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こんにちは、常蔵です。
デザイン・リビューFM第49回目始めていきます。
このデザイン・リビューFMは、世の中の様々なもの、主に工業製品について、私の主観で勝手にデザイン・リビューをしていこうという番組です。
今回はですね、技術士ハンドブックの11章、問題解決を読んでいきます。
いよいよ最後の章となりますね。
では本編をどうぞ。
はい本編です。
では11章問題解決を読んでいきましょう。
技術士ハンドブックいよいよ最後の章となります。
問題解決の前にですね、まずエンジニアの問題とは何かというところで、
問題解決における問題とは、技術、生産、研究などに関して所属組織、企業や官公庁ですね、
その組織の立場から見て困った状況にあることを問題と言いますね。
そして問題解決とは、その困った状況を解決まで導いて、その困った状況が解消されることを言います。
問題の発見から解決に至るまでの方法論を問題解決技法と言うということですね。
この問題の困った状況というのは、その逆の困っていない状況、
すなわち理想的な状況、こうあってほしいなという状況を前提として成立していると。
つまり問題というのは、現在の状況とあるべき姿、その理想的な状況とのギャップのことを示しているということですね。
技術史二次試験の論文の問題でもですね、必須問題、あとは選択の3番の中で、
あることがあるについてその問題と課題、解決策というものを挙げて論文を書いていくんですけれども、
その問題というところの定義ですね、これは本当に基本の基本のところなので、しっかり覚えておかなければいけない、理解しておかなければいけないところですね。
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もう一度言うと問題というのは、現在の状況とあるべき姿、理想の姿とのギャップのことであると。
ということで、このギャップが大きくて影響範囲が大きいときに大きな問題、逆に容易に解決できて、その影響の範囲が少ないような問題を小さな問題と言うということですね。
そして、エンジニアの扱う問題というものにはいかのような種類があります。
1,2,3,4,5,6、一応ここでは6種類に挙げていますね。
まず技術上の問題、ある一定の課題に対して技術的な解決を求められる問題であると。
具体的には製造上の問題だったり、製品技術開発における問題、品質に関係する問題などがあると。
2つ目の問題として工程上の問題、これはプロジェクトマネジメントに関する問題である。
具体的にはお客様に約束した製品の納期が間に合わないという話ですね。
そして3つ目が組織の問題、これは組織間のコミュニケーション、あと業務上の連携に関する問題であると。
例えば組織の連携がうまくいかない。
例えば開発と製造部、サービス、そういう組織間の連携がうまくいかないだったり、また情報共有ができていないということですね。
4つ目はリスクマネジメントの問題、隠れたリスクが存在していて、顕在化したときにその組織や個人にとって大きなハザードをもたらすもの。
例えばその内部告発から偽装が発覚したとか、災害時に部品供給が停止した、車内のシステムを変えたらプッチンプリンの供給が止まってしまったなどなど。
4つ目、倫理の問題。これは法令に違反したことが行われている。あるいは公衆の安全に重大な影響のある設計、施工、生産方法が行われているなど。
例えば耐震強度を偽装した構造設計を行って、その建築の許可を得てしまったとか。
最後が環境の問題。地域の環境、地球環境の問題などエンジニアの立場で関わるもの。
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例えば環境に配慮しない設計が行われていたとか、住民との合意形成がなされないままあるものを作ってしまったとか。
そういう話ですね。というのがエンジニアの扱う問題。
逆にエンジニアが扱わない問題もあって、例えば政治上の問題だったり、労働問題などが考えられるということですね。
この本章、十四章で扱う問題解決というのは、一般的な問題解決の方法として説明しているということなので、
エンジニアの扱わない問題に直面したときでもこの方法は使えるでしょうというところで以下説明していくということです。
そして問題を解決する態度として、積極的な問題解決と消極的な問題解決がある。
積極的な問題解決とは、問題に直面し、問題の構造を理解し、解決策を立案し、実行することである。
消極的な問題解決とは、その逆で問題に直面せず、理想を現実に合わせてしまうことや、現状に不満があっても解決することを断念してしまう場合を言うといいです。
