予算92を100の約束に変える会議
FP＆A Insight 〜FP＆Aアーキテクトの鷲巣大輔）と 管理会計のその先を一緒に考えていく番組です。
前回ですね、ダッシュボードのお話をいたしました。 聞かなかったから使われなくなったのではなくて、聞いたから外されたと。
ある種、逆説的な命題をお話しさせてもらったと思うんですけども、 だからどういう条件があったらね、誰が何を判断するのか、それを先に決めましょうと。
それを先に決めた上で画面を作りましょうね。 順番は逆なんだよというお話をさせていただきました。
今日はですね、予算のお話をしたいなと思います。 予算策定のシーズン、いよいよ始まるよなんていう方もいらっしゃるんじゃないでしょうか。
もしかしたら12月決算の会社なんかだと、 まさにこの予算策定真っ最中という方もいらっしゃるというふうに思います。
FP&Aにとってはね、1年で一番忙しい時期になるんですけども、 この予算策定、私もですね30年ほどFP&Aやってきて、いろんな場面に遭遇しました。
今日そのね、よくあるあるな課題ということで、お話をしてみたいなというふうに思います。
もちろん上手くやってるよっていう方もいらっしゃるし、僕もそういう経験はありますが、 今日お話しするのはどちらかというと、
予算策定、予算管理がうまくいっていないというお話をしてみたいと思います。 テーマは予算はなぜ達成できないのか。
それでは本編に行ってみましょう。 さて予算シーズンになりました。
Kトップがですね、来年の前者目標を示します。売り上げは100ですよ。 まあ上々企業であればね、投資家の期待に応えるのは経営の仕事なんで、
成長を止めるわけにはいかない。利益も伸ばさなきゃいけない。 会議室にいる誰もがその必要は認識をしております。
だから総論はみんな一致しているわけなんですけども、 往々にしてですね、各事業部の数字を足し上げると目標100に対して92にしかなりません。
8足りないです。そこで予算会議が加熱していくわけですね。 議論というよりは交渉ですよね。
事業部は自分たちの数字がいかに現実的なのかというのを説明する。 市場の成長が鈍っている。大口顧客の発注が減っている。
競合が値下げしている。原材料価格も上がっている。うんぬんかんぬん。 本社は聞きます。事情はわかりました。
じゃあどうやってこれ100にするんですか。 事業部からから見るとね、92って決して弱気な数字ではない。
情報とか今あるデータを使ってかなり頑張った上で出した見込みです。 でも本社には100が必要。
全社目標を92まで下げるのか、それとも足りない8をどこかの事業部に載せるのか。 多くの場合、後者が選ばれます。
成熟市場のですね事業部長はいます。市場全体が縮んでいるので、この数字でもシェアを上げなければ届きません。
ごもっとも。別の事業部長はこう言います。 昨年大型案件がありました。今年はその反動があります。
これもごもっともです。そして最後に残るのが新任の事業部長。 あるいは市場が伸びているからもっと取れるはずだと言われているような
新興国の事業部長。本社からこう言われます。 皆さんの市場にはですねまだ成長余地がありますよねーとか
会社としてあなたの事業に期待してるんです。 まあ期待されてると言われると断りにくい。事業部長は抵抗しますよね。市場は伸びてますけども
競合も投資してますし、現状の人員ではこの数字は厳しいと思います。 本社はこう答えます。厳しいのはどの事業も同じですよ。
最初から無理だっていうんじゃなくてどうすればできるか考えてください。 最後に事業部長は諦めたかのように言います。分かりました。
100を目指します。 さあこれで晴れて足りない8の行き先が決まりました。
成熟市場のね担当している事業部長はちょっと胸を撫で下ろしホッとしています。 本社としてもね全社の予算の数字
全社で100になりましたから本社の目標と事業部のコミットが一致しました。 会議は無事終了です。シャンシャン
さあどうでしょう。こんなシーンね皆さん見たことありませんか。僕は結構ね30年間FBIでやってたけど
こういうケースよく見たような気がするなぁ。 さあこの会議で一体何が決まったんですかね。
事業部の見込みはもともと92でしたよね。最後に握った数字は100でした。 じゃあこの差額の8これをどの顧客から取ってくるんだろうか。
何を変えるんだろうか。どんな経営資源を増やすんだろうか。 人なのか、反則費なのか、新商品なのか、プライシングを変えるんだろうか。
そこは決まってないわけです。8を埋める方法が決まったのではない。 92という見込みが100という約束に書き換えられただけなんですよね。
