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皆さん、こんにちは。 CAM Radio へようこそ。
CAM Radio は、コーチングスクール・CAMの代表やスタッフが、社会で活躍するプロフェッショナルとともに、葛藤や生き方について考えていく番組です。
今回は、2週間にわたって、先日行われたイベント、社内コミュニティ×コーチングでの対話をお届けする形になります。
このイベントでは、コーチングスクール代表の本木さんとお二人のゲストが、こちらのテーマで深めてもらっています。
本日はその前編ですが、問いとしては、今の時代の社内コミュニティに必要な要素は、主体的なコミュニティが社内でなされていくためにやるといいこと、またはやってはいけないこと、こんなところを話してもらっています。
それでは早速聞いていきましょう。
はい、ということで早速お話していきたいと思います。
葛藤さん、菅さん、よろしくお願いします。
社内コミュニティ×コーチングというところで、先ほどもちょっと問いを出させていただいたんですけども、これずっと最初にちょっと投げたかった問いなんですが、
初めからこの今の時代の社内コミュニティに必要な要素、それぞれどんなことだと今思ってますかってすごく気になるんですけれども、いかがですかね。
まず、あずさん、もし何か浮かぶものがあれば聞きたいなと思うんですが。
そうですね、今いろいろな、特に僕の場合、菅さんの会社もそうですけど、IT企業向けにいろいろ組織開発のお話をすることが多くてですね、結構その辺はやっぱり時代の背景ってあるんですけど、
例えば、生成AIみたいな新しい技術が突然やってきて、それまでの常識がひっくり返ったりとか、あるいはちょっと前まで遡ると、いわゆるクラウドと呼ばれるAmazonとかGoogleとかマイクロソフトとか、
それまでサーバーは自分で建てる時代だったのが、いわゆるクラウドと呼ばれる新しい技術の到来によってエンジニアの働き方ってガラッと変わるっていうことが、この数十年で劇的に起きているんですね。
これだってテクノロジーの世界のある種宿命で、常に変化し続けるっていう状態なわけです。
そうすると、これは僕の試験もあるんですけど、いろいろな企業さんがそういった時代の変化に向き合う中で、
例えば企業が用意したプログラムでもって人材を育成していくとか、それまでのセオリー通り、特に日本の場合、年功序列っていうスタイルが長く続いていたので、
そういう形でピラミッド的な組織の構造を作って、エンジニアからマネージャーに上がって、マネージャーから役員に上がってっていう、
そういうパスみたいなものの信頼性みたいなものが劇的に下がってるんですよ。
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特にエンジニアって自分がものを作ってなんぼとか、カンさんも元エンジニアだからわかると思うんですけど、
自分がこういうことをやりたいっていう、結構自律的な意思でもってお仕事されてる方って非常に多いんですね。
っていう中で、やっぱりそういった、いわゆる人事の世界ではメンバーシップ型って呼ばれるんですけど、
そういう会社に属して、その会社が言われるがままのレールに乗っかって、自分を上げていくみたいな方法論がそもそもそぐわなくなってきていると思うんですね。
っていう中でやっぱり大事になってくるのは、いかに自分自身が自分自身のゴールを設定して、
それを組織が持っているゴールと重ね合わせて、お互いに利害がきちっと発生するような状態を作りながら、
対等なパートナーシップを築けるかどうかだと思うんです。
そこの意思勢になるのが、僕はコミュニティ的な関係性の生成だと思っていて、
なぜならコミュニティっていうのは、対等なコミュニケーションが拠り所になっているんです。
今までのメンバーシップ型のような上司がいて部下がいて、上から下に落としていくというコミュニケーションではなく、
それぞれが自立した個人として組織に対して参画をしていくっていう。
そこが在り方としてやっぱり大事になってくるんですね。