そして先ほどその問題の種類を大きな問題と小さな問題に分けました。
これをさらに詳しく分けていくと、大きな問題というのは難易度の高い問題であって構造化されていない問題である。
逆に小さな問題というのは難易度の低い問題、構造化されている問題である。
難易度の高い問題というのは問題解決の3要素、すなわち、到達すべき目標、解決に至る手段、手順、問題の現状、この中のうち2つ以上が不明確、わからない問題のことを難易度の高い問題と言います。
小さな問題というのはこのうちの1つだけが不明確な問題のことを言います。
この3つがすべて明確になっているときは解決に向かって実行している状態であるということです。
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次は優れたエンジニア、技術士に求められる能力と問題解決能力との関係を考えてみましょうというところで、
優れたエンジニアになるための必要な能力というのは以下のようなものがあります。
専門技術能力、業務遂行能力、行動能力の3つです。
その中で今回の問題の発見、問題の解決というのは業務遂行能力の中の計画設計というところに分類される内容となります。
なので、優れた技術者、技術士になるためには問題解決能力というのが重要であることがわかります。
ビュールという人が問題解決に必要な能力というものを次のように示しています。
問題解決に必要な能力としてチャレンジ力、なじみのない問題に立ち向かう能力、分析力、複雑な問題を細分化し原因を解析する能力、
企画力、アイディアを策定し実施計画にまとめる能力、計画策定能力、目標達成のための計画策定能力、
情報収集力、解決に役立つ適切な情報を集める能力、そしてコミュニケーション能力、
知見や見識を他人にわかりやすく伝達する能力、リスクマネジメントの能力、問題のリスク分析・評価を行う能力、
そして評価能力、代替案を評価する能力というものが問題解決に必要な能力であるとしています。
この10章以下では、問題解決を行うために必要な手順、問題発見の重要性、問題の整理と分析、
解決策の探求、問題解決のための役立つテクニックなどを紹介するということです。
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次は問題解決の手順。
問題解決の手順に関しては、これまで多くの研究者、実務家から様々な手法や方法論が提案されています。
その中から主だったものを紹介していきますということですね。
いくつか問題解決のプロセスを挙げているのですが、それらを整理するといかのようなステップになるということで、
まずは問題解決のステップの一つ目として、問題の発見、問題の定義、解決策の探求、
そして解決策の実行、そして結果の評価というところで、この5つの手段として整理することができます。
様々な方法論として1つ紹介すると、ウォーラスという方が提案した問題解決の方法は次の4つに分類されます。
1、準備。これは問題を考えて必要な情報を集め、問題解決を試みる段階。
2つ目の段階として、暖めというところで、解決策がすぐに思いつかないときは他の活動をするか、ぼんやりして時間を過ごし、考えが熟して解決のアイデアが出るのを待つ。
そして3つ目の段階が、解明。突然、想像的な問題解決がひらめき、解決に向かう。
4つ目の段階が、確認というところで、解決策を検討してうまくいくことを確認するということです。
暖めというのは結構重要で、例えば一晩考えてみようとか、お風呂に入りながら考えてみようとか、そういう他のことをしているときにポンとアイデアが浮かぶことはよくありますよね。
あとは、哲学者のデュイという人が、反省的思考というものを提案しています。
問題解決の先行条件として、このデュイは不確定状況を挙げています。
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問題解決のステップに入る前の困っているとか曖昧だとか不明確だという疑問を持っているという状況、そしてその問題を認識する直前の状態というのを不確定状態。
その不確定な状況の中では、まだ問題が問題と認識されていない。
そして次に困難の獲得、困難の勘得、感覚の勘を得る段階に移行する。
ここではその問題に直面したことにより、それまで意識に登らなかった困難さが意識される段階であると。
そして次の2番目の段階として、問題の設定があります。
ここでは解決されるべき問題が何かというのを明確に把握することが必要となると。
そのためには観察が重要であると述べていると。
そして3つ目の段階は仮説の策定であると。
その観察した事実を解釈した結果から、ある暗示だったりというものが閃いて、
その直感を洗練させて、解決策候補としての仮説を策定すると。
