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皆さんこんにちは、CAM Radio へようこそ。 CAM Radio は、コーチングスクール、CAM の代表やスタッフが、社会で活躍されるプロフェッショナルとともに、葛藤や生き方について考えていく番組です。
今回は、CAM Japan ディレクター兼講師の浅谷 誠がお送りいたします。
そして、今回のゲストはですね、なんと、よく表参道のピッツァースライスに行くことがあり、そこのピザ以上にアイスクリームが好きだという、そんな方をお招きしております。
ノリエルさん、よろしくお願いします。
お願いします。そうなんですよ、ピザじゃなくてアイスなんですよね。
ピザも食べるんでしょ?
食べます、食べます。
アイスが。
アイスがおいしいですね、そこ。
どんなとこが魅力ですか?アイスの。
それ聞かれたらちょっとあれなんですけど、ちょっと覚えてないんですよね、それが。
好きなのは分かってるけど、何が好きだったかを覚えてない。
覚えてない、残念だから。
残念ですね、それは。
じゃあぜひ皆さん、自分の目で確かめてください。自分の舌でと言いますか。
この間、キャムの飯会を渋谷にある、渋谷と大海山の間にあるピッツァースライスでやって、おいしかったですね。
僕初めて会ったんですけど、アメリカの時のピザをちょっと。
はいはいはい。
そうですよね。
でもなんかいろいろ、ニューヨークとかシカゴピザとかまた違かったり、テキサスはテキサスで違うのかなって。
シカゴピザとかめっちゃ分厚いの、パインみたいな。
食べれないな、それは。
それぞれアメリカンのピザ、特色はあるけれども、あれはなんかニューヨークスタイルって感じでしたね。
おいしかった。
また行きましょう。
そんなとこから入りつつ、今日は久々にキャムの本部のブログ、前はよくやってたんですけれども、そこから持ってくるコンテンツで一緒になると考えていきたいと思います。
今日のテーマはですね、変化を導く5つのリーダーシップの真実。
変化っていうことを導くリーダーシップにおいて、5つの真実があると。
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そんなところのタイトルでお話をしていければと思います。
変化っていうところも、今めちゃくちゃここ数年ですね、ずっとより緊急性を持って語られてきているところで、
特に変化の中でも、適応型の変化、適応していく変化みたいなところが、特にコロナ禍に入って、今までの当たり前が当たり前じゃなくなっていく。
その中で、新しい環境や時代、そして状況、また新しいいろんな人の価値観とか多様性とか、最近言われる中で、いろんな変化に自分も適応していくための自分の内的変化、または組織的変化を起こしていかなきゃいけないというところで。
そういうアンノウン、未知な領域、答えのない領域においてどう変化していくことができるか、また逆に変化しなければ、停滞イコール交代であって、衰退していくのみである、みたいなところが最近のところになってきていると思いますけれども。
その適応型の変化ということを聞いて、ノリはどんなことを思いますか?
どんなことを思いますかか。
仕事、個人でも組織でも本当によく起こることだなって思いつつ、自分もなので、よく目の前のやり方だけ変えてしまうなっていうのは思いますよね。
分かりやすい仕組みを変えたりとか、行動を変えて変化しようとするけれども。
よくそこのコメントをしてくれている裏には、その適応型の変化をするには、マインドセットレベルでの変化、考え方、価値観から変わらなければいけない、みたいな、そんな部分を知ってくれているから、そういう表現になるのかなと。
はいはい、そうですね。
ノリは結構、自分の考え方、マインドセットの変化みたいなところは、よく自分で向き合っている部分だなって思いますけど、大切にしている部分でもありますよね。
そうですね。そうなのかもしれないですね。あんまり、そう言われたら確かにって思いますね。
最初の方もそれを大事にしているって言ってましたし、変化するときにマインドセットから変えていくっていうのは。
でも、ずっとやっていると忘れちゃいますね。自分意識していることを。
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時にね、いつももっとできるとか、自分がもっと成長できるみたいなところは、いつもノリのキーワードに出てきている感じですよね。
そんなところで、うちのコーチングスクールの中でも、特にここに特化していると言っても過言ではないくらい、内的なマインドセットレベルの適応型の変化というものを自分も体験しつつ、人にそれを提供していくことができるように関わっていくみたいなところがあるんですけれども。
組織であったりとか、またチームっていう、そういう子だけではなくて人との関わりの中で、この適応型の変化というところと、ひも解いていくか、そこに必要なリーダーシップの続きを一緒に見ていきたいと思います。
はい。
じゃあ初めのポイントなんですけれども、
