受け手から見たFP&Aと評価のずれ
FP&A Insight 〜FP&Aアーキテクトの鷲巣大輔と管理会計のその先を一緒に考えていく番組です。
さあ、今日はですね、一つ問題提起をしてみたいなと思っています。
FP&Aの議論もですね、だいぶ日本で盛り上がってきましたよね。
いろんな発信とか情報が出てくるようになりました。
ただ、私も含めてですね、発信しているのは主にFP&Aの当事者なんですよね。
別の言い方をすると、FP&Aのサービスを受ける側の人、事業部長とか意思決定権者、社長とかですよね、
FP&Aをどう見ているのか、どう活用しているのか、どんな恩恵を受けているのか、
そういう声はですね、ほとんど、少なくともネット上は出てきていません。
聞こえてこないと言ってもいいんではないかなと思いますね。
だとすると、FP&A、FP&Aって言ってるけども、
これはやってる側の言い分に過ぎないんじゃないかなというのが今回の出発点になります。
そこでですね、今日は受けて側から見たFP&A、そんな学術研究を皆さんと一緒に読んでみたいなと思います。
題して、受けてはFP&Aをどう見ているのかというものです。
本編、いってみましょう。
まずですね、探してみたんですけど、少ない。
受けての側ですよね、が経理、FP&Aをどう見ているのかという研究自体が少ない。
日本でですね、経営企画部門について行われた代表的なアンケート調査というのは、いくつかあるんですけども、
回答しているのはですね、いずれも経営企画部門の人なんですよね。
CFOに聞いた調査なんていうのもあります。毎年行われているKPMGのCFOサーベイなんていうのは代表的な一つですよね。
これも答えているのはCFOです。
事業部長とか経営者とか社長とかに、あなたの会社の経営とかFP&Aは役に立ってますかって聞いた調査、
それも複数の多くの会社にまたがって聞いた調査というのは日本では見つかりませんでした。
聞こうと思えば聞けるはずなんですよね。事業部長に直接アンケートを取った研究なんていうのは過去にあるわけなんで、
ただ誰も聞いてこなかったということです。
FP&Aという名前で受けてに聞いた研究というのは海外にもまだないですよ。
だから今日は工場の経理部門とか事業部を支える経理担当者、ドイツだったらコントローラー、管理会計担当者についての研究です。
それをきっかけにしてFP&Aのことを考えていこうかなと思います。
本題に入る前に一つだけ確認をしておきたいなと思っているんですけども、
当然やってる側と受けて側では見方がずれるということは往々にしてあります。
マッキンゼが2016年に行った調査があるんですけども、
こちらはCFOとそれ以外の経営幹部合わせて500人に聞いてるんですよね。
財務部門は有効に機能してますか?という質問に対して有効だって答えたのはCFO本人は87%、
CFO以外の経営幹部では56%、だから30ポイントぐらいの差があるってことですよね。
別の質問、人やお金の配分にCFOは大きく関わっていますか?という質問に対してCFO本人は72%が関わっていると答えている。
けれどもCFO以外の経営幹部から見ると29%。
これはCFOについての数字でFP&A担当者の話ではないのですが、どちらの見方が正しいかとか正しくないかというのもわからないです。
ただここで強調しておきたいのは見え方が違うというのはあるよということ。
だからこそFP&Aの意味というのはFP&Aの担当者だけじゃなくてサービスの受益者側である意思決定権者に聞かないとわからない。
ということは明らかかなと思いますね。
国内外の研究に見る経理部門への評価
さあお待たせしました。学術研究の調査、読み上げの方に行ってみましょう。
今日ご紹介するのはですね、岩澤圭太先生が2022年に発表された論文です。
原価計算研究という学会誌に載ってまして題名はですね、工場経理部門のサービスが製造部門のコストマネジメントに及ぼす影響というタイトルです。
日本のですね、メーカー2社6つの工場で製造部門のマネージャーの方に聞いています。
聞いているのはね、ライン長とか係長クラス以上の方ですね。76名。聞いたのは工場の経理部門をどう見ていますかというお話です。
これがポイントですよね。経理担当者に聞いているのではなくて経理から数字とかレポートを受け取っている受益者側。
受け取り側に聞いているというのがこの研究のポイントです。
7点尺度ですね、数字が大きいほど良い評価というふうに聞いているんですけども。
まずですね、経理部門の対応は極めて誠実であるという質問に対してこの評価は5.5点。
これ経理への評価の中で最も高かったです。
しかもですね、1点とか2点とか低い点数をつけた人が76名の中に1人もいなかった。