まあ数字上はね8が消えましたよね。 ただまあビジネスの現実のねビジネスの実務の上では1円も埋まってないわけですよ。
この状況の中で新年度に突入するわけです。 さっきのエピソード続き行きましょうか。
このたらず文をですね乗っけられた事業部、 月書からですねどうやらこのまま行くと当初言ってた100の達成が怪しくなってきました。
でもですね事業部長はそれを言いません。 言った瞬間に絶対にこういうふうに本社から言われるわけですよね。
だってあなた自分でコミットした数字でしょ。 もう下げるんですか。
初月予算に対して少しだけ未達でした。 事業部長は説明します。
いやー見込んでた受注がですね少し後ろにずれたんで、 後で十分取り戻せますんで問題なしです。
本社もそれ以上は追及しません。 まだ初月ですからねこれから挽回できるかもしれません。
3ヶ月経ちました。状況はそれほど改善してません。 でもまだ言いません。
自分たちだけ先にね過法修正する必要ない。 他の事業部だってその状況はねいずれ分かってくる。
正直に言うのは別に今じゃなくてもいいでしょ。 まだその後でもいいよね。
半年経ちました。本社が見ているのは相変わらず売り上げと利益です。 予算達成できるのかできないのか。
事業部の答えも変わらない。いやー厳しいですけどまだ挽回を目指します。 目標は変わりません。動きません。
資源配分も大きくは動きません。 倉庫をしているうちにこの会計年度もですね期末が近づいてきます。
さすがにこのままでは見立つ隠せません。 事業部は少しずつ頭出しを始めます。
いや一部の案件で意思決定が遅れてます。市場の環境が想定より厳しいです。 そして見込みを更新するタイミングで大きく数字を下げます。
現時点ではすいませんここまでしか行きそうにありません。 残された時間でできることは限られています。
事業部長がコントロールできる費用を抑制する。 例えば代表的なものであれば採用を止めるとか
人材のための研修を延期するとか広告宣伝費を削るとか 追加の研究開発を見送るとか
まあ誰もがですねこれは問題の先送りだってわかってるわけですよね。 将来のための出費投資これがなされないわけですから
問題が本質的に解決されているわけではない。 それでも少しでも予算上の利益に近づけるために目先の費用を削っていくわけですよね。
本社もですねいやこんなタイミングで過法修正かなんて口では驚いてるんだけど 実際はある程度想定してるわけですよ。
毎年この時期になるとどっかの事業部が過法修正してくる。 それで本社はまあ万が一のためにですね
リザーブを備え持っておくわけですよね。 このまま期末が終わりました。
低い申請が合理的になる評価制度
高い数字を載せられた事業部長は予算未達。 当然評価は下がります。実行力不足がその理由です。
低い数字の目標を握った成熟実施上の事業部長は予算達成です。 評価は上がります。安定した業績を今年もありがとうということですよね。
まあ全員がこの結果を見ています。 高い数字を引き受けた人が損をして低く握った人が得をする。
そうすると翌年度の予算会議は全員がさらに自分の数字を守るために低めの申請を出します。
事業部の見通しを足しても大きく前者の目標には届きません。 そして本社が載せなければいけない差額がさらに大きくなると。
そして同じ一年がもう一度始まります。 さあいかがでしょうか。皆さんの会社こういうことあったりしませんかね。
これ皆さん聞いていてねどう思われたのかなぁと。 まあ政治の話なんじゃねえのっていうふうに聞こえるかもしれませんね。
事業部が低い数字出して本社が無理な数字押し付けてお互いに自分を守っていて。 まあ確かにね政治はあのあると思いますよ。
ただ僕は一人一人を見ていると全員がこの制度の中で合理的に動いてるなあというふうに思います。
あのこのポッドキャストの中でもね何度か僕お話ししてるんですけども僕は人間は合理的な動物だと思っているので
取った行動というのは合理的なところに帰結するというふうに思っているわけですよ。 例えば今回低く握った事業部長
達成率で評価されるのであれば高い目標を引き受けて見立つになるよりは確実に達成できる数字を握った方がいいわけじゃないですか。
まあこの組織の制度の中においては極めて正しい行動と言えますよね。 高い数字載せられた事業部長
まあこの人かなりもう外掘り固まりられてねほぼ選択肢がないし。 で断ればお前やる気ねえなとかって言われちゃうし。
だからそう思われるよりは最後握りしかないという状態でしょうね。 本社も合理的ですよね。投資家に示した約束があってその前者目標を守らなければいけない。
事業部の数字足して足りないんだったらどっかに載せるしかないわけですよ。 だからそういう意味で言うとみんな合理的な行動をやってる。