4番目の段階が推論。
推論では作成した複数の仮説というものを観察された事実だから、
既存の知識と関連づけて、ふるえにかけてより優れた仮説を生み出すと。
5つ目の段階が仮説の検証。
推論によって生み出された仮説が理論通りの結果となるかどうか、
実験によって検証して事実と称号する。
その仮説の検証の結果、予想通りであれば、
実施結果が確定状況となって、そこで知識が生成されるということです。
いろいろな方法があるんですけれども、
基本的には先ほどの6つのステップ。
問題の発見、問題の定義、
解決策の探求、解決策の実行、
結果の評価というステップに分類されるということです。
次が問題の発見。
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問題には外から与えられる問題、予見問題と言います。
それと、自ら発見する問題、発見問題に分けられます。
外から与えられる問題、予見問題というのは、
顧客だったり組織の上層部から課題として与えられた問題のことを言います。
例えば、その組織の目標を達成できない場合を問題と言ったり、
客先から寄せられるクレームも問題ということになります。
これに対して発見問題、自分から発見する発見問題は、
そもそも誰かが問題だとして意識しなければ問題にならなかった問題であると。
つまり、発見者に問題意識があるときに問題が見えてくると。
問題意識とは、目の前に起きている現象を万全とぼーっと見るのではなくて、
言い換えれば、向上心だったり探究心、知的好奇心がなければ見えてこない問題であると。
なので、問題を自分から発見するには問いが必要であると。
例えば、次のような問いを考えてみましょうというところで、
自社製品のシェアの長期的な推移は低下していないかとか、
5年後、10年後に組織を担う人材は誰か、人材育成は十分か、
市場に構造変化が起きていないか、
自社の組織体制は市場にマッチしているか、
顧客の満足度を把握しているか、
製品の市場競争力は十分か、
5年後を考えた新製品、新商品、新技術を企画開発しているか、
こういった問いを自ら発して考えを巡らせたときに、
マイナスの兆候が見えてくるという場合があって、
そこから問題を見つけることがあるということです。
ではその問題を発見するときに、
その問題が見える人と問題が見えない人がいると、
それはなぜだろうというところですけれども、
それは次のような要因によって問題が見えていないんじゃないかというところで、
ここで5つありますね。
問題が見えていない人の要因として、
改善しようとする意欲にかける環境変化に鈍感である、
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目標やビジョンが不明確である、
到来した問題に振り回されている、
シナリオ分析が不十分であるということですね。
それで問題発見をするためにはどうしたらいいかというと、
今まで挙げた5つの要因の逆をすればいいですね。
今までそれは改善しようとする強い意志を持って、
環境変化に敏感であり、目標やビジョンを明確に持っているということですね。
このほかに問題発見には見る範囲を絞るということも有効です。
例えば分析する期間を1年単位から市販期にするとか1か月に絞る、
ある検討する対象の部門を会社全体ではなく部門単位、チーム単位に絞り込む、
分析軸を絞るということで、商品と時間、リスクと損害額に絞って考えると。
そういった手法を使うと問題が見えてくることがあるということです。
そして問題発見するための分析手法というものがいくつか提案されていて、
問題発見するためにはその分析というのが欠かせませんと。
その分析するツールとして以下のものがあります。
トレンド分析、欠点列挙法、希望点列挙法、
パレート分析、スワット分析、ブレインストーミング、KJ法ということです。
1個ずつ簡単に説明していくと、
1つ目、トレンド分析というのは対象する組織、商品の特性を過去からの時間的な変化を
長期的なトレンドとして削除して、
特にグラフの傾きとか変局点が見えてくると思うんですけれども、
その原因を分析することにより、
その原因となる事象だったり構造変化というものを考察する技法のことです。
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例えば、商品のシェアがだんだん右肩下がりになっているよとか、
ある期間を境に急激に伸びているよとか、
そういう変化点を分析することで、
そこに何があったのかなというものを見ていこうというのがトレンド分析ですね。
欠点列挙法というのは、GEの子会社のホットポイント法が開発した技法であるということなんですけれども、