それから積極的に改善の提案をしてくる。これは4.3点。
まあ中点はね、上回ってるけども経理への評価の中では一番低いという結果だったということですね。
ここまでがですね、経理への評価ですね。この研究はもう一つ聞いています。
現場のマネージャーご自身の行動とか考え方とかそういったものに聞いているということですね。
まず、原価の情報は原価管理に極めて有効だという質問。これは5.0。
情報は有効だというふうにおっしゃっています。
ところが原価の情報をもとに日常的に議論をしているという質問になると点数は3.6点です。
この調査の全部の項目の中でただ1つ中点の真ん中の4点を下回っているということですよね。
だから誠実だとね、経理のことを誠実だと思っているし、経理から上がってくる数字も有効だと思っている。
けれどもこの数字をもとにした議論というのは日々の中であまり行われていないという実態が明らかになったわけですよね。
この論文にはですね、ある生産部長の方の言葉も載っているんですけども、
趣旨としてはですね、問題が起きたときに経理が一緒に考えてくれるのか、聞かれたことに事務的に答えるだけなのか、これで大きく違う。
聞かれたことに事務的に答えるだけだとするのであれば、次に頼ろうとする気が起きない。
もちろんね、この研究に関しては限界もあって、2つの会社であり6つの工場の結果、答えているのは係長クラスで事業部長とか社長ではないので、
かつこのアンケートに関しては経理部が関わっているから、まあそういう意味で言うとアンケートの配布には経理部が関わっているので、
ここは割引いて読む必要があるかなと思いますね。
ただですね、海外に目を向けると似たようなこと言われているんですよね。
これ2つ目の論文の紹介なんですけれども、ドイツです。
ニッツェルとヒルシュという2人の研究者が446人に聞いています。
こちらは部長役員クラスの意思決定権者ですね。
自分を支えている経理担当者をどう見ているかということです。
こちらの研究に関しても、どの項目も真ん中よりも良い評価。
特に能力があるとか、いったことを守るという点数は高いです。
順位として低かったのは何かというと、自分自身の仕事、意思決定権者の仕事の成果に貢献しているか、
自分のために動いてくれるのか、これに関しては順位が低いという結果だった。
ニッツェルとヒルシュ、論文を書いた2人はですね、この関係を事務的な関係というふうに呼んでいます。
仕事を正確に確実にやってくれるとわかっていれば、それで十分、そういう関係なんではないかと。
どんどんいきますよ。ちょっと古いんですけど、1980年イギリスの6つの会社で行われたインタビューをご紹介します。
ホッパーという研究者の論文ですね。研究リサーチ。
現場のマネージャーに経理担当者の影響力について聞いています。
影響力を減らしたいというふうに答えたマネージャー、経理の影響力を減らしてほしいというふうに答えたマネージャーは1人もいませんでした。
3割近くはむしろ少なすぎるというふうに答えています。
ただ不満もありました。会議に出てこない、自分から調べない、大案を出さない、数字に自分の判断を添えない。
だから受けては来るなって言ってるわけじゃないんですよね。
はい、どうですか皆さん。今まで岩澤先生の日本の研究、ドイツの研究、イギリスの研究、3つご紹介したんですけども、どんな印象を持ちましたでしょうか。
僕はですね、こう受け取りました。信頼はされてるなぁと。ただ議論の相手としてはまだ見られてないなぁと。
信頼されてるけど相手にならない。相談相手にならない。これ成り立つんですかね。まあ信頼されたら議論に呼ばれそうじゃないですか。
これに答えてくれる研究がありました。2つあったんですね。1つ目アイルランドで現場のマネージャー18人にインタビューした研究です。
フィニーという方の2007年論文なんですけども、現場のマネージャーの方々、意思決定権者の人々、経理の担当者の誠実さを高く評価しているが、経理担当者を事業の相談相手として見ていたのは18人中の6人だった
ということですね。
強くこの経理担当者を信頼している評価しているというマネージャーでも判断に加わってもらうことに関しては断っていたと。なぜか結果の責任を負うのは自分だからだと。結果責任を負わない人間がああだこうだ判断の場
に介入してくることは逆に避けたい。
わかる気がする。
2つ目、先ほどのニッツェルとヒルシュですね、ドイツの研究をご紹介しましたけれども、この同じ446人のデータでもう1本論文書いてるんですね。2016年。
題名をですね日本語にすると、上司は部下への信頼を何から形作るのかというそんな研究テーマです。