じゃあこれ正直にね例えば機中に事業部長が早く報告をしてすいませんこのままじゃ届きませんと言ったところで
目標が変わるか多分変わらないでしょうね。 経資源が増えるか多分増えないでしょうね。
まあおそらくまあ弱気だよねとか実行力足りないよねっていう評価しか生まれない。 だから正直に言っても自分だけが損をする。だから言わないっていう。
誰か一人が誠実になってもこの形は変わらない。
あのまあこんな事例のことをですねある現役CFOの方とお話をしたことがあってですね まあその方はおっしゃったんですよね分かると自分も経験があると
CFOとして自分にねできたのは各事業の責任者に数字を約束させることだけだったっていう。
いやこの言葉はね重いと思いますよ。 でもこの会社の問題どこにあったんですかね。
あの僕はこの握った数字が約束になるっていうこと自体が問題なのかなというふうに思ったんですけども
まあいろいろとねこう研究をしたりとかいろんな経験をする中で 実はその一段階手前に問題があるんじゃないかなっていうふうに考えるようになりました。
今回のお話でいうと事業部の認めは92でしたよね。 本社が必要としたのは100だった。
予算会議で本当に議論すべきなのはその差の8。 どの顧客からとって何を変えてどんだけその8を取るために経営資源を投入し
それでも採算は何だったら100見直すのかということなんだけどこの会社は何も決めて ないわけですよ。
92っていうものを100って書き換えて事業部長にやりますって言わせたっていう。 これが予算策定の時の話であって
期末になったらその同じ8が事業部長の実行力不足っていう名前で戻ってきたっていう。
そう考えと予算満たすっていうのは期末に起こったんじゃなくて 92を100に書き換えてその差の8を誰の判断事項にも置かなかったっていう
この瞬間に実はこの8ってあったんじゃないかなと。 事業部は確かにコミットしたでしょ。
約束守れなかった。表面上はそう見えますよね。 でも本社が決めなかったことを事業部の約束に置き換えただけなんじゃないの。
もちろんですよ。本社が全て責任の頑強だって言ってるわけではないです。 前提が変わってないし必要な資源もあった。
決めた施策も持たなかった。それだったら事業部の実行責任だと思う。 ただ現状ではその実行責任と経営が放置した8というのが
区別できないんですよね。 区別するための記録がない。
だから期末にまとめて実行力という名前で処理されてしまうのかなというふうに思うわけです。
予測・約束・評価を分ける
どうしてこんなことが起きるんでしょうかね。 僕はですね予算の数字って実は3つの役割があると思っているんですよね。
1つ目は予測。今ある情報から考えると何が起きそうなのかっていうこれが予測ですよね。 2つ目は約束。経営として何を達成するのか。
3つ目が評価です。誰がどの数字で評価されるのか。 本来この3つっていうのは違います。
予測は正直であればあるほど役に立ちます。 約束は意思とか覚悟を示すもの。
評価は人の行動を変える。 ただ予算会議ってこの3つを1つの数字で済ませようとしませんかね。
だから事業部に対してこう求めるわけですよ。正直な見通し出してね。 ただその数字は必ず達成するって約束してください。
達成できなかった評価下げますって。これで本当に正直な見通しが出てくるんでしょうか。 まあ普通に考えれば出てきませんよね。
見込み92出せばどうやって100にするって聞かれるし。 その場でね確かにその追加の施策とか追加の資源とかっていうのが決まるんだったら
92出す必要はね意味はありますよ。 ただそれがその追加の施策とか追加の経営資源が割り当てられることなく
とにかく頑張れで終わるんだったら92出す意味なんかないですよね。 担当者は最初から100に近い数字を出すようになる。
予測っていう名前は当然残ります。でも中身は約束じゃないですか。 実はこれはねかなり前から管理会見の分野では指摘されていることで
アメリカの研究があってですね12社54のプロフィットセンターを調べた研究があるんですけども
予算の目標はだいたい8割から9割の確率で達成できる水準に置かれていたっていうことなんですよね。
本来ねあの将来の中立的な予測だとするのであれば 上に外れる可能性と下に外れる可能性というのはもっと近づく
だからだいたい5割程度の確率になるはずなんだけど予算の目標は8割から9割の確率で達成できる
っていう そうなってないんですよね
だから最初から予測とは別の力が働いているっていう 本社は投資家のために約束のために高く目標を期待し