もちろん企業なので、そういった縦型の構想っていうのは残るんですけど、
部分的に企業活動の一部がフラットな平行したいろいろな人たちが、
自立的に考えて動いたり学んだりするという環境に移行しているというときに、
参加している人たちが自分で考えて動くということに慣れていく必要があるんですね。
それをある種、今いろいろな企業さんたちが学習しているフェーズだというふうに僕は捉えています。
みんな迷いながらやっているし、自立的に働くとかジョブ型とかいろいろ言われて急激に人種の世界が変化しているんですけど、
それはもうひとえに時代の変化に適応するための試行錯誤なんですよね。
何のための試行錯誤かって言ったら、さっき言った組織と個人、個人と個人がフラットに関わり合う関係づくりなんですよ。
これは僕はいわゆるコミュニティ型の組織だというふうに思っています。
ありがとうございます。
コーチングの方でリーダーシップの育成とか、そのようなことを企業に入らせていただくときに、
使う表現としてビジネスゴールとパーソナルゴール、それぞれ原稿化した上で、
なぜ自分がこの会社でこういうことをしているのか、なぜ自分は今ここにあるのかみたいな、
私は誰、ここはどこ、みたいな感じのところで意義を問い、またその意義を持ってこの会社に主体的に、
この会社のためにっていうところももちろんそうだけども、同時に自分のアジェンダというか、
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意義を持った上でこの会社っていうプラットフォームというか、その場を通して自分はこんなことをやっていきたい、
こんな成長を遂げていきたい、こんなことをこういう人たちと生み出していきたい、みたいなところをする、
一つの場みたいなふうに捉えつつ、そういうものを掛け合わせていきながら、
いろんな人たちのそういうアイディアを足していくときに新しいものが生まれたり、みたいなことも結構あって、
そういうコーチングの側面からビジネスゴールとパーソナルゴールっていう部分のところ、
コミュニティというところの側面にスポットライトを当てて話すと、
そういう表現になるんだというのをめちゃくちゃ面白く聞き入っちゃいました。
僕がすごく尊敬している人に、楽天大学の中山信也さんという方がいらっしゃって、
彼は自己中心的リターっていう造語でその関係性を説明してるんですね。
これすごいしっくりくる表現だなと思って、コミュニティって自己中心的リターの集合体だと思うんです。
どういうことかというと、自分が成し遂げたいことがある。
けど一人だと成し遂げられない。だから仲間と一緒にそれを成し遂げようとする。
だからどういうことが重要かというと、自分のためになることをしながら、
人のためになることも並行して行っていく必要があるわけです。
それが集まって組織となっていくのがある種最強なんですよ。
みんなが実現したいことをやっていたら、組織としてのゴールに近づいていくからなんですよね。
やっぱり組織っていうものは当然できてから時間を減るにつれて、
だんだん本来の目指すべきゴールみたいなものから、ちょっとずつズレていくみたいな状態が生まれるわけですね。
社会からの要請とか売り上げ立てなきゃとか、いろいろある中でその辺のズレが生まれてくる。
だから今はそのズレみたいなものをちょっと補正して、
ちゃんと今までは組織がこれやりなさいというふうにある種、
まあ言い方あれですけど押し付けみたいな状態に個人に対して行っていたコミュニケーションを、
またちょっと元のあるべき姿に戻そうよと。
みんなが一緒に成し遂げたいことがあるからこの組織に参加したんだよね。
じゃあ一緒にお互いに自己中心リターが発揮し合える関係性ってどういう関係性なのかなっていうのを問い直しているのが、
僕はまさに、もときさんがやっていることとか、かんさんとかがやっていることとか、
僕がいろんな企業さんと一緒にやっていることのある種本質なのかなというふうには思っていますね。
面白い、ありがとうございます。
かんさんは今の話を聞きつつ思うことや、また今の社内コミュニティに必要な要素があったところでもいいですけど、
今どんなことを感じていらっしゃいます?