わかったのはですね、意思決定権者が経理担当者を信頼できると見るその決め手は能力と誠実さ。
自分のために動いてくれるかというのはほとんどこの信頼に対しては聞かなかった。
ちょっとこれ補足しますね。意思決定権者は経理担当者が自分のために動いてくれるという風に最初から思ってないんじゃないかなと。
点数も他より低いわけですよ。それでも信頼をしている。決め手が能力と誠実さだからですっていう、そういうお話として解釈するのがいいんではないかなと思いますね。
任せられる信頼と一緒に決める信頼
ここまでは研究の紹介だったんですけども、ここからですねちょっと私の考えていることに入っていきたいと思います。
僕はですね、信頼には2つの種類があるのかなという風に受け取りました。
一つは任せられるという信頼。頼んだ仕事を正確にやってくれる信頼。
もう一つは一緒に決める相手だという信頼。この2つは別々。
任せられる、頼んだ仕事を正確に誠実にやってくれるっていうところにおける信頼と、一緒に判断をする相手だという信頼は別だと。
サービスの受益者側の意思決定権者とか事業部長とか社長とかが持っていたのは一つ目。
一つ目をいくら積んだとしても二つ目にはならない。なぜならば別のものだから。
正確さをもう一段上げるとか、締めをもう一日早くするとか、それは任せられるっていう信頼を厚くするんだけども、一緒に決める相手には届かない。
じゃあなんで二つ目にならないのか、つながらないのか。
事業部長の予算達成を支えるFP&A
僕はやっぱりFPNが出しているアウトプットレポートと受け手が困っていることがあってないとどうしてもつながらないんじゃないかなと思っています。
データ一つご紹介しますね。経済産業省が2019年に行った調査です。上場企業868社が答えている。
事業部門を評価するときに一番重視している指標は何ですか?
営業利益の額が49%、売上の額が24%、合わせて7割ですよね。
使ったお金にどれだけ稼いだか、等価資本利益率、ロイクを一番重視している会社はなんと1%でした。
事業部長は利益と売上で評価されているわけです。そして多くの会社ではその目標は予算という形で握られている。
そうすると事業部長の悩みはどこに向かうか。予算を通すこと、握った数字をきっちり守ること。
まあ悩みの多くはここに向かってますよね。ここにFP&Aが何を持っていくか。
事業部長、ロイク引く必要と。いやいやいやいやと。それは今困っていることじゃない。余計なもの持ってこないでくれってなりますよね。
一方こういうふうにしたらどうでしょうか。事業部長この計画の前提揺らいでませんかね。見直しませんかね。
これも正論かもしれない。ただ事業部長からすると今さら言うなよって話なわけですよ。
先に合意が取れている話だったらまあいいかもわからないけど、そうじゃなくていきなり来て前提がどうとか。
悩みが一つ増えちゃうわけですよね。悩みを解消するんじゃなくてむしろ増やす。
だからどっちも事業部長の悩みというものに答えられてない。ここで終わる話じゃないかなというふうに思うわけです。
事業部長は予算達成という切実なる悩みがあるので、FP&A担当者はそこに答えられる立場にいるわけですよ。
ロイクの話じゃなくてもいいし、曽根駅の計算書のPLの中の話でいいんですよね。
どういうことかというと、半会費とか人員とか限られた資源、どこまで寄せたら届くのか、
どの顧客にどの製品に優先順位を置くのか、どんなことが起きてしまったら危ない状況になるのか。
これね、FP&Aが言うべき仕事だと思うんですよね。だから呼ばれる理由はある。
問題はこっちがその悩みに答える形で出ているかどうかということなんだろうなって思います。
勝つためのデビルズアドボケート
FP&Aの役割としてよく使われる言葉があります。
デビルズアドボケート、聞いたことありますかね。あえて反対の立場から問いを投げる役という意味なんですけども、
みんなが例えばAという案にほぼ合意しましたと、よしAで行こうぜって言っている時に、
ちょっと待ってくださいねって本当にそれでいいんですかねってあえて反論を言うっていう、これデビルズアドボケートって言います。
僕はアメリカの会社でキャリアを始めて、いくつかの外資系企業とか日本人じゃない人がトップを務めている会社で仕事したりしたことがあるけど、
デビルズアドボケートはとても大事な役割だと思いますよ。
そういった会社では受け入れられていたデビルズアドボケートがね、ただ今日の研究を読んで思ったことがあるんです。
デビルズアドボケートそのものが効くんじゃないんだよね。何でも止めりゃいいとか何でも反対すればいいというわけではない。
で、ある研究があるんですけども、うまくいってない案件にお金をつぎ込み続けてしまう、この現象についての研究結果を160余り集めて分析した論文があります。