事業部は自分の目標のために低くを期待し 予測っていうのはその綱引きの中で居場所がねなくなっちゃうんですよね
で予測っていうものが消滅していく その予測が消滅することによって前提っていうのも消えていく
なぜならば前提というのはね予測にしか属してないから 市場が5%伸びますよシェア維持しますよ価格性を置きますよ
価格性はこの水準ですよ こういうような前提があるから予測っていうのがあるわけなんだけど
100が約束になった瞬間に組織が追いかけるのは前提から売り上げとか利益とかって アウトプットの数値目標に切り替わりますよね
前提が変わったってその記録ないんで 記録がなければ前提が変わりましたっていう言葉は単に達成できない言い訳ですっていうのと
区別ができない 現場もそれ分かってるから言わない
本社も区別できないから目標を動かさない 実際目標を動かそうと思ったら他の部門がじゃあうちもちょっと下げてくださいって言い出しますから
だから本社は動かさないですよね 全員が合理的に動いた結果期末になって全員がお予算満たすだつって驚くっていう
だから人が嘘をついてるわけでもないし悪人であるわけでもないってことなんですよ 同じ一つの数字にその真実を語ることと覚悟を示すことと評価っていうものが
同時に求められちゃってるっていうところに僕は大きな問題があるんじゃないかなっていうふうに思ってるんですよね
差額8を施策と資源の判断に戻す
じゃあ実際これどうやって変えたらいいんでしょうかね 先ほどのエピソード
冒頭ね僕が説明したあんな予算会議のシーン もう1回同じ会社ででもちょっとやり方変えて1年間回してみましょうか
事業部の見込みは92ですよ本社が必要とする数字は100ですよここまで同じ ここで92を100に書き換える前に本社が事業部に聞きます
この8どうやって埋めますかね 新規のお客さんを増やすのか値上げするのか
販促費追加するのか人増やすのか設備投資必要なのか うんぬんかんぬん
事業部答えるわけですね重点顧客20社増やしますそのために営業3人追加したい 販促費も必要です
本社はその投資で8を埋める価値があるかどうかを判断する 価値があるなら資源を出す
採算が合わないなら8の一部を諦めるか別の事業で取りに行く ここまで決めて初めて100を握るわけですよね
もう一個聞きますこの100は何が成り立てば成立しますか 前提を聞く
事業部は答えます 市場が5%伸びることですよ
現在のシェアを維持することですよ価格を据えおけることですよ この3つの前提を売上100という予算の数字と同じ紙に書いておく
前提はね決して多くある必要はない そのアウトプットの予算目標を予算数値を大きく作用するもの
左右するものこれを2つか3つに絞っておく さらにそれがどこまで崩れたら経営がもう一度判断するのか
その行き地を決めておく 例えば市場の成長率が2%下回ったら目標と経営資源の配分を見直しますよ
これをねあらかじめ決めておく さあ新年度が始まりました
蓋を開けてみたら市場成長率は想定していた5%じゃなくて1%でした 去年までだったらね事業部長はいやいやこれは単に後ろ倒しになっているだけなんで後で
取り返しますというわけなんですけども 今回は違います市場成長率が2%を下回りました
予算会議で決めた行き地停職してます これ別に目標下げるためにいいわけじゃないんですよね
経営が合意した再判断の合図なわけです ここで本社は選択をしますそれでもこの事業部に100の売上げを維持するなら何を変えるのか
っていうのを決める 反則費を増やすのか人を足すのか別の顧客を狙うのか
目標維持する側が必要な施策と資源を引き受けるわけですね 資源出せません追加の投資をしても採算が合いませんそれだったら目標96に動かし
て 浮いた経営資源をより期待値の高い事業に振り向ける
だから最悪なのはね目標は100のままです 経営資源も別に増やしませんただもっと頑張れっていう
これをですね選択肢の中に入れないんだけども何も決めないと自動的にこれになっちゃうん ですよね
だから前提を記録する目的って目標を簡単に下げることじゃなくて事業部の責任と経営の責任 を分ける
前提は変わってない必要な資源を出したそれでも決めた施策が打てなかったそれは 事業部の実行責任ですよ
ただ前提が大きく崩れしかし経営は資源も目標も動かせなかった それだったら事業部長だけの実行責任にはできませんよね
ただねこれまでやっても期末の評価が達成率1本だとするのであればおそらく元に戻ります
事業部長には前提の変化を早く言う徳がないからですよね 早く言って動いた人と黙って期末までずっとね黙ってて
最後の最後サプライズもたらした人あの扱いが同じだったら 基本みんな全員黙るわけですよ
目標と最新予測を分けた企業事例