対象となるものの欠点、問題箇所、マイナス事項を列挙する。
その欠点を上げることによって、
日常を見逃している問題をあえて健在化した問題に掘り起こす方法であると。
悪いところですね。どんどん上げていくということですね。
その逆と言えるのが希望点列挙法。
これはですね、欲しいもの、あると良いもの、理想とするものを列挙していって、
理想のイメージ、理想の姿のイメージを思い浮かべて、
現在との差をですね、理想と現在との差というものを問題にする方法であると。
そしてスワット分析はですね、
自社の事業環境だったり競争状況、競争条件を整理して、
課題を発見するために使用されます。
スワットとはですね、SWOTで、
ストレングス、強み、ウィークネス、弱み、
オポチュニティ、機会、あとは脅威ですね。
ラスの頭文字を表すと。
これら4つの要因をマトリックスのように配置してですね、
見ていくことで、今まで見えてこなかった問題というものを発見することができます。
そして問題の整理と分析。
問題解決の手順2段階目は問題の定義ですね。
この問題を定義するためには、問題の整理と分析というのが必要になります。
この問題解決では、その問題を正しく定義できると、その問題の解決に向けて大きく前進します。
その問題を分析するためには材料集めが必要で、
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材料集めの手法にはいかのようなものがあります。
1個目がインタビュー。
これは関係者への取材ですね。
その関係者、経営人、あとは社外の有識者などにインタビューをして事実を語ってもらうと。
そして資料、文献の収集。
過去にうまくいった問題解決例とか、同様の問題発生事例がないかというのを、
自社の会社内のマニュアル資料だったり、発行されている文献、雑誌とか専門誌とか論文とかですね、
そういったものを調べましょうと。
次がデータ取得。
工場などの製造工程に関するトラブル、問題の場合は実験だったり、実際のデータの取得というのが有効であると。
そしてブレインストーミングというのは、関係者を集めて問題の現象に関する関連する事項、
思いついたことをどんどん挙げてもらって、さまざまな方法を組み合わせて事実を数多く集めていかなければいけないということです。
そしてその問題に関する事実、材料を集めた後は、それらを分析する段階になります。
この分析の手法にもさまざまなものがあるんですけれども、
例えば特性要因図、いわゆる魚の骨と呼ばれるものですね。
これを用いると問題と原因というものを視覚化して、統計的に、系統的に示すことができるというようです。
特性要因図では解決しようとする問題、
ここで商品が売れないとしましょう。商品が売れないというところに主要な要因というものをいくつか挙げて、大骨というものを作っていきます。
ここでは店舗、営業マン、顧客、販売管理の4つの要因を大骨として挙げて、
それぞれの大骨に対して、例えば、営業マンの大骨に対しては、
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接客が良くないとか、そもそも営業マンが不足しているとか、商品知識が不足しているというような小骨を挙げていくと。
そういったやり方ですね。
あとは、後で説明するのですけれども、パレート法という方法だったり、経済法という方法があるということですね。
次が解決策の探求、問題の発生、発見から問題を定義して、解決策の策定と問題解決を経て、その結果の評価に至るまでの過程というものは、
一般的な問題解決のモデルとして次のように図示できる、ちょっと図示なので、ポッドキャストでは説明が難しいのですけれども、問題の発見があって、それが定義されて、解決策を策定して、
実行して、実行した結果を評価して、そこからまた新たな問題が見つかってくる、グルグルしたループを描いている。
このループの中心には問題意識の共有というものがあって、問題解決の解決策、アイデアをどのように出していくかというのが一番大きな問題となっていて、
高橋誠さんという方は、解決策のアイデアを創出するために、発散技法と収束技法の組み合わせが有効であると述べています。発散技法はアイデアを思いつくための思考方法であって、収束技法とは出されたアイデアをまとめるための技法であると。
これらを集団で行うことが有効なアイデアを抽出のために有効であると。発散技法、アイデアを思いつくための思考方法として発散技法があるんですけども、
その発散技法として、先ほどから出てくるブレインストーミングとかチェックリスト法というのが有名であるということですね。チェックリスト法というのは発想のためのヒントを集めたチェックリストを活用する方法であると。