そうですね、最後に話されていた、かんさんの話されていたあたりで、
人事の世界だとキャリア自立というキーワードで、やっぱりいろいろ言われるようになってきて、
最初にメンバーシップ型からジョブ型に、みたいな話になったときに、
どっちかというと、個人を対して突き放すような、
これからの時代は自分で腕を磨いていかなきゃいけないし、
自分でポストも取っていかなきゃいけないし、みたいな、
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少し冷たい感じをしていたんですけど、
それが少しぐるっと一周回って、
やっぱりそれだけじゃないよね、個人だけじゃないよね、というふうに今変わってきているような気もするんですよね。
例えば、資格を取りましょうみたいな話って、技術系の会社なんかが結構あるんですけど、
それも取ったら例えば給料が上がりますとか、手が付きますとか、
その完全なる利口の話ではなくて、
そういうのをお互いに資格というテーマで学び合いながら、
一緒に勉強しながら、ちょっと半分競争みたいなことも組み込みながらですね、
で、高め合って教え合っていこうよ、みたいな、
そういうコミュニティというのはすごく多く増えている。
会社の中でも増えてきていますし、
そういうものがうまく成功していっているんじゃないかなという気がしますね。
で、人事の世界というのも、ビジネスの世界も色々変わってきているけれど、
ぐるっと回ってまた少し、昔ながらじゃないでしょうね、
きっと螺旋でぐるっと回って、ちょっと違う形のつながりとか、
コミュニティというものが今大事にされているんじゃないかなという気がします。
最初にジョブ型入れますって企業が宣言したときに、
言い方あれですけど、若干のリストラクション感みたいなものがあったわけじゃないですか。
特に管理職以上に関してガラガラポンして、
それまで年功序列で上がった人たちに関しても、
いや、今はそういう年功序列で大群作れる時代じゃないからみたいな、
それで一旦落とすみたいなことをやったわけですけど、
そうするとやっぱり反動みたいなものが起きている気がして、
完全に外資のやり方って日本の企業には馴染まないところがあると思うんですよね。
やっぱり元々持っていた昭和的な優しさみたいなものがあったりするし、
逆に創業者の会社が今人事の世界で、
ちゃんとキャリア自立を社員一人一人目配ってやっているんだっていう評価が
逆に戻ってきてるみたいなことも起きてるんですね。
例えばロート製薬さんとかそうなんですけど。
なんかそういう昔ながらの日本の社員に目配せするっていう文脈が、
すごく今度は評価されるようになってきていて、
そこになんかみんなファミリーだよねみたいな感覚とか、
みんな仲間だよねみたいな感覚が、
ちょっとまた乗っかって戻ってきている。
これが欧米的な、ある種01なジョブ型みたいなところと
なんか混ざっていって、一人一人を大事にするみたいな。
そこにSDGsとかサステナビリティみたいなキーワードが入ってきて、
みんなD&Iとか言い出すようになってきて、
なんとなくその優しさが正当化されつつあるっていうのが、
僕今の状況かなと思っていて。
非常になんか日本独自進化を遂げてるって気が、
僕個人的にはちょっとしてるんですけど。
簡単にいかがですよね。
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確かにそんな感じはしますね。
昨日までやっていたHRカンファレンスっていう、
日本の人ジョブさんっていうところを主催しているテーマで、
いくつかセッションも聞いたんですけども、
その中でも、もちろんジョブ型的な話もありましたけども、
どっちかというと、例えばその越境学習みたいなテーマで、
自分の組織、自分の会社の中にいるだけでは得られない経験とか、
人脈とか、あるいはその外に出て行って違うことをやることで、
自分の得意にまた再発見するとかですね、
磨きをかけるみたいなことができて、
逆にまた戻ってくることで、
その元いた組織に対してプラスの効果があるみたいな話も、
すごく興味深かったですし、
あとアルムナイネットワークみたいな、
卒業生と繋がるですね、
会社を辞めた人って昔は少しその、
裏切り者的な価値観で、
この俺たちの村を飛び出していった奴はもう知らんみたいな感じだったんですけど、
でもそれって実はもったいないことで、
そこの人って自分たちの会社のやり方も知っているし、
自分たちの仲間との繋がりもあるし、
一方で新しく出て行った人との繋がりっていうのもあって、
また違う業界に行ったら、違う業界に行ったら何かコラボができるとかですね、
そんなこともあるんで、
今日はテーマが社内コミュニティですけども、
少し大きく捉えると、
そういう外に出て行った方も含めて、
一緒にやっていくっていうアルムナイネットワークみたいなものも、
今の時代の新しいコミュニティみたいな話なのかなと、
そんな感じがしています。
すごくそこのところもっと聞きたいなというふうに、
ちょっと前から思ってたんですけれども、
お二人が感じる、
コミュニティ、社内コミュニティとか、
そういう仕掛けという形で、
実際に今お話してくださったような、
主体的なものが活性化されていくような、
そういうコミュニティが社内でなされていくために、
よくあるドゥーズとドンズみたいな、
やると良いことやっちゃいけないこと、
みたいなことであったり、
またどういう切り取り方をしていくかみたいな、
どこのコミュニティと、
どこにどういう作り方をしていくか、
いろんなものが存在するかなというふうに思うんですけれども、
そういう今までのご経験の中でうまくいくことと、
こういうのやったらちょっとうまくいかない失敗例とか、
もしあったら聞きたいなというふうに思うんですが、
いかがですか?