スリースマンという研究者たちですね、の2012年の論文なんですけども、
つぎ込むのを止めさせる効果があったのは何かっていうと、そのお金を他に使えば何が得られたかっていう情報、
リスクの情報を追加で調べること。
周りが反対するってのはどうだったかっていうと、効果が得られなかったってことなんですよ。
まあ反対をね、扱った結果は3つしかなかったんで効かないって決まったわけじゃないんですけども、ただ効くとも確かめられていない。
何が効くのか。
イギリスとアイルランドの会社で行われたインタビューにこういう発言が残っています。ある会社の製品開発のマネージャーの方の声ですね。
案件を持ってくる人は成功させたいから数字を大きめに出してくる。
だからその販売数量本当にいけるんですかね。どういう前提が成り立てばこの数字いくんですかね。
前提を問う。
で、ある種こう自分で組み立ったものに対して独立した目が欲しくて、経理の担当者が持ち込んでくれる価値はそこだと。
前提問われてありがたいって言ってるんですよね。さっきの事業部長と逆なわけですよ。
何が違うのか。
この人は持ち込まれる案件の数字を見極めるに困っていたんですよね。
部下が持ってきた案件これ本当に正しいのかな。
それをFP&Aの人間が前提を問うことによってその概然性だったりとかそのロジックの強さとか検証していく。
この悩みを解いていたっていう風に言い換えてもいい。
同じ前提を問うだとしても相手の悩みを増やすんだったら煙たがれる。
相手の悩みを解決するなら歓迎される。
だから相手の悩みを解決するようなデビルズだと思うけれど、だけしか聞かないっていう風に僕は考えています。
ただ読み込みに反対したところでお前もううるせえわなったら全く意味がないってことですね。
もちろんねこれ一人のねあの発言から僕が引いた読みだからここは割引いて聞いてもらったらいいかなと思います。
じゃあこの予算を守りたい事業部長に対して悩みを解決するデビルズだと思う系統ってどういうものなのかな。
第6回だったかな数字握る前に前提握っておきましょうねって話しました。
これがここで聞いてくるんじゃないかなと。
予算握るときにこの前提が外れたら見直しましょうよと。
それはおそらくオフトラックなコースですからと。
できるだけ早くその兆候が気づいたら行動修正しましょうね。
先に決めておく。
そうすれば前提外れたって伝えることは事業部長を責めることじゃないですよね。
あらかじめ計画がどういう風にずれたかって話だから。
決めておいたね計画が前提から外れてこれは修正しなきゃいけないってことを伝えるだけだから。
これ事業部長が一人でその未達の責任を負わなくて済む材料になるわけですよ。
責任を負わない人間がどうこうじゃなくて事業部長の立場で物事を考えてもらう人間になるってことだよね。
それ違うんじゃないですかって言うんじゃなくて。
いやこれ計画立てた時の条件先に書いておいて早めに兆候を使いましょうか。
頭がこうなったらダメですとかやめましょうっていうのとは違うんですよ。
事業部長の立場に立っていることで役に立つこういうところにこういうリスクが潜んでるんだよ。
こうなったらこういう準備しておけば負けないじゃないですか。
当初の目的達成できるじゃないですか。
前回僕はFP&Aの役割ってのはやめさせるんじゃなくて勝たせることだって話しましたよね。
ラリーのコーパイロットの例を使いましたけどもどこでブレーキ踏むかとかどこでアクセル踏むかって先に決めておく。
クラッシュさせない。
それがFP&A担当者の役割なんじゃないかなっていうふうに思うわけです。
もちろんね悩みを解決するっていうのは単なる言いなりになることじゃないですよ。
実際オランダの研究でね事業部好きの経理担当者134人に聞いたんですけども
63%が目標に余裕を持たせるように事業部長から求められることがあるって答えていた。
これハードルを下げるっていうお手伝いですよね。
これ悩みを解消しているようで勝たせてるわけじゃないってことです。
まあ厳密に言うと勝たせてるのかもわかんないけど本当の意味で勝たせてるわけじゃない。
事業部の中に事業企画とか事業管理の方がねいる会社が多いと思います。
ただどうですか。皆さんの中でご自身がねそれを担当しているっていうふうに思うかもわかんないけど
意思決定のプロセスが変わってますかとかね。
意思決定のプロセスが質が上がってますか。
もしかしたらそこに対してそうとも言えないなと感じてらっしゃる方もいるんじゃないかなと思うんですけども
この人々を評価するのは事業部長ですよね。
評価してくれる人が出した数字の前提を問うのはやっぱ難しいんですよ。