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このチェックリストでは、オズボーンという方が作ったチェックリストが最も有名であるということですね。9つのチェックリストがあって、それぞれ簡単に説明すると、
チェックリストのポイントとして、転用、応用、変更、拡大、縮小、代用、再配列、逆転、結合という9つのポイントがあると。
それぞれですね、転用が他の使い方を考える、応用は似たものを考える、変更というのは一部を変えてみる、拡大は大きくしてみる、長くしてみる、縮小は逆に小さくしてみる、短くしてみる、代用が代わりになるものがあるかどうか考えてみる、再配列は並び変えてみる、逆転というのは逆にしてみる、
結合は組み合わせてみるというような考え方ですね。
発散技法の段階では、アイデアの質というものは問わずに、できるだけ多くのアイデアを集めるようにすることが大事であると。
類似しているアイデア、実現性の乏しいアイデアがあっても、そこは問題にせず記録していくことが大事ですと。
アイデアを集める段階では、アイデア自体の批判だったり評価をしないというのが原則であるということですね。
その出したアイデアをまとめていくのが収束技法で、収束技法には空間型と直系列型があって、空間型にはKJ法、クロス法があります。
直系列型には特性要因図というのがあるということですね。
これらの方法はまた後で出てくるということです。
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仮説検証のサイクルということで、問題解決の過程において仮説を立てると問題の構造を早く理解することができます。
仮説とは問題の現象から原因を推測し、その推測から言えることを予測することです。
問題解決プロセスというのは、まず前提となる事実を集めて、次に仮説を立てて、その仮説に基づき実行し、その結果から最初の仮説が正しいかを調べていく。
このような進め方を仮説検証のサイクルといいます。
仮説検証サイクルが有効となる理由は、真の原因を突き止めるための十分な情報が得られないことが多いので、
仮説を検証しながらその情報を集めていって、その仮説の精度というものをスパイラルアップしていくということであります。
次は休止的問題解決手法ということで、技術史の問題解決手法。
問題解決においては、これまで多くの手法が提案されてきました。
その中で休止的手法というのは、真休止7つ道具に代表されるように広く用いられてきた手法であると。
休止7つ道具では表やグラフを使って定量的な可視化による分析を行います。
統計的なデータ分析を通して技術者の取り組むべき問題点を明確にして問題解決を行うというのが休止7つ道具です。
ただ技術者が取り扱う問題というものの中には、一般的に明確なデータで表せない問題が多いので、
定量的ではなくて定性的な問題を扱う手法として、真休止7つ道具があると。
この真休止7つ道具の特徴は、主に言語データを扱うこと、問題を整理して発想を導くこと、計画を充実すること、
そして関係者が集まって作業をするので視野が広がって対象となる課題だったり事象の抜け落ちがなくなること、
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そのため関係者の協力が得やすくなることということがあります。
その真休止7つ道具についてですけれども、ちょっと内容までは説明しないのですけれども、
その項目として連貫図法、連貫図法とは複雑な要因を持つ問題について、
その因果関係を明らかにしたものであると。
連貫図というものを使用して、その原因と結果の関係を明らかにできて、適切な解決策を導き出すことができます。
そして2つ目が系統図法。
系統図法とは目的を果たす最適手段というものを系統的に追求していく手法であると。
その系統図には、方策展開型と構成要因展開型があります。
そして3つ目がマトリックス図法。
これは問題を二元的に把握して問題点を明確にしていく手法であります。
そして神話図法。
神話図法は混沌としている多くの事実を神話性をもとに整理して問題の構造を浮かび上がらせる手法であると。
そして5つ目がアローダイアグラム法。
アローダイアグラム法は最適な日程計画を立てて効率よく進捗を管理する手法であると。
そして6つ目がPDPC法。
PDPCは事態の進展とともに色々な結果が予想される問題について望ましいゴール、結果に至るプロセスを定める手法であると。
そして新旧七つ道具の7つ目。
マトリックスデータ解析法。
これは新旧七つ道具唯一の数値解析手法であるマトリックスデータ解析法となっていて、
マトリックス図に配置された多くの数値データのそれぞれの相互の代表特性により全体を整理するということです。
