っているとか。
ノウハウを持っているとすごい良いことだからね。
そういう人に頼るのも一つの方法なんじゃないかなと俺は思うけど。
というわけで今回のトピックは以上となります。
本編の内容が日々の経営に少しでも役に立てば幸いです。
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皆様からのメッセージをお待ちしております。
はい本日の内容は以上です。
ファンガ経営実践ラジオ番組パーソナリティーの高橋翔太でした。
山本博史でした。さよなら。
さよなら。