アメリカニアのマイケルジェンセン教授というですね非常に有名な教授この方は エージェンシー理論で有名なんだけどもこの方がですね2001年に論文書いてまして
その論文のタイトルがですねペイングピーポートゥライ 嘘をつくことに給料払ってるっていう場刺激的なですね題材の論文を書いたんですけども
あの目標との対比だけでね報酬決めれば人は目標を決める時にも基柱の報告でも 正直な数字っていうのを出さなくなるっていうことを
ジェンセン教授は言っています まあ僕はね達成率による評価を全部やめる必要はないと思う
ただそれだけにしないっていうのが大事なのかな 加えるってことですよね前提が変わった時に変わったって言うかどうか
でその時のために決めておいた手を打ったかっていう 結果が悪かったっていう理由だけで早く報告した人を罰さない
結果が良かったっていうだけで危険な変化を黙ってた人を褒めない これが大事なんじゃないかなというふうに思うんですよね
実際ですねこれ学術研究の中にこれに近い仕組みを導入した会社の例があって フィンランドの政治大手の会社の話ですね
2018年にですねヘントゥアホーという方が書いた 佐渡月論文に記載されてるんですけどもフィンランドの政治大手ですね
名前は匿名なんですけども従業員29,000人35カ国売上1兆円超の上場企業 欧州の成熟市場で過剰能力を抱えてアジアと中南米に能力を移していたっていう
そういう会社でございます この会社販売数量販売価格原材料価格運賃といった主要な前提を
営業購買物流が毎月更新する形に変えた 秋に作った目標と前提は第一般として凍結をし
一方毎月の見通しは最新の前提で更新をするっていうことです だから約束した数字投資家に対して約束した数字っていうのと
今起きそうな数字っていうのを両方残した この会社のコントローラーっていうのは会議の時間のうち実績を見て
ズレの理由を確認するのは2割 残りの8割はこれから何が起きるか
目標に届くために何をするかの議論に使うっていうふうに話してたということですよね 年間の目標を捨てたわけではない
約束と予測を分けるっていう 差が出た時に何を決めるかっていうのを変えたってことですよね
もちろんね これ実は一つ正直に言っておかなきゃいけないんだけども この事例によってこの改革をやることによって利益が何パーセント増えたかとかっていう
定量的な効果は示されていないし 仕組みを変えても予測と約束っていうのは毎年毎年混ざろうとする
おそらくほっといたらそうなっちゃうんでしょうね 仕組みを1回出たら終わりっていうわけではないんだけども
でもどうですかね 予測と約束っていうのをしっかりと分けるっていう
これをちゃんと誰かがコントロールするっていうことですよね 前提が崩れた時に資源を追加するのか
目標を動かすのか 評価を達成率の一本にしない これを決められるのはもう全社トップのCEOとCFOですよね
事業部だけではできない FP&Aだけでもできない けどFP&Aにもできることはあるはず
数字を握る会議の時に2つの質問を持ち込むってことですね この数字は何が成り立てば成立するんですかね
何がどこまで変わったらもう一度再判断しますか FP&Aが事業の前提勝手に決めることはできないと思うし
するべきでもないと思う 事業をする人からよく知る人から前提を引き出して
予算の数字と同じ場所に留めておいて 再判断ができるような形にするっていうのが僕はFP&Aができる仕事なんじゃないかな
予算管理で明日から確認する二つの質問
って思いますね ちょっと余談かもわかんないけど予算の問題に関してよく言われる2つの対策についてちょっと考え
たいなと思います 一つは予算スラックを減らせっていうお話ですね 予算スラックって何かというと低めの予算で握っておいて余裕を
持っておくっていうこういう話ですよね 事業部が低い数字出すから問題になるんだよね もっと高い数字に握らせればいいじゃん
確かに意図的に低い数字というか目標を置いてるんだったらそれは正す必要がある けどもただじゃあそれをね強く締めたとしてもスラックが消えるとは
課金ないわけですよ 政治力の強いところから断りにくい部分の横移動するだけ
前者の数字はまとまってるから本社からは見えない ただそういうふうに横にスライドさせたものっていうのは
期末のタイミングで冒頭に申し上げたように載せられた事業部の見立つっていう形で表に出てくる
成長史上にねいればそれすら見えないことがある 史上の追い風があるから無理に載せた差額だったとしても埋まっちゃうってこともあるんだろうけど
そうなった時に結構厄介なのは本社はね圧力かけたから達成できたっていうふうに考え ちゃうし