はじめは危機感を生み出していくっていうところですよね。緊急性を共に体感できるようにそこを生み出していくっていうところで、このまま変わらなければどうなってしまうのかとか、変わらなきゃいけない。
同時に緊急性なので変わらなきゃいけないというマストの部分もそうですけれども、同時に変わりたいという部分をひも付けつつ、自分が変わることでどんな未来を、またどんなところからそれこそモチベーションを得ながら変わる、変化する、しんどいことでもあるので、選択し続けなきゃいけないところなので、その理由付け第一歩。
選択するところを一緒に、個人もそうですし、特にチームで生み出していくかっていうところが、まず最初大事になってくるっていうふうにありますけれども、いかがですかね、危機感。
いやこれ、よく僕の口癖で、難しいなって今また出てきたんですけど、っていうのは、危機感だけ高める、さっき言っていただいたひも付けるっていう、ちゃんと理由とかなんだっけ、モチベーションとかに、そこにひも付かない言い方をする方の方が多いんじゃないかなっていうふうに思っていて、
時間だけ煽るみたいな。おい、やらないともうやべえぞ、みたいな。そんなのが、いろんな経験あったなぁとか、今思いますね。
ありますね、なんかそういうふうに、なんか恐怖心というか、多分もう脅迫感じゃないけど、なんかそういうところで煽っていきながら、人を押し出すみたいなところ。それは違うなっていうところがありつつ。
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でも、きっかけとしてはじめ、みんなに、もし変わらなかったら、このまま変わらなかったら、3年後、5年後、10年後、どうなってしまうのかと想像したときに、身振りするみたいなところが入り口としてはすごく重要なところでありつつ、それをどう、一人一人が自分のビジネスゴール、みんなで握るビジネスゴールと、自分にとってのパーソナルゴール、自分の成長、
どう紐づけていくかとか、自分がどうそこに対して感じ、また緊急性や重要性を言語化するか、みたいなところはもう十人十色で、それを出していきながらしていくっていうところで、なんかそこのバランス、時間のかけ方のバランスがすごく難しい。
尊重しすぎると何も進まないみたいな。やっぱり覚悟っていうものが必要だったり、なんかそういう、進まなきゃいけない状況に追い込まれて初めて変化する人もいるので、ありのままを大切にしているからとか、自分の思いとか、そういうのを大切にしたいから、みたいなところだけでは、
実際に組織やチームとして大きく変化していく、スタートを切るには難しかったり。そこはちょっとすごくバランスが重要でありつつ、両方の視点でしっかりとそこのモチベーションや、なぜその変化と向き合うのかっていうところの積極感や目標、目的みたいなところをしっかりと握る。
これがあれば途中のプロセスの中で何か難しいことが起きても進んでいけるみたいな。そんなところが一つ目ですね。
2つ目なんですけれども、対話の仕方を変えていくっていう部分ですね。やっぱりよくあるのは、その危機感がなければいつものやり方に戻ってしまうとか、落ち着いてしまうとか、変化が生み出されないっていうところが危機感がないと起きることだけども、
じゃあ、きっかけに対話していくときに、話してるだけで何も進まないっていうことも結構あるんですよね。どうすればいいのかっていうところで、どうしよう、どうしようって。ああでもない、こうでもないって言って何も進んでないみたいな。
それなんか2週間前も同じことをしてるんじゃないかな。次のミーティングをするためにまたミーティングしてるみたいな。そんな実りのない対話をしてしまいがちっていうところの中で、対話の仕方を変えていく。
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対話の仕方を変えていくのに3つの部分ですね。2つか。重要にしている。まず一つ目は、その課題の明確化をしていく。この課題の明確化だけでコーチングしているものとしては、
よくあるあるで、こういうことに悩んでるんですって言って、コーチングしてくださいって言ってくるけども、その相手が持ってくるものってもう8割方課題の本質ではなく、その人にとっての解決策であったりとか、方法論みたいなところで、これができるようにならなきゃ。
それなんでですか。本質が全然違うところになって、今自分が言っていたところとはまた違うやり方や方法が必要であるみたいなところで。課題の本質の明確化っていう、そこが最初の部分。
2つ目が、課題の本質を明確にした上で、次どんなことが必要かとか、どんな可能性があるかとか、なんかそういうふうに広げていく。
可能性を広げていったら何をするかっていうところから入るんじゃなくて、初めに課題の明確化みたいなところが入ってくる。
そんな部分がこの対話の仕方を変えていくみたいなところの2つ目のステップになりますが、いかがですかね、ここ。
リーダーってやっぱ大変ですね。
コーチはコーチングを学んでいる人だったりすると、いろんなことを学んでいくのでいいと思うんですけど、組織のリーダーが対話の仕方をね、それが仕事なのかもしれないですけど。
大変だなーって今思いました。
どんなところが大変だと思います?