そうですね。
さっきちょっとしゃべると思ってもう一つあったのは、
コロナの話がやっぱりあるかなと思っていて、
最初に新入社員研修の話もじらっとしましたけど、
去年おととしぐらいは本当にみんな自宅からリモートで入っていて、
科目が教える中身コンテンツは伝わるのかもしれないんですけれども、
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そこでお互いに学んでいる者同士のつながりというのは全くなくてですね、
そこがやっぱり今年度入ってから、
2023年になってからは少しずつ取り戻してきて、
そういうコミュニティというつながりの価値というのをですね、
新入社員たちもそうですし、そこに関わる私たち人事とか先輩たちも、
同じように再発見している感がすごくあるなというのは、
うちの会社の中では思いますね。
そういう意味では、つながりというキーワードというよりは、
学び合い、高め合いみたいな、そういう教え教わりみたいな、
一方通行ではない、特に上下関係のない、
対等な関係でうまくやっていくというのが、
その成功ルーズみたいな形かなと思いますね。
さっきちょっと資格取得の話をしましたけど、
例えばうちの社内には、資加速というコミュニティがあってですね、
資格取得を加速しようみたいなキーワードで、
ある現場の女性社員が立ち上げてくれたんですけど、
すごく、最初はごく一部の資格に対してだけの
勉強会みたいな形でやってたんですけども、
だんだん資加速いくと学ぶ意欲が湧くらしいよとか、
すごい人もたまに来るらしいよみたいな口コミで
いろんな話が増えていって、その学びのコミュニティが
すごく広がっていってですね、実際にそこで学んだ人たちが
どんどんどんどん資格取っていって、
AWSというクラウドの技術がありますけども、
AWSの12個の資格を全部取った12巻みたいなものの人が
ボンボン出てくるみたいな、そんなことも起きていて、
そういう繋がりを最当な形でやるのと、
またちょっとした遊び心を入れていくみたいな、
ネーミングもそうですし、イベントもすごいゆるゆるに
やってるんですよね。私も覗いたことありますけども、
超ゆるゆるで大丈夫かと思うんですが、
そこの感じが非常に、やっぱり人を集めるコミュニティ
っていうのに必須な遊び心みたいなところもあるのかなと、
そんなことを感じました。
うまくいく、いかない、いろんなケースあるんですけど、
だいたいコミュニティがこけるときって、
社内コミュニティとか特にありがちなんですけど、
一番多いのは外野の声気にしすぎるんですよ。
特に上からの。
これKPIはとかよく聞かれるんですけど、
コミュニティほどKPI設計が難しいもんってないわけですよね。
もう間接的な効果しかないものの塊なので、
じゃあ売り上げが上がるかっていったら、
直接的にそれがそうだって説明つかないですし、
じゃあエンゲージメントサービスしてスコアが上がる
みたいなのもいろんな因果があるんで、
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結局上司が嫌なやつだったら
エンゲージメントサービスが下がるんですよ。
どんなにコミュニティが頑張ったって。
だからそこもあんまり信頼性担保できない。
っていうときに、かっちり決めすぎて、
例えば年に何回イベント絶対やりましょうとか、
ここにいくら予算つけて、
それを業務としてしっかりやっていこうとか、
そういうのやるとだいたいうまくいかないんです。
ただ僕がNTTデータさんサポートしてるんですけど、
NTTデータさんの中の社内コミュニティは、
まさにかんさんがおっしゃるような
技術者が学びのために作ったコミュニティって
たくさんあるんですけど、2種類あって、
いわゆる勝手コミュニティ。
自発的にこういうことを勉強したい、
AWS勉強したい、Azure勉強したいとか、
そういう専門的な領域があって、
それに対して勉強したいエンジニアとかが
主に立ち上げて、
Teamsとかでコミュニケーションが始まった。
そういうコミュニティと、
部署の業務として立ち上がったコミュニティと
2種類あるんです。
むしろ難しいのは後者なんですよ、だから。
自分自身がこういうことをやっていきたいっていう
内発的動機みたいなものがまずあって、
それに対して共感が周りに生まれて、
仲間が集まってくるっていうのが
コミュニティ的なチーム形成なんですけど、
やっぱ上からやれと言われてできたものって、
それが醸成されづらいんですよね。
しかも大体そういう組織が立ち上げたコミュニティって、
さっき言ったKPI絶対出せって言われるんで、
定量的に評価しなさいとか言うわけですよ。
じゃあどういう風にやる?