事業部も無理に握ったって最後なんとかなるなっていうふうに思ってしまう だからそのスラックを減らすことが悪いっていうことなんじゃなくて
見込みと目標の差を誰がどう埋めるかっていう決めないままね 締めたとしても結局先ほどの92と100の消えた8の押し付け先が変わるだけ
もう一つよく言われることを見通しを毎月更新しろ ねローリングフォーキャストなんて最近流行ってますけども
まあ確かにローリングフォーキャストは役立ちますよ あの年に1回じゃなくてね毎月毎月アップデートしていく
で問題を早く発見できる可能性もまあ高まるんだろうなぁと ただ早く見えたことと早く決めたことって違いますよね
実際に毎月最新の見通し出してても帰ってくる答えが予算達成に向けて頑張れだけだったら まあ現場何かというと最新の見通し出すのやめますよね
年度予算に近い数字出しておいて 実際ある製造業を追った研究では会社が予測制度を凝縮しように加えてもですね
営業部門は市場の事態より年度予算に近い予測を出し続けたと まあ年度予算のね達成に本気だよっていうことを上司に示すためにそうやったってことですよね
じゃあ予測制度測りはうまくいくか正直になるかって相当も限りない 約束の達成で強く評価されている限り制度の指標というのはまあ多分そのね
約束の達成っていう圧力にまあ負けちゃうんでしょうね そうするとねまあ前はね年に1回だった予算交渉というのは毎月行われるようになる
名前はローリングフォーキャスト中身は月時の中性表明ですよ だからローリングフォーキャストが変えるのはまあいつ見えるかなんだけども
何を見るのかとか見えた時に誰が何決めるのかとか なんで人を評価するのかこの3つは別に設計しなければいけない
前提を握らずに再判断の位置も決めなければ まあ更新されるのはアウトプットの数字だけですよね
カレンダーはどんどん時間とともに動いていくけども計判断は動かない スラック減らすのもローリングフォーキャストも使い方にとっては有効だけど
ただどっちもね92と100の差の8について 計の代わりに決めてくれるわけじゃないということは認識しておいた方が良さそうですね
最後テーカー上ですさあ皆さん明日から何ができるでしょうかというお話ですね ええ皆さん数字
a まあ予算の数字握ってる会議は一つ思い出していただきたいんですけども まあ売上でも利益でも投資額でも構わないんだけど見込みと目標の間に差があったら
その差を誰かのコミットメントに変えてませんか そうしないでくださいねそうじゃないですね
その差を埋めるために何を変えるのか 試作を変えるのか経営資源を足すのか別の事業で取るのか
それでも再三はないんだったら目標を見直すのか その上で2つ質問したらいいんじゃないかな
この数字は何が成り立てば成立するんですかね 何がどこまで変わったらもう一度再判断するんですか
その答えを予算の数字と同じところに並べておく 別に10個も20個も並べる必要はないです
2つか3つ結果を大きくね左右するもの 観測できる形にして再判断を始める
位置まで決める そうすればね基柱前提が変わりましたっていうのは目標を下げる言い訳じゃなくなって
経営が予算会議で合意した再判断の条件になるかなと思います はいということで予算未達はね今日の一言のまとめですけども予算未達は
期末に起きるわけじゃないってことですよね 見込み92を何の経営判断もないまま約束100へ書き換えた瞬間に始まることなんだよ
足りない8というのは事業の気合で埋める数字じゃない 経営が施策と資源とリスクを決めるための数字
92を100に変える前に8について決めるということが今日のお話でございました いかがだったでしょうか今日はある会社のね予算会議から期末の評価までを追ってきました
事業部の見込みは92本社が必要としたのは100 予算会議ではその差を8埋める方法を決めずに92を100にただ書き換えただけ
数字上は92から100になった8が消えた でも期末になると同じ8が事業部長の実行力不足という名前でまあ
露呈したってことですね そうじゃないこの8をですね経営判断に戻すそのために予算の数字握るときその数字を支える前提と
再判断を始める行き地というものを一緒に握っておく 前提が崩れたら目標維持するために経営資源を追加するのか
それとも目標そのものを動かして経営資源を振り向けるのかを決める あと評価ね達成率1本にしない前提の変化を早く宣言したか決めておいた手を打ったか
そこまでを一つの仕組みにするというお話をしてまいりました fp & a インサイトは皆さんとの対話を通じて日本の fp & a の土台を
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