問題解決計画の作成として、新旧七つ道具の特徴を生かして、いかのような手順によって問題解決するための計画を作成する。
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1つ目がテーマの選定。
そして現状の把握と目標の設定。
要因の解析。
対策の検討。
そして活動計画の作成。
それぞれ何を使うかというと、テーマの選定では連貫図を用います。
そして現状の把握と目標の設定では連貫図や神話図を用います。
要因の解析では系統図やマトリックス図を利用します。
そして対策の検討のときには、系統図法、神話図法、アローダイアグラム法、PDPC法、マトリックス図法、マトリックスデータ解析法などそれぞれ使います。
そして活動計画の作成ではアローダイアグラムやPDPC法を用いましょうということですね。
そしてその他の問題解決技法として、問題解決の一般論と技法。
ここでちょっと復習すると、問題とはですね、現在の状況とあるべき姿、それのギャップである。
それが問題であると。
問題解決というのは、そのギャップをなくして現在の状況をあるべき姿に近づけることであると。
そのギャップをなくすためにしなければいけないことが課題ということですね。
問題解決の技法として、給紙技法以外の方法としてあるのが、一つ目が創造技法。
創造的な問題、すなわち新製品開発のように解決策やアイデアがどのようなものか想定できなくて、
作り出すような問題についてアイデアを生み出して望ましいと思われる案にまとめていく技法が創造技法ですね。
その中には先ほど出てきた発散技法とか収束技法、そして統合技法。
この統合技法というのは発散と収束を繰り返していく、それが創造技法であると。
次がオペレーションズリサーチという方法もあります。
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オペレーションズリサーチというのは、システムのオペレーションに関する問題に対して科学的方法を適用して解析し、
可能な限り最適な回答を提供することを追求している方法であると。
あとは数理計画法だったり、意思決定手法、モデリングシミュレーション、いろんな方法があります。
そして次は解決策の選択、優先順位というところで、ある問題を発見した場合に今まで説明してきたような様々な問題解決技法を用いて、あるいは参照しつつ解決策を模索することになります。
総合技法だったり、想像技法だったり、総合的な解決技法など様々な問題解決技法があって、それらの特徴を踏まえて選択するということになるということですね。
問題解決の解決策選択の手順と考え方ですけれども、問題が把握されて解決策を選択する手順、
そのステップは次の3段階であると。
1段階目が解決策選定の方法、そして解決策の方向づけ、そして解決策の評価と決定。
1つ目、解決策選定の方法として複数の問題が発見されたとすると、それは一般に単純的な問題ではないし、その問題の解決自体を目指して努力しても、
その意図として、意図とは逆にですね、事態を悪化することも少なからないと。
ではどのようにその優先順位というのを考慮していけばいいかというところなんですけれども、
まずは初期的に解決することを見極めるというところで、問題の完全な解決というものを行うには、時間も工数というものもかかってしまうと。
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そこの全体的な完全な解決というところにとらわれてしまうと、問題を一人で抱え込んでしまったり、
そのぼやを消そうとしていたら予想以上に火が早く広まってしまったとか、そういったことがあるので、
その時間をかけて完全に問題を解決するのではなくて、最初にできることからやっていきましょうということですね。
その最初にやらなければいけないことというのは、ステークホルダーへの影響だったり、その被害、拡大、二次被害を防止するためのものというところが、まずやらなければいけないことであるということです。
そして、解決する問題の傾向分析というところで、ある問題が他の問題と同じような原因、プロセスに基づいているということが多々あります。
そういった場合は、類似した問題の知見から原因というところが判明するということがあるということですね。
そして、問題自体の解決策の決定ですけれども、初期的な解決ではなくて問題自体の解決。
この解決策は一つとは限りません。
どの段階に適用するか、どの問題から解決するか、事前策や回避策はどうするかなどですね。
その適用する局面というものを考慮して、複数の解決策を優先づけを行うというところで。