独立した目でここは手放してはいけないところだとは思う。
ただ意味のある形で関与するっていうのがとっても大事。
CFOが最初の共同判断を作る
さあちょっとね長々と話しましょう。一回ちょっとまとめてみますね。
受け手は刑事担当者、FP&A担当者を信頼してます。
ただそれは任せられるという信頼でした。
一緒に物事を判断する、決める相手という信頼に届いてないケースっていうのがある。
これは別物だから。
これを届かせるためには相手の悩みを解消すること。
反対するためではなくて勝たせるために前提を問う。
これ難しいですよね。難しさがある。
一緒に決める相手だって認めてもらうには一度一緒に決める場面がいる。
でもそういう相手だと見られていないからその場面に呼ばれない。
最初の1回が一番難しい。
あるね変わった会社の記録があるんですけども、
第1回目でも触れたドイツのメーカーの事例ですね、
ゴレツキー教授たちの論文なんですけども、
資金繰りが厳しくなった後に株主の求めで外からCFOが来た。
変わった会社って変革したっていう意味ね。
そのCFOがやったことが記録に残っています。
経理担当者の席を本社から工場とか営業の側に移した。
新しい機関システムの導入を経理担当者に任せて、
将来のバネージャー候補、経営役員候補、
非管理系非経理系非財務系の人間、
この人たち50人ほどに研究受けさせてるんですね。
経理担当者コントローラーとどう付き合うかっていう研修。
FP&Aの側じゃなくて受け手の側を教育する。
人を入れ替えたっていう記録じゃなくて、
変えたのは置き場所と配置の仕方と任せる場所と受け手の側だったってことなんですよね。
だからもしこの番組にいてくださっているCFOの方いらっしゃったらお願いがあります。
またお願いです。
次上がってくる案件一つ選んで、それを倫理に上進する前にですね、
FP&Aの見立て聞いてきてから持ってきてほしいっていう風に事業部長に頼んでいただきたいんですよね。
ただ任せきりにしないでほしい。
その意見でFP&Aの担当者がどんな新しい見方を入れるのか、どうすれば勝てるプランになるのか、
事業部長の悩み事をどういう風に解消してくれるのか、
それを一緒に作っていただきたいんですよ。
で、事業部長にFP&Aは俺の悩みを解消してくれる存在なのか、
って思ってもらうその実例を一個、皆さんの協力をもとに作ってほしい。
一回そう思ってもらえれば、次はもっと早く呼ばれます。
第7回でお話しした通りですよね。
その最初の一回転を回すのはCFOの仕事なんじゃないかなと思います。
いかがだったでしょうか。
相手の悩みを解消するFP&Aへ
今日ご一緒に見てきたのは、
FP&Aのサービスを受ける側がFP&Aをどう見ているのかという研究でございました。
受けてに聞いてみて分かったことが2つあります。
1つ、土台はできてますね。
日本の工場マネージャーも、ドイツの意思決定権者も、
誠実で能力がある人という風に見ていました。
来るなとも言っていないということですね。
2つ目、足りない信用がどれなのかっていうのが分かった。
取れているのは任されるという信頼ですね。
取れてないのは一緒に決める相手だという信頼。
2つ目の信頼というのは正確さでは取れない。
相手の悩みを解消することで取ることができる。
だから単に反対するだけのデビルズアドボケートじゃなくて、
勝つためのデビルズアドボケートをする。
信頼価値を取りましょうというのは、この番組でもずっとお話をしてきました。
この主張を変えるつもりはないです。
今日は受け手の側から見て同じところに戻ってきた。
どうやったらその信頼を勝ち取れるのかというのが、
ちょっと輪郭がはっきりしたんじゃないかなという風に自分自身は思っています。
明日から1つ、正確さをもう一段上げることに使っている、
この時間というものを減らしてても、
今目の前の意思決定権者がどういう悩みを持っていて、何に困っていて、
それを聞いた上でどう解消できるのかを考える。
こんなことをやってみるのがいいんじゃないかなと思います。
FP&Aインサイトは皆さんとの対話を通じて、
日本のFP&Aの土台を共に高めていくことを目指しています。
お役に立ったらフォローいただけると励みになります。
ご感想、取り上げてほしいテーマは概要欄のリンクからお寄せください。
次回はちょっと経路を変えて対談形式にしようかなと思っています。
FP&Aでも特格問題になる評価、
これを現役CHROの方と対談で紐解いていきたいなと思っています。
まだ収録していないのでどんな収録になるか楽しみなんですけども、
そんな内容をお届けしたいと思います。
お相手はFP&Aアーキテクト和地図大輔でした。
また次回もご一緒に。