なんか自分、やっぱリーダー、ちょっとこれ価値観があれかもしれないですけど、国によって違うかもしれないですが、ただやっぱり日本というか僕の今まで経験した会社だとやっぱ結果を求められるので、まず。
そのためにじゃあやっぱ結果を言われてしまうと結果だけやっぱ見てしまうんですけど、でもリーダーは多分下のその人たちに対してどんどん向き合わないといけない。
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結果を置いといて、まずは。置いといてっていうか、それは繋がってるんですけどね。繋がってるんですけど、そこに向き合う、この落ち着きも必要だし、そういうところがなんか必要だなーっていうのは思いますね。
やっぱりリーダーシップ像の価値観として、リーダーはいつもソリューションを持ってなきゃいけないとか、何かドライブしなきゃいけないとか、
なんかそういうリーダーシップ像って多かれ少なかれ、やっぱりみんなに浸透してしまっていたり、リーダーはそれをちょっと肩に力入ったまま、
それをどうドライブしていくかで、ちょっとみんなの前では少し落ち着いたようにというか、コブしながらちょっと演じなきゃいけないみたいな部分があってしまう中で、
自分が解決策を持ってなきゃいけないというところをちょっと横に置いて、本当の課題の本質を見るには、やっぱりみんなの声とみんなと一緒に明確化していかないと、
もちろん上から見ている、リーダーとして上から見ているところから見えるものと本当に一遍でしかない時に、
今言ってくれたように、人との対話を通してそこをだんだんと洗い出されていくというか浮き上がってくる、課題の本質が対話を通して浮き上がってくるというプロセスに対し、
忍耐や、またそのために必要な時間や対話を持っていくみたいな、そんなところの難しさですかね。
そこの考え方のシフトができれば、またそれを一回できると、意外と自分が解決策を持ってこうしてきます、ついてこいという風にやらなくてもいいんだみたいな。
逆になんかリーダーもちょっと楽になるという方の力抜いて、一緒にみんなで考えつつ、でもまあダラダラ話すんじゃなくて、
ちゃんと建設的に一緒にその課題の明確化に向けて対話の促進をし、そこ一緒に握りながら進んでいくみたいな、
そんなところがすごく大事なところですね。
今のが2つ目ですね。
方法や視点を変えていく、やり方を変えていく。
3つ目ですけれども、新しい声を取り入れていくというところで、これはもうシンプルですね。
第3者を入れていくというフレッシュな視点、フレッシュな声を入れていくときに、本当の意味で、
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適応型の変化であったり、みんなで変化を促していくというときに、
より効果的に、また持続的な変化を生み出していくことができるというのがあるので、
ここはシンプルであると同時に、意外と全部内部でやろうとするんじゃなくて、
時にはコストをかけてでもやることに。
ここを適応しなければ、もう衰退していくのであれば、危機感があるんだったら、
それくらいまでして、しっかりと時間とコストをかけてぐらっと変わるみたいなところをやる、
コミットみたいなところが必要になってくるというのが1つ重要なこの3つ目のポイントになってますね。
どうですか?