じゃあイベントの動員をKPIにしようか?
そういうことでやったら失敗するわけです。
人数。
そんな風にしてガチガチでやらない?
いかに自分たちの自律的にこういうことをやりたい
という気持ちと、
さっきの自己中心的に言ったかまさにそうなんですけど、
組織の利害みたいなものを擦り合わせて、
これやることでちゃんと組織全体に利益あるよね、
だからやらせてみたいな感じで、
上手にネゴシエーションしながら進められるコミュニティマネージャーが
結局コミュニティ成功させられるんですよ。
適度に実績とかも出しながら。
そこのバランス差事加減というのが結局のところ
社内コミュニティはある種すべてかなって僕は思ってます。
もう、かんさんがおっしゃってくださったところ含め
めちゃくちゃ綺麗にまとめてくださった感があるんですけども。
ほんと難しいですよね。
難しいですね。
業務コミュニティっていうのはほんとになかなかいろんな制約があり
本当の意味のコミュニティの良さがうまく作りにくいですよね。
その中でも突き抜けて、
僕組としては業務で部署で与えられたものかもしれないけども、
俺はこの中でそれをやってやるんだとか、
私はこの器をうまく使ってこんなことやってみるわみたいな人が
土壌とすると急に化けたりしますしね。
結局コミュニティをドライブするのって個人の健全な野心だと僕は思うんです。
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健全な野心をいかに持っていくか、
そして組織全体として健全な野心が持てる会社にしていくか
そこが肝なんですよ。
それで結局種を植えても、育てない土壌の上に種を植えても目は吹かないですから
土壌としての組織全体の文化っていうのがきちんとある状態で
健全な野心というものを植えて育てられる環境を整えていかなきゃならない。
それなしにコミュニティやれって言ってもまず失敗するんで、
そこに対する問いかけは組織の中で
そういったコミュニティを盛り上げたいと思ってらっしゃる方が
もしいるんだとすれば一番意識してほしいポイントかなと思います。
一人一人そういうところも引き出していきながら、声を出していきながら
本当にそこの願いがある人たちがオーガニックにできていくものであって
人が小道かけでまたトップから降りてきたもので作ろうとすると
やっぱりうまくいかなくてっていう
純粋性とかオーガニック性みたいなところがすごく良いところであり
パワフルなところでありまた難しさもあるようなところみたいなところで
すごく面白いなと思って聞かせていただいてました。
あっという間にもう20分ちょっと経っているので
一回ここで着地しつつ
ルームに対して会話をオープンにしていきたいと思います。
ひとまずあずさん、かんさんありがとうございました。
ありがとうございました。
CAMは2005年にアメリカに設立され
3000人以上のプロコーチを輩出してきたICF認定コーチングスクールです。
CAMやその日本支部であるCAM JAPANについて知りたい方は
camjapan.jpでご検索ください。
それではまた次回お会いしましょう。