次は、中長期の視点というところで、問題解決というところでは、直面する事象の解決だけではなくて、中長期的の視点も重要です。
現在の条件で最適解を求めても、未来を考えたときに最悪解になるかもしれないということを考慮すべきであると。
中長期的の視点としては次のようなものがあります。
1、設備的な寿命。解決策というものには寿命があるということですね。
解決に用いた設備について、その寿命を評価して、見直しの時期を予定しておくと。
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将来にわたって保守可能かどうか。保守ができない場合は、大体可能かどうかというものを考慮すべき要素となります。
そして、技術進歩や社会的養成。ある考えに基づいて導入された解決策というものが、その技術が進むことによって古くなって性能不足になるということを考えておく必要があると。
例えば、アスベスト問題とか環境ホルモン対策というものはありますねということですね。
そして、トータルコスト。緊急対策だったり暫定対策では、投入可能なコスト、回復までの許容時間、入手可能な技術手段などに制約があるので、必ずしも妥当なあるいは高級的な対策がされるわけではないと。
ある時点で見直したときに、暫定対策で導入した設備だったりシステムというものをすべて廃棄しなければいけないという場合もあり得る。
その暫定対策、緊急対策するときでも、今後の機能の改善だったり運用保守を含めたトータルコストについて考慮することが必要です。
ライフサイクルコストということですね。
そして次は結果の評価とフィードバック。結果の評価には個別評価と総合評価があります。
個別評価とは問題解決のために設定した評価指標の達成率というものを客観的に評価することであるということですね。
これは話が細かいので割愛していこうと思うんですけれども。
フィードバックの処方。
フィードバックというのは、気づいていない盲点について情報が得られたら、それをきっかけに行動だったり振る舞いを改めることである。
フィードバックによって次に同様の問題が生じたときに、より効果的に解決できるようにすることが重要であるということですね。
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次が問題解決結果のプレゼンテーション。
プレゼンテーションとは、ある人が他の人々に特定の場で自分の発見した事実、意見、活動、またその組織の情報などについて
口頭の手段で説明して聞き手の理解や賛同を得るための活動を言います。
このプレゼンテーションの重要なポイントは説得力の有無である。
単なるその欠陥的事実の羅列だったり、論理的な説明だけでは不十分で、その聞き手が関心を持ってくれるその内容で、
その発表書にとって聞き手に望ましい行動や評価を促せるかどうかというのが正義を分けるということですね。
例えば問題解決の結果を発表する場合を考えると、問題としてキャッシュフローの悪化原因が課題な投資として在庫増加にあったとするとします。
これは難しいな。
すみません、ここは説明が難しいので割愛しましょう。
プレゼンテーションは、スライドの作り方とかまとめ方を書いているんですけども、これは割愛しましょう。
プレゼンテーションというのは技術者だったり技術士にとって必須のスキルではあって、
それをうまく使えば上司だったり客席からの評価が高くなったり仕事もやりやすくなると。
プレゼンテーションをうまくやるには慣れというのも重要であるので、
その場数を十分に踏んでおくことも必要ですと。
その機会があるんだれば、しり込みせずに積極的に引き受けましょうというのが書いていますね。
というところで、最後しりつぼみな感じになっちゃいましたけど、ここまでが問題解決第11章の問題解決でした。
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クロージングです。
今回は技術士ハンドブックの11章問題解決を読んでいきました。
これで技術士ハンドブックは完了です。
お付き合いいただきありがとうございました。
ちょっと今日も台本を作らずに読んでいったので、かなりぐだぐだな感じになってしまいましてすいません。
いよいよ技術士の二次試験まで2週間以降ですね。
勉強も追い込みに入ってくると思うんですけれども、
私もそろそろその論文をですね、まだ紙に一巻書いてないので、
そろそろその字を書く練習をしなきゃなと思っているところです。
ということで、今週はここまでです。
ポッドキャストの感想・質問は、
ハッシュタグデザレFM、デザレはカタカナ、FMはアルファベットで、デザレFMでお待ちしています。
各ポッドキャストアプリでの評価もぜひぜひお願いします。
では、お疲れ様でした。
ご安全に。