そうですね。空気が変わらないとやっぱり難しいですよね。
変化するときにやっぱり空気を変えるのに恐れてしまうと思うので、
そこもマインドチェンジが必要だよなーって今聞いてて思いましたね。
換気というか、新しい風を吹かすことで、よりしっかり変化していける。
自分も変わらないといけないんでね。換気って引き込まれるじゃないですか。
そうですね。リーダー自身も。
リードする側だと思っていると、受け取ることが逆に難しくなる。
与える側だと思っているうちは受け取ることができないっていうのは1つあるかなって思うんですけど、
一緒に変わる意識を持っていくためにも、ちょっと違う視点からの風を、またそういう人を入れて変化を起こしていくっていうのは重要ですよね。
コーチとしてはそういう立ち位置というか、そういう視点で関わるっていうのがやっぱりよくあることですかね。
そんな3つ目のポイントを見つつ、次4つ目ですね。
しっかりとリスクを認識し、それを追っていくという。
変化するっていうことを思うときにリスクなしの変化なんてないと思うので、
今までの当たり前を変えていく、壊していく、そしてトライアンドエラーが絶対に生まれていくっていうところの中でリスクを恐れず、
それを認識、ただ無鉄砲にやることは違うんですけれども、リスクを認識しつつ、それを超えていく意志を持って、覚悟を持って進んでいくっていう。
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うちのコーチングクラス、応用クラスの変化のクラスの中に、変化なくして成長はない、シンプルな一つの変化の原理原則みたいなところがあるんですけど、
そこの変化には必ず、変化は摩擦であるっていう、必ず何か摩擦は起きるし、心地の良いプロセスではない。
でもそれを通ることで成長が待っているという部分で、結果的にその適応するっていうことは、適応型の変化っていうのは、
その外的な変化やその状況の変化に対して、自分が新しい視点や新しい在り方、またそれを通して新しい方法っていうところに変化していく、成長していくっていうプロセスがすごく重要になってくるので、
表面的な変化ではなくて、成長成熟とともに、本質から根本からマインドセットから変わっていく。
そういうところにリスクが伴うので、リスクを認識しリスクを追うという部分が、しっかりと対話の一部として選択していくということを共通認識に持つというのは、すごく重要なポイントになってくるかなと思います。
ここは、最近の、何とかずっと言ってるけど、ノリのテーマの覚悟っていうところがある中で、
リスクって思うと、最近自分がここはリスクであったり、追う選択をしたとか、今までのやり方を手放し、新しいことに挑戦するという文脈では、どんなところがありました?
リスク…目に見えるリスクはやっぱりなかったんですよね。改めて考えると。
Cっていうのは時間ぐらいですかね。当たり前というか、そこに向き合っていく時間が多くなるというだけですかね。
やっぱりメンタル的な、そこを自分が何か責任を取らないといけないんじゃないかとか、もし失敗したときの何だろうな、自分の責任みたいなのがあったんですけど、でもそれってリスクじゃないなって改めて思ってしまって。
別に失敗してもいいし、みんなで話しながら、僕だけ、チームなので、僕だけももちろん責任は取りますけど、
ある意味でも責任は一緒に背負うじゃないですけど、自分だけで背負わないっていうのは、思った時にはもうこれはリスクじゃないんだなっていうのは思いましたけどね。
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その内的なところでの恐れや不安みたいなところで、それを実際に光を当ててみていくときに、ほとんどは自分が別に、
器用もんで、二の足踏まなくても、自分だけで抱える人とともに、このリスクっていうところで、そういう意味で時間が、新しいやり方をしたときに結果が見えなかったことがあったら、それはかけてコストが無駄になるとか、周りに迷惑がかかるとか、
他のプロジェクトが遅れるとか、そういうところがリスクとしてよくあったりもするけれども、そんな部分も含め、みんなで対応しながら握っていくみたいなところは一つ考えられるところですかね。
そうですね、修正しながらみたいなこともできると思うので、ゼロから100みたいなところを考えがちかなって、今聞いていると思いますよね。
いろいろやってみるっていうところの中で、今できる範囲の中でのスモールスタートみたいなことができる文脈もあれば、ガラッとやり方を変えていく、その勇気が必要なときもあったり、文脈によっていろんなリスクもあるっちゃある。
転職なんてもリスクですよね、そういうものもあったりとか。
その辺をしっかりとみんなで話すっていうところ、自分がただそこで気を揉むんじゃなくて、対話としてチームとしてリスクの明確化と、またそこに対する何が実際に起き得ることなのか、
また何は内的なところで自分がただ心配していることなのかみたいなところって、オープンに話していくと意外とみんなで潰しあっていけて、そのリスクを。
意外と残るものって少ない、残るリスク、やらない理由みたいなところは少なくなってくるっていうのは、対話することで見えてくることってよくありますよね。
本当おっしゃる通りですね。
そして最後ですね、どんな弊害とか、また人からのプレッシャーを感じることがあってもやり抜く力。
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やっぱりここっすよね。
ここっすね。
そこで途中で引き返したくなることもあるし、落ち込むこともあるだろうし、うまく結果が見えないこともあるだろうし、もちろん目隠しでただただ進み続けるっていうのは違う。
途中で立ち止まって確認をすることが必要なことも出てくるけれども、でもやり抜く力っていうところは必ず必要な部分で、それを個人、リーダーとしてしっかりとそこは握りつつ、みんなを励ましながら、
会話しながら一緒にやり抜くことができるようにモチベーションをキープしたり、小さな軌道修正をしたりしながら、でもやり抜く力ってものをみんなで握っていくっていう部分ですね。
ここ大事ですよね。
そうっすね。
チームとしての新しい文化の定着とか、そのマインドセットレベルとの変化を通してその実りを見ていくっていうのは年単位の話だったりするので、
やっぱり最初ちょっとやり始めてちょっと違いが見えてくることはあったとしても、実際にそれがしっかりと文化として定着し、自走していけるようになるにはやっぱり2,3年は少なくともかかるなっていうのを思いますよね。
そんなところで、今日は変化を導く5つのリーダーシップの真実みたいなところで、特に変化の中でも適応型の変化、今特に求められている適応型の変化に必要な5つのポイントをちょっと話してきました。
改めて1つ目は緊急性を持つというところ。そして2つ目が対話の方法を変えていくというところですね。
その中でも対話の方法というところの中ではチームとともにその課題の明確化をしつつ、その上で方法であったりとか可能性の拡大であったりとか多角的な視点であったり、そこの課題の明確化みたいなところを一緒にみんなで緊急探索していくみたいなところ。
そして3つ目に新たな視点、新たな声を取り入れていくという第三者を関わらせて、そして同時にリスクを認識し、それを追うことを決断していく。
そして最後はもうそれをどんなプロセスを通ろうともやり通す、やり抜く選択をしていく、やり抜く力を育んでいく。そんなところがポイントとして出ていました。
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ちょうど今日朝、筋トレしながら聞いていたポッドキャスト、あるアメリカのエキリスト教会の牧師の方がお話しされてたんですけれども、その困難が人々に降りかかったりしていくときに、それはもちろん大変なこともいろいろあるけれども、困難なくして人の人格、品性というものは練られない。
なので、それは私たちが内的により器が広げられていったり、人として成熟成長していって、その先にもっと大きなことを任せたい。大きなものをマネジメントというか扱っていくことができるためにストレッチされていく。器が広げられていく。
そのプロセスにはやっぱり成長通じゃないけれども、そういうプロセスがやっぱり痛みを伴う。なのでその困難というものを、自分は困難の被害者のように、自分はただなってしまいがち被害者だと思わず、自分はもっと大きなことを任されるために、もっと大きなことをしっかりとマネジメントしたり導くことができるために、
今、器が広げられている時期なんだというふうに捉えることができるんじゃないかみたいなところで、いろいろな聖書からあるストーリーや聖書課長として話をしていくんですけども。
なんかそんなところと、計らずして今日の内容が繋がっているなぁっていうのはちょっと今、読みつつ今日話しつつ思ったところでしたね。
今日5つのポイント話してきて、ノリはどうでしたか?どんな気づきがありました?
そうですね。この5つのポイントにまとまっているのすごいなぁって今、改めて思いまして。
この5つのポイントを1個ずつ向き合った時に、やっぱりそれこそ自分のもっと奥深くのところで、何か手放さないといけないことだったりとか、それこそ新しいものを入れていく作業が必要だったりとか、1個1個が重いので。
どこからでも、5つ全部一斉に取り掛かるのは難しいと思うので、でもすごく集約されているこの5つのポイント。
なので1個1個どれでもいいので、向き合ってもらうと多分すごい違いがあるなぁって思います。自分自身も。
最後僕がやり抜くっていうところだったと思うんですけど、そこが一番刺さったので、ここだなぁみたいなところはすごく思いますね。
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いいですね。やっぱり全部やろうとするとね、中途半端になってしまったり、難しいと思ってしまうけれども、じゃあこの中でどれが一番今自分が語られているというか、
何か刺さっている部分なのかみたいなところをちょっと思ってみつつ、1つどんなことができるかとか、またそれをどんな視点で自分の中を内省しながら深もることができるかみたいな。
そんな風に紹介していただくと、何かこの時間を通しても気づきだけで、日常の中での変化っていうものになるんじゃないかなっていうのは思いますね。
いいですね。
はい、そんな感じで今日5つのポイントについて話してきました。
また改めて久々にこのCAMの本部のブログをこうして見ていくっていうのもいいなっていう風な、ちょっと久々にやったのでいいと思いますけれども、また近々ちょこちょこやっていきましょう。
はい、お願いします。
では今日もありがとうございました。また次回よろしくお願いします。
はい、ありがとうございました。